庆祝格力电器成立20周年演讲

第一篇：庆祝格力电器成立20周年演讲

庆祝格力电器成立20周年演讲

——接过胜利的大旗，奋往直前！

光阴似箭，日月如梭，20年弹指一挥。今天，格力电器迎来了自己的20华诞。回想上世纪90年代初，首批格力人怀抱一腔热情，带着憧憬的梦想，走上了艰难的创业之路！在成立至今的整整20年时间里，格力人抓住机遇，拼搏进取，在改革开放的大潮中接受洗礼，经受考验；在复杂多变的市场中奋发有为，阔步前进，取得了一个又一个成绩，实现了一次又一次跨越。从一个不为人知的小企业雄居为行业霸主。回首过去，我们感慨万千，曾经的光荣与梦想，曾经的汗水和泪水，如今都化作格力电器最珍贵的财富，永远铭刻在每一个格力人的心中。

格力的20年，是成长的20年，更是胜利的20年。从当初只有一条简陋的生产线，成长为拥有8大生产基地的家电龙头；从当初名不见经传的海利，到现在的世界名牌格力，20年磨一剑，铸就了格力空调行业内坚不可摧的品牌形象。20年前的格力，是一个年产量不足2万台窗式空调的小企业；今天的格力，是一个年产家用空调5000万台，商用空调550万台的行业第一。格力空调从1995年成为国内产销量第一之后，又在2005年成为世界销量第一，并且保持至今。这些成绩令人感动，更令人惊讶。面对这些成绩，我们无不为之而激动和振奋，无不为格力电器的崛起而骄傲和自豪。

20年风雨坎坷，20年励精图治，20年艰苦创业，20年硕果辉煌。骄人的的成绩来之不易，个中酸甜苦辣也只有局中人知晓。作为今年才加入格力的新人，我认为格力的成功源于六个字：专注、创新、严谨。可以这么说，20年来格力就做了一件事，造空调，造好空调！面对其他行业的高利润，格力不为所动，专注于自己擅长的领域，终于超越了一个个对手，登峰造极。为了掌握核心科技，我们的领导定出了在科研投入上不设上限的方针，使得格力成为广东乃至全国最具科技创新能力的企业之一也就不足为奇了。而严谨则是每一个格力人的做事原则。记得刚分到部门的时候，第一次写的文件就受到了领导的批评，因为我很多句子没有写句号。这件事情给我留下了深刻的印象，它教会我在格力，做事情必须严谨认真，因为严谨的工作作风，是我们事业成败的重要因素。

一部创业史，廿年辉煌路！当荣誉的花环被一次次戴在我们头上的时候，我们不能忘记长期关怀、支持我们的各级领导，不能忘记那些为企业的发展做出过巨大贡献的新老同志们，没有你们的埋头苦干、任劳任怨，我们这些新人就不能享受到在这著名企业里面锻炼的殊荣。你们为了企业的发展而炮架舍业、无私奉献，企业不会忘记你们，所有格力人不会忘记你们，让我们在这个洋溢着快乐的日子里，让我们在这个充满着感动的日子里，向所有关心格力的人们，向所有为格力倾注心血的人们致以最崇高的敬意，献上最衷心的祝福！

历史是我们的财富，未来是我们的希望，2011届新人的加入为格力电器注入了新鲜的血液，我们也理所当然的要接过格力这面大旗继续扛下去。创百年企业，格力电器今后的路还很长，困难和挑战还有更多，但我们永远相信：只要我们坚定信心，团结奋进，我们的事业将无坚不摧，无往不胜。让全体格力电器人团结起来，振奋精神，与时俱进，再次吹响创业的号角，续写格力电器光辉灿烂的明天！

第二篇：格力电器董事长董明珠演讲

新浪财经讯 “2015正和岛岛邻大会”于6月12日-13日在北京举办。格力电器董事长董明珠出席并演讲。

格力手机与众不同 不对市场销售

董明珠在谈到格力手机时表示，格力手机的特色是“智能物联”，在手机上植入了无线模块，可以远程监控，遥控电器，还可以买格力的产品，甚至可以给企业设计软件，企业的管理通过格力手机就可以解决。董明珠同时表示，格力手机根本不对市场销售，团购都来不及。“最近有人说手机是红海，你还挤进去干什么？我认为，手机到底是不是红海取决于企业有没有技术和质量来支撑”。

在谈到当前大热的互联网思维时，董明珠直言，互联网仅仅是个工具，格力是使用互联网最好的企业，如果格力空调坏了，格力总部马上可以监测到运行状况，派人维修，消费者都不用打电话求助。董明珠强调创新的重要性，但“不要把互联网捧得像神一样，最后自己都不知道自己该干什么”。

至于有人问道打算在格力干多少年，董明珠称，“生命不止，战斗不息”。

以下为内容精编：

董明珠：今天，希望大家来分享我们的成功，我在这里将毫不保留地，把我们格力电器的成长过程，以及在这个过程中我们感悟到的东西和大家分享。

为了梦想 跑去省里反映情况

在2004年的时候，我们进行了一场非常激烈的博弈，当时中国非常流行一个大的行动，哪个城市能引进一个世界500强，这个城市就非常了不起，珠海当时也迫切地希望能有一个世界500强落脚在珠海。他们看中了格力电器，2004年底，我们的销售额是138亿，跟世界500强相比，还是很小的。政府就极力地想促成这件事情。

作为我个人来讲，收购格力电器对我个人有什么好处？当时给我们的条件是个人年收入可以拿到8000万，而我在格力电器的年薪才几十万。后来我想，既使珠海有了一个世界500强，但它不是中国的，更不是我们自己创造的。反之，通过这么多年的努力，格力电器早已小有成就，也找到了规律，尽管我们有挑战，但我觉得我们还是非常有信心的。我的梦想是，有一天我们自己打造一个世界500强的企业，所以当时我就激烈地反对。但珠海市领导希望卖掉，我就跑到省里去反映，我讲了不卖的理由，中国的中华牙膏非常有名，但今天已经不在了，它被外国的企业收走了，还是那些人、还是那些材料，但做的不是我们的品牌。当然我还举了很多的例子。当时省里领导没有表态，我想我完了。

不过没有多久，上面就派了一个调查组来调查，调查后就说不卖了。

在2004-2014年的10年当中，我们从130亿做到了1400亿，我们终于以自己的品牌走进了世界500强，最高兴的是，我们不是500强的末尾，我们排在了第385位。竞争行业家电类我们是世界第一，这就是我们中国的骄傲，这是我们企业家的责任，我们应该做的事情。

当时如果卖掉的话是9亿，我们国家的税收能有多少？我们股民有什么利益？我们去年给股民的分红，1股是3块，10送30，是所有上市公司历史上最好的一个企业。今年我们还做了10送10的股权配赠。

格力电器一直坚守自己的责任，我们的责任是对消费者负责任，对股民负责任，同时对这个国家和社会负责任。把这三个责任想清楚，我相信这个企业一定是有战斗力、生命力、竞争力。

我想说一个小故事，13年前，我走进大会堂的时候，我就说这里用的空调不是我的，我一定要让他用上我们的空调。嘴喊没有用，凭什么用你的？你的技术要比别人好，别人才可能用你的。这10年来，我们精心研究技术、精心培养人才、精心设计百年企业发展的战略。所以我们终于能靠自己的实力走进了人民大会堂。

分享了这么多开心的事情，格力电器究竟是怎么做到的？这么多年来，我们坚守了一个理念——创新。最近，我们在股东大会上说，国家主张创新，但不主张你偷人。偷只是短暂的，不可能持续，中国要想成为一个大国、强国，必须要走自主创新的道路，创新最重要的落脚点是要在自主上面做文章，如果没有自主，我们的创新等于是在一个沙漠上盖大厦，最终还是依然要倒下。

治理企业先立制度

格力电器在发展过程当中，从1991年的1亿做到2014年的1400亿，这不仅仅是数字的变化，更重要的是体制发生了变化。我们的数字在一瞬间可以做得很漂亮，但这往往是不可持续性的。如果要想可持续发展，一定是在制度上做文章。

1995年，格力电器做了一个很大的文章，制度建设。当时我们遇到一个最大的困境，整个营销队伍集体离开。因为格力电器给他们的待遇太差，千分之八的提成。但隔壁的一个空调厂给的提成是5%。那个企业今天是不是存在呢？那个企业已经没有了。所以，我们的很多工作人员、我们的手下是逐利而行的，企业要制定一个很好的制度，让那些有志向的人在这个平台上有好发展的机会。(反过来，在选择职业的时候，不是要看企业给你多少钱，要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件。)

公司遇到这样的问题，叫我回来，我当时是不情愿的，1994年格力做了4.6亿，我一个人做了1.6亿。那年我拿了100多万的奖金，回来当部长拿10万块钱的收入，从哪个角度讲我都不想回来(每个人都有一点点私心嘛)。再说，回来干部长就是得罪人的事儿。但反过来想，要是企业没有了，我还能做销售吗？所以想了很久之后还是决心回来。此外，我觉得，一个人的财富再多，如果你不能让更多的人在你创造财富的时候，得到共同的分享，那你这个财富创造得也没有价值。

回来当部长的时候我蒙了，我们讲沿海地区、广东地区是一个前沿地区，是一个开放的地方，但当时我们的企业比内地的国企还要严峻：人员之间没有规章制度、没有行为标准。

大家都知道现在在反腐败，大家以为腐败的问题是政府的，错了，企业内部也有腐败。我当部长的时候，发现我们的腐败问题非常严重。我觉得不是有权的地方才有腐败，有交易的地方就可能有腐败。我们企业在淡旺季特别明显，淡季没人拿货，我们的人就坐在那里喝茶，甚至有人从家里带点儿吃的来聊天，非常休闲、优雅地渡过一天，没有任何压力。很多人希望不要有压力，错了，人的一生一定要有压力才活得有意义，没有压力就没有意义，因为有压力就有挑战精神，你就能取得成功。如果什么都是随手而来的，那不叫挑战，随手而拿的东西、轻而易举得到的东西，这种成功的快感是没有价值的。

当时格力电器不是直接的裙带关系，但朋友关系、熟人关系特别多。首先以最高领导为代表，作为高管自己并没有意识到，但他从广西带来的人认为自己有这样的后台，他就可以为所欲为。所有的人慢慢的在无形当中形成一个氛围，这个人不能得罪、那个人不能得罪，所有人都是察言观色在办事，这样的企业你们认为会有希望吗？那时候，别人一讲到格力电器，只有两个字——太黑。到格力电器，哪怕是招工都得花钱，就连搬运工也有腐败。

在不同层面都有腐败(交易)，企业的品牌形象怎么可能起来呢？我当时用了一个很笨的办法，在制度上下工夫，把每个岗位的标准、要求挂在墙上，大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。

当时我立了个规矩，上班时间不能吃东西，早晨不准迟到。我的办公室是透明玻璃的，每天都会看着他们，所以最开始我们解决了迟到的问题。但不吃东西的事情，大家都觉得我可能是说说而已，有一天他们正在吃的时候被我看见了，这时候下班铃声刚好响了，我反过来问他，你们嘴在吃东西的时候铃响了没有，所以一人罚款50元。那时候在后勤工作的人员，最高的工资也就是800块钱(1995年)，50块钱对他们来讲还是蛮心痛的，个个都求饶。我说不行，必须罚，那个带吃的人罚100。这件事情大家看起来是很简单的事情，但是这件事情一下子就改变了大家，到现在为止他们绝对不会带吃的到公司来。

这个小事对企业发展重要吗？非常重要！细节决定成败，我们对小事都不重视，时间一久就成了大事儿，当一个企业出大问题的时候，你再想把这个企业搞好，就难上加难。因为我在管理上严格，所以成立了纪检办。它是一种正能量和负能量的关系，但当你弘扬一种正气的时候，大部分人还是支持你的。

这是我干的第一件事儿，接下来说说我做的第二件事。

重拳打击腐败波及领导 被人劝说仍坚持

当时，我们总经理从广西带来一个人(现在退了)，专门负责开票，想给谁开就给谁开。我回去后马上对他的帐目进行清理，发现了重大问题，针对这个问题我就立了一个规矩，你开票的没有权力给谁发货，财务通知你给谁发货你才能开单。这个制度定下来以后无形之中把他约束了，他就做不了假，也不可能搞关系。

不瞒大家说，你说是有意也好、无意也好，但作为领导干部带来的人，就应该比别人的要求要高一倍，这是第一个要做的事情。后来，一个经销商没有钱他却把货给发了，另外一家有钱在帐上却没有发货，我不管他如何解释，所有的理由我都认为不成立，错了是失职，有意发就更严重。

当时罚他100块钱(他的工资是800块钱)，我不知道他后面有多少交易，100块钱对他可能不重要，但面子很重要吧？所以只要出现问题的现象，都会在全公司通报。我这一通报别人就在想，董明珠好厉害，老总带来的人她也敢搞，在全公司都引起了反应，大家觉得董明珠太牛了。别人认为我是比较好斗的，确实也是好斗，你不斗怎么行？这些行为不斗，那你跟他们一样了，回去当部长又有什么意义呢？

通报完这个事情以后，我降了他一级工资，意味着他这一辈子都要比别人一个月少挣八九十块，他就很着急。当时有人讲，董明珠做人的工作要慢慢来，你要注意一点，搞大了以后对你自己不好。我想我现在不是做人的事情，我是做企业的制度建设问题，凭什么要慢慢来？

当时我就预见到，老板肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我过去了，我跟老总讲，我跟你对着干干什么？我做这件事情是维护企业的利益(就是维护你的利益)。你知道吗？不是我跟你过不不去，是他和你过不去，你知道底下的人在说什么吗？员工对这个企业一旦没有信心，这个企业还能谈发展吗？还能谈生存吗？

有一句话叫“无欲则刚”，我没什么欲望、没什么要求，你叫我干我就把事情干好，我把权力用足、用透、用好。

在座的有当副手的请记住，回去要对你的最高领导负责任、对企业要负责任、对你的权力要负责任。

除了对内的调整，对外也要调整。

从我当部长开始起，我要求所有的经销商必须打款提货，这个政策一出，上下都反对，说什么时代了，你董明珠敢叫人家打钱才能拿货，不打钱怎么办？一年都没有得卖了。后来我跟他们讲了一个通俗的道理，世界上的活人是99%，你一定要用阳光的心态去看这个市场、看这样的人群，你就会做得很开心。

出了这个政策以后，就决定必须是钱到才能发货，很多人就抗议，抗议也不行。我跟他们讲，“县官不如现管”，今天我是部长我说了算。这个决定做完以后，一下子就改变了我们格力电器的运营模式，所有的经销商必须来钱发货。

那年我们公司纯利1亿(1995年)。应该说是从那一年开始，整个形势发生了变化。过去我们是跟随型的，一下子变成了掌控型的。过去我们靠银行贷款，但是格力电器因为我这种模式，从1997年42亿的销售发展到了2014年的1400亿的销售，从1997年到现在为止，没有一分钱的银行贷款。现在很多中小企业说最缺资金，你错了，你缺的不是资金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是寻找正确的合作伙伴。

人家说我是营销高手、营销女皇，但我跟你说，我没有任何诀窍，我只有两个字——诚信，一定要让你的经销商、合作者跟你共赢，在这个基础上任何决策别人都会相信你，别人也会听你的。如果我们老是想到自己的利益，你的决策就实现不了了。

很多企业背后倒的原因是什么？很多人总结了很多的原因。有人说市场竞争太恶劣，我认为不对，真正的原因是背后的制度没有建好，形成的交易、内外勾结导致企业无法经营下去，这是最根本的问题。

格力手机与众不同 不对市场销售

最近有人说手机是红海，你还挤进去干什么？你这个投资肯定是失败的，我不这样看。在座的肯定都用手机，没有手机肯定不行，手机到底是不是红海呢？红海取决于你这个企业有没有技术和质量来支撑。

格力电器进去(手机市场)，我不是一个不同的手机，我是一个智能物联手机，这就是我的竞争力。我们(的手机)出来以后，根本不对市场销售，团购都来不及，因为我们增加了无线的功能，我们的手机可以远程监控家里的安防，可以把所有的电器远程遥控、指挥，还可以在上面买我们的电器产品……我们甚至可以给企业设计软件，企业的管理通过我们的手机就可以解决了。别人说这是红海别进去，我就偏要进去。

做不到这两点，怎称得上是人才？

自主培养人才很重要，没有人才不可能有技术。

现在一讲到创新，第一想到的就是有什么技术，但真正的创新技术是你的结果表现，真正的创新在于这个过程。

我那天开股东会的时候说，格力电器这三年时间有无数个第一，这个第一也是靠我们长期以来逐渐积累实现的。

实现一：双百亿，给国家纳税100亿、利润100亿。

实现二：单品超过1000亿。

实现三：去年双双突破140亿，给国家纳税150亿。

从这方面来讲说，没有好的人才队伍，不是自己培养的人才队伍，是不可能创造出新的技术，也不可能改变别人。

我们曾经盲目地追求所谓的“人才就是来一个专家，帮我们开发一个产品。”错了！我这是有经验教训的。

2000年的时候，公司来了一个专家，我们很开心他能帮我们研发一个可以节约40块钱成本的产品。这个产品给消费者带来了什么改变呢？我看到以后特生气，空调打开后，你要走到跟前看看有没有风，才能确认它是否在工作。原来他就是这样节约成本的，所以后来我们果断把这个产品彻底停掉了。更气人的是，他带了一个技术团队天天就干一件事，跟经销商勾兑、吃饭、产品质量好不好根本不关心。发现这个问题以后我们就把他给免了。

什么样的人是人才？一定要忠诚，我倡导的是奉献精神。如果每个人都只顾自己，当你遇到困难的时候是没有人帮助你的；如果每一个人都伸出一只手帮助别人，这就是正能量。所以选择人才的时候，第一点，一定要忠诚、要有奉献精神。

我们的物质生活是丰富了，但我们现在缺的是精神，我们中国人要想走自主创新的道路，要让中国真正在世界上强大，第一不可缺失的就是奉献精神。有了奉献精神才能得到更多人对你的援助，我们才能真正地抱团、真正地共同地发展。所以人才的培养当中，我们也坚守了这样的一个信念。

第二点是能力。格力电器现在有8000多个研发人员，去年美国人也在这儿挖人，现在我没地方挖人，因为全世界空调我最好。我说我愿意当黄埔军校，但是你慢一点吧，我培养人才赶不上你挖人的速度，还是会比较麻烦。所以这一点来讲，企业在发展过程当中，要找到自己的核心，不要被外界诱惑，切忌不要跟风，坚守自己的信念，你的目标锁定就要坚持下去，既使再大的困难也要坚守，我相信总有一天你会成功。

互动环节：

不要把互联网捧得像神一样

问：这么多年，无论多焦躁的时代，你都是用自己坚定的脚步，按照自己的节奏在走，没有被打乱过，今天早晨东华说，大家天天把互联网举得这么高，这可害死人。这是一个我特别想问的问题。今天这个时代变化特别快，您和格力，您觉得你们未来最大的局限会在哪里？

董明珠：很多人问说，董明珠，你们现在有什么困难，我说没困难。困难，我每天都要面对，我们每天都会出现新的问题，我们最大的特点就是解决问题，而不是看到问题退缩。

此外，没有人能讲清楚互联网是一个什么东西，我的理解是，互联网就是一个工具。格力电器的互联网用得是最好的，只是我们没有在外面表达它，互联网跟制造业有关系吗？有！过去，消费者用的格力空调如果坏了，他必须打电话求助，现在不是了，我在总部就可以监控到所有空调的运行状况。有一个客户他觉得还没有什么问题，但我们总部就通过数据分析发现问题了，马上派人到他家里面修理。

只要是有创新思想的人，互联网对你来说都是有用的，但是互联网就是一个工具，不要把互联网捧得像神一样，最后自己都不知道自己该干什么。

我要在格力奋斗多少年？

夏华：你决定在格力干多少年？

董明珠：生命不止，战斗部息。

夏华：未来，格力会是一个什么样的企业？

董明珠：我觉得，中国一定要有大的企业带动中小企业的发展，中国一定要做出顶级企业来，但这个顶级企业不是为了大而做大，他是一种责任，帮助中小企业在品质控制上做好。你看德国的奔驰和宝马，在德国是最大的企业，但德国有无数个小企业，他这些小企业是随着大企业的发展而发展的。金融危机让很多企业倒闭了，但和格力一起配套的中小企业没有一个倒下，而且活得很好。

夏华：我好多朋友说，跟格力合作很有难度，不容易合作，因为格力太强大，董总太自信，但我感觉没那么难。

董明珠：不是难。我们中国有一个最大的毛病就是关系学，以为关系搞好了问题就解决了，我恰恰认为关系搞好了也没有用，质量搞好了才是最好的。

和周鸿祎聊了些啥？

夏华：前不久周鸿祎也去您那儿，挺想跟您合作的，为什么最后没合作？

董明珠：就是一个交流，交流以后还是可以有大家共同讨论的东西，也有合作。做事情，不是说今天一讲明天就做成的，首先双方的企业文化认同非常重要，要适应双方。第二，技术要进行互补。企业技术是可以去研发出来的，但管理如果平台不建好的话，其他东西包括所谓的竞争力是短暂的，是不可持续的。我们格力电器考虑的是可持续发展，做任何一个决策，不是只看今天，而是要看未来三年、五年甚至于更长的时间，能不能保证这个决策是正确的，非常重要。

问：刚才您讲了制度、技术，我想问在您起步的时候，实际上德国和日本，无论是从技术还是制度环节来讲都比您强，您最后凭什么战胜了他们，取得世界第一的地位。

董明珠：我讲一个故事来回答你。原来公司有一个不成文的规定，我个人认为是比较正确的思路。大家都主张我们的技术人员走出去，技术人员到市场上去了解情况，回来就能开发产品。后来我就跟他定义这叫模仿，你永远没有自己的思想，我们的技术人员要研究消费者需要什么，就去看消费者内心的东西，那才是我们要去开发的。

所以我们这三年来格力真正实现了原创性，这是对我们来说一个极大的挑战。

第三篇：格力电器渠道结构浅析

格力电器渠道结构浅析

(2009-11-20 14:55:58)转载▼ 标签： 分类： 企业营销分析

杂谈

一、格力电器股份有限公司简介

格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

“格力”品牌空调，是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

二、格力电器渠道结构分析 ①渠道短（渠道结构扁平化）

格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。

从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。

由于渠道结构扁平化有以下几种优势：

第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。利于企业更好的开发产品

第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。

第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。

但是选择直接渠道也会有一定的弊端： 第一，销售队伍庞大，管理难度大

第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便

第三，不一定能够产生更高的分销效率。一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。

②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。

但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力选择去合作。但目前在格力的渠道中，专卖店和专营店是主流，尤其是专卖店，并且今后仍然是他们的大力发展的方向。

③选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

附注：2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。

面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。

事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。2003格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。

格力电器为何要得罪 “渠道王者”？细看一下格力电器财报就能得到一些答案：格力电器在最近三年中空调及配件销售额同比增长均在20%以上，而其毛利率却出现了三年负增长。比较众多的家电上市公司，前5名采购比重越高的企业，则其利润率水平越低，而对大渠道依赖不是太重的企业，则其利润率水平反而较高。原本利润率水平不足1%的家电业，在渠道面前正在谋求变化，而格力电器只不过是先行者之一。

第四篇：格力电器营销策略

格力电器营销策略

时间:2006-07-18 00:00来源: 作者:

现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因此，逐步掌握了市场的主动权。1999年，格力空调销售额超过60亿元，位居全国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，销售业绩平均以每年30％的速度递增。在市场竞争的实践中，格力人摸索出一套独具风格的销售经验。

专业生产专业销售

党的十五大为国企改革拓宽了思路。格力电器结合自身特点，扬长避短，选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型国有企业，弘扬民族品牌，振兴民族工业是格力义不容辞的责任。格力的目标是生产世界上最好的空调产品，做世界级的企业。

配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，我们认为，销售工作也应该落实在“专”字上。因此，格力选择了专业经销商作为合作伙伴。我们有这么一个观点：空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑，我们把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明，这种销售方式相当有效，格力空调在消费者中口碑十分好。

与有些厂家看中售后服务不同，格力人的服务注重服务内容，注重从心理上消除消费者的后顾之忧。我们认为，空调服务应该贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，我们在全国各地建立完善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务上，格力有数千家特约维修点，维修人员呼之即来，来之能干。三重服务的保障使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌，为消费者服务的积极性也更高。

与其他企业不同，格力不靠广告“轰炸”，不靠吹嘘“售后服务”，格力靠消费者的互相推荐，靠口碑。短短几年，累积销售达10000多万台（套），使用格力空调的消费者越来越多，至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明，找专业经销商作合作伙伴，是格力攻取市场、占领市场的正确选择。遵循市场规律灵活操作

空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用，而且普遍采用“年终返利”的手段。我们的大户政策借鉴了这种做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原则”贯穿其中，形成长久稳定的合作关系。

销售工作要和社会各界打交道，因此，再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售政策，不是政策本身制订得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让

消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使1999年的销量突破150万台套，有18个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达20000台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。

厂商双赢 为消费者服务

近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。厂、商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，双方目标是一致的，都是靠市场创造效益。双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。

“消费者是衣食父母”。只有厂商携手，平等互利，才能从根本上为消费者搞好服务；也只有为消费者提供好的产品和好的服务，才是双方的出路所在。目前空调经营只有微利可图，保证商家有钱可赚，才能不挫伤他们的积极性。这就要求为企业服务的同时，还要深入到经销商中去倾听他们的呼声和反映，根据市场情况及时调整生产政策。

因此，在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，一旦真正合作起来后，就要以商家为中心，操作过程要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性，大家一起维护“格力”品牌。

第五篇：格力电器企业文化分析

格力电器的企业文化分析

一、格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司

二、格力电器公司的简介：

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年前三季度实现销售收入351.12亿元，全年预计实现净利润19.50亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续6年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

三、格力电器公司企业文化：

企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者

管理理念：创新永无止境

管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化

服务理念：您的每一件小事都是格力的大事

人力资源理念：以人为本

愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌

使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境核心价值观：少说空话、多干实事

质量第一、顾客满意

忠诚友善、勤奋进取

诚信经营、多方共赢

爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公

【企训】

忠诚、友善、勤奋、进取

【企魂】

给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

【企略】

运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种

声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

格力公司企业文化以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度，从而形

成了外拓内敛的求实文化，又紧密结合中国改革开放的实际情况、围绕当代“以

人为本”构建和谐社会和向全球化发展潮流的具有“格力”特色的企业文化，这独

特的企业文化，支撑公司始终如一地坚持追求卓越、勇于创新，提高人类生活质

量，促进社会进步，为社会创造最大财富。

实－－是诚实、实干、实事求是、实实在在“实”体现在公司战略上是实事求是，求真务实，心无旁骛地坚持走专业化和

稳健发展之路；在市场经营上是反对不实的宣传，实实在在地通过优质产品来满

足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多

做实事，少说空话的务实工作作风；在员工身上保持优良品德，“做诚实人、说

老实话、干实在事”，杜绝弄虚作假。

信－－是信念、信任、诚信、守信和信义

精心打造优质产品，为人类提供舒适生活环境，是全体员工的坚定信念，是

信仰之所在。

信任是公司用人机制的“唯才是举”；公司领导对中层干部的信任、授权以及

中层干部对基层员工和员工之间的彼此信任。

诚信是我们的经营理念。对消费者的诚信，是“不拿消费者做试验品”，以高

品质的产品、服务奉献给全球客户；对经销商、供应商的诚信，是结成战略伙伴

关系，实现多方共赢的局面；对股东的诚信，就是慎重决策，竭力所为，为股东

创造最大价值；对相关方诚信，是坚守信用和道义，依法纳税，构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。

廉－－是廉洁奉公、严于律己

公司是员工赖以生存和发展的基础，企业的发展决定员工的前途和出路，只

有企业发展，员工才有希望。全体员工廉洁奉公、克已为人可以形成强大的动力，形成良好的企业精神风貌，所有员工凝成一股合力向目标奋进；而全体员工爱岗

敬业、无私奉献又是公司成功的有力保证。

新－－是创新、开拓、进取

公司通过不断进行技术、管理和营销创新，从而不断创造辉煌。公司鼓励创

新，要求员工尊重科学但要勇于创新、遵守制度但要善于突破、脚踏实地但要努

力向上，创造出更大价值。

礼－－是尊重、平等、友善、团结和协作

公司以人为本，尊重员工。建立全程式（培养、锻炼、任用、提拔）“任人

唯贤，人尽其才”的人力资源体系；要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以

礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。

格力企业文化是以“实”为基础,衍生出 “信”“廉”“新”“礼”。

同时，格力公司将社会责任感内化为企业文化。在汶川地震及玉树地震等

举国哀悼的时刻，格力分别宣布捐款600万、1000万，用于支援灾区重建。责

任感是一种主人翁意识，是将相关事务纳入自身义务的思想意识。作为公民，每个人都是我们这个社会的组成份子，当一个公民意识到这个社会里的某些事是与

自己相关的，自己应该为它做些什么——思考关注、出谋划策、评析讨论、亲力

亲为，意图使事务朝良性方向发展的时候，我们说这个公民已经具有了社会责任

感。企业作为现代社会的基本运转单位，商业人格化以后所应具备的社会责任感，之于市场经济体制下的社会更具重要意义。它不仅是企业对于行业外事件的义务

性主动参与，同时也作为企业立足于现代社会中不可或缺的名誉和软实力资本积

淀下来。

格力电器向来重视企业社会责任意识的培养和树立，并着力将其内化为格力

企业文化，自上而下、自始至终地传承下来。格力人深信企业的壮大绝不能仅靠

行业内的技术领先和管理经验上的先进高效，企业文化更是企业发展的软实力基

础，而这其中的社会责任感更是重中之重。高度的社会责任感能激发企业的高尚

企业人格，同时潜移默化中使企业在行业良性轨道上走稳、走远。格力电器一直

以来都把社会责任感作为企业立足的核心理念之一，从管理层到普通员工每个人

都融入到饱含社会责任感的企业文化中，这也解释了格力在多次社会募捐活动中的一贯表现。

“人是企业中最重要的资源”。格力公司领导很早就意识到这一点，一直把提

高人的素质、增强企业凝聚力作为企业发展战略的重要组成部分，并写进了质量

方针--“注重发挥创造精神，以人为本，敬业为先”。经过几年的努力，我们已初

步建立起独具特色的员工培训体系和企业文化体系，为公司的快速发展奠定了坚

实基础。

1.发展员工管理培训，促进企业高速成长。

提供良好的学习机会是给员工最好的福利“。在员工培训工作中，公司在人力、财力、物力上毫不吝惜，年年投入巨资并设立了大型的”员工培训中心“，各分厂也设置了”员工培训室“。公司还设置了”技术资料阅览室“和”计算机信息

中心“，并配备了电脑投影仪、幻灯、投影、录像、手提电脑、电动白板等一流

电都设备，同时设有专职培训管理员，建立了独立的电脑系统，对每个员工的岗

位变动及培训记录实行电脑网络管理。

2.关心员工业余生活，广泛开展丰富多彩的文体活动。

公司除了每年定期的各种劳动竞赛外，还给员工提供了丰富的竞争舞台，多

姿多彩的文体生活让青年人可以比拼、在竞争中实现自我。每年秋季，公司举行

员工运动会，项目丰富，争夺激烈。每年秋冬之交，将举办格力电器大型文艺晚

会，节目精彩纷呈。还有不定期举行的演讲比赛、摄影大奖赛、游泳比赛、卡拉

好大奖赛、献计献策活动等，不仅让员工展现才华，更让员工了解企业，更关心

集体、形成良好的、共同的企业价值观。尤为值得一提的是，每年淡季（一九九

四年起），公司要组织生产一线员工赴各地旅游，这项斥巨资组织大规模员工旅

游的活动，在全国范围内都不多见，这一举措充分体现了格力电器”以人为本“的发展方针，也体现了格力电器的经济实力。

3.重奖科技人员，永远提供人才上升通道。

为充分发挥技术人员、知识分子的才能，公司竭尽全力，创造了一个非常良

好的工作、生活环境。在硬件方面企业有先进的科研实验设备，在管理方面公司

一向强调”以人为本"，创造了尊重知识、尊重人才的良好企业文化氛围，建立了

科技进步奖励机制，对有突出贡献的科技人员予以重奖。公司明确表态对勤奋、实干、有成就的人才将永远提供上升的通道。

同时，格力也非常重视自主创新，一直强调掌握“核心科技”。创新是一个

民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力和精神之源。对于一个企业来说，创新也是同样重要。一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有精

品的企业，是一个丑陋的企业。格力作为一个大企业，随着在世界电器界的不断

崛起，在各方面的核心技术方面，是不可能跟在别人的后面亦步亦趋的。作为专

业化的空调企业，格力不仅在销量和销售额上领先于对手，更在技术研究领域里

打败了对手，拥有了自主的核心技术，获得了在竞争中的主动权，增强了自己的核心竞争力。

而且，格力电器有着其独特的经营思想和理念。有很多到格力来参观的人说：

不走进格力不知道，走进格力就能看到独到的地方，有许多可学的东西。格力独

特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西，而是追求务实的精神。格力

还有一点就是任何一件小事都要做好，试问小事都做不好怎么做大事呢？我认

为，每一件小事都要抓好，因为作为一个老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己，讲诚信、讲真话、做实事。它们的作

风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。

四、格力电器企业文化的作用：

格力企业文化对其的影响可以概括为以下五个功能：

（l）、导向功能

企业以自己的价值观和崇高目标指引企业管理者和员工向企业生产和经营的既定目标努力奋进，它体现生产经营活动的规律和经验。

(2)、规范功能

企业文化作为一种观念性文化，赋予企业团体和员工一定的价值观、作风、习俗、和礼仪，使员工作出符合这些规范的行为选择，故可按照一定行为准则对

员工行为起到规定和约束作用。

(3)、凝聚功能

企业文化是企业团结的精神基础。没有坚实的精神基础，要把全部团体和员

工长期凝聚在企业组织内是根本不可思议的。企业文化具有共同的价值观和共同的信念，为有效解决企业内部的矛盾和冲突提供了正确的准则，同时增强企业对

员工的吸引力和员工对企业的向心力。

(4)、激励功能

该功能是指企业文化对强化员工的工作动机，激发员工的工作主动性、积极

性和创造性所发生的作用，包括外激励和内激励[3]。优秀的企业文化能为员工

提供一个良好的心理环境、人际交往环境和充分发挥聪明才智实现自我完善的条

件

(5)、辐射功能

该功能是指当企业文化发展到一定阶段，企业文化具有向外部扩散、同化异

质小文化、影响社会大文化的功能。

“一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。”

格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！

五、从格力企业文化中获得的启示

1、构建企业特色文化

现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是

一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且

也是文化竞争。因此企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及

社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求

良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动

企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。但建立自己的企业文化不能照

抄照搬，必须根据自身特点以及借鉴优秀企业的文化精髓，建立适合本企业、有

特色的企业文化。只有这样才能真正将企业文化变成企业核心竞争力的一部分，促进企业的健康发展。格力电器公司正是在发展过程中构建、总结、完善自身的企业文化，在精品战略的指导下凸出自身特色。

2、创新是企业长远发展的重要因素

格力一直坚信，只有有核心技术的企业，才能在强手如林的国际市场上站

稳脚跟并取得突破，才可以被称为世界名牌。作为专业化的空调生产企业，格力

不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上占尽先机。只有拥有

自主的核心技术，才能在竞争中取得主动权。

那对于一个企业，怎样才能建立自己的企业文化呢？简单地说，必须

要有一个目标，即企业文化战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理

学意义上的企业文化，它只是管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风

气。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。

六、.结语

格力公司有今天的成就与其独有的企业文化是密不可分的，因此建立适合自

己企业特色的企业文化并将其与企业管理有机地结合在一起，与时俱进开拓创

新，使企业文化能为企业的发展和壮大起到积极的作用。