第一篇：电力企业如何进行人力资源管理留住人才
电力企业如何进行人力资源管理留住人才
【摘要】由于现行管理机制的束缚，电力企业中，没有建立起有效的人力资本的投资与保障体系，人才闲置、人才压抑成为普遍现象，不少企业员工会被各种外部条件吸引而辞职，造成电力企业人力资源的流失。长此下去，必然对电力企业乃至整个电力行业的发展带来极为不利的后果。文章由此对电力行业如何吸纳和留住有效人才进行了一些研究。
【关键词】电力行业；人力资源；人才保障
企业的发展壮大，关键要看人的素质。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素，同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于历史原因，尤其是体制的因素，使企业的人力资源存在多方面的问题，这些问题必将影响企业的长远发展。
一、电力企业人力资源问题现状
（一）冗员过多过杂
一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准，期间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量冗员。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业在电力行业一直以来企业形象好，福利待遇在当地均属上游水平，由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。
（二）专业人才短缺
电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理，但由于招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人普遍素质不高，缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
（三）创新意识不够
由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有变革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。
（四）人才储备薄弱
电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下，为了提高经济效益，增强企业竞争力，为用户提供更高质量的服务，企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚，电力企业员工队伍很不稳定，都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层，后备人才短缺，特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。
二、电力行业人力资源中存在问题剖析
（一）沿用传统人事管理模式
在电力企业中，目前仍沿用了以前的传统国企的做法，即员工身份分为“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。如新就业的大中专毕业生是天生的干部，进入企业后安排在技术、管理岗位上，而工人则长期在设定的工人岗位上流动(除非转干)。外部调入人员亦根据其相应的职级(一般是比照党政机关)放在企业相应职位上。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。主管部门照样给干部、工人分别评定“职称”。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。
（二）人员招聘对象过于狭窄
长期以来，电力企业形成了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大，“近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。另一方面原因由于旧的观念思想，企业为了解决职工后顾之忧，照顾职工子女就业，也纷纷制定相关的政策，如老职工退休，子女可以顶职，子女当兵退伍或学校毕业优先安排进入企业，对企业职工子女就业大开方便之门。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。
（三）考核文化作用发挥不够
由于国有垄断性质，长期以来，电力企业就是不存在风险的稳定的生存港湾，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。长此以往，形成了一种特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。这种思想一经形成，在很长一段时间里难以改变。于是，形成了一种轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与用人观念，考核的作用不能从根本上发挥出来。部分职工对考核存在着严重的抵触情绪，有的认为考核限制了其自由，有的认为考核使其面临着尴尬与下岗的威胁，有的则惧怕因考核带来的人与
人之间的竞争。而部门领导则对绩效考评的重要性认识不足，认为是人事部门的事，在工作中不予以积极配合，加大了此项工作开展的难度。
三、电力企业人力资源管理改进方法和措施
（一）解放电力企业用人自主权
我们要解决电力企业的用人自主权从以下几个方面入手：1．上级主管企业将用人自主权下放。由于电力企业作为一个独立法人，自主运营，自负盈亏，因此在此环节，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信电力企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，上级企业仅对其人员聘用的情况进行监督，而不是审查。2．切实根据企业本身发展需要进行人员招聘，排除外界干扰。电力企业应当首先作好宣传教育工作，转变职工就业观念，职工子女的就业安排不再是企业的义务，而是应由市场经济的规律来决定。同时为了企业的发展需要，采用多种切实可行的招聘方式，打开大门、招贤纳士。不需要的人一个也不进，不能因为外界的压力而屈从。
(二)拓宽人员招聘渠道
目前电力企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。电力企业要在市场经济的大潮中不断发展，就需要在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业
工作需要的人才进入企业。可以从以下几个方面进行改进：1．广告招聘：在社会上发布企业内空缺职位信息，通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。另外由于电力企业在社会上良好的企业形象，可以吸引更多社会上的优秀人才前来竞聘，从而可以挑选企业需要的合适人才。2．校园招聘：这是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申请者。3．内部招聘：内部招聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。
(三)绩效考评环节改进措施
综合目前的实际情况，电力企业可以采用激励方法有以下的几种：
1．物质激励：，在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。2．尊重激励：尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。3．参与激励：创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归
属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。4．工作激励：工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。5．培训和发展机会激励：通过提供培训充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。6．荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
【参考文献】
[1]安应民．企业人力资本投资与管理[M]．人民出版社，2003．
[2]冉斌．目标与绩效管理[M]．海天出版社，2000．
[3]李军峰．职业生涯设计及其新发展[J]．科学管理研究，2000，(04)．
第二篇：加强人力资源管理吸引留住有用人才
加强人力资源管理吸引留住有用人才
张富贤
联系电话：***（新鑫矿业股份有限公司喀拉通克铜镍矿
富蕴 836107）
人力资源是当今社会最有价值的资源，人力资源在市场经济的竞争中已成为主体，而企业文化又是吸引人才资源的重要因素，其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，主张将发挥人的主体作用，即培育进步的企业文化作为人力资源开发管理的主导环节。一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，更在于企业文化是人力资源开发的内在依据，是人力资源开发的理论依据。也就是说，企业文化制约人力资源的开发方向和目标。
铜镍矿建矿以来一直注重企业文化的建设与发展，不仅在于具有浓厚的文化底蕴，更重要的是促进人力资源的持续和谐发展，吸引留住企业有用的人才，能为新疆有色的腾飞提供人才保证。
第一、实施“人才强企”战略，积极开展员工培训工作，主要加强青年员工的学习教育培训力度和深度，通过学习增强他们的参与感，增强企业的凝聚力，提高其综合素质，把员工培训视为实现铜镍矿可持续发展的重要措施之一，创建了“追求员工能力和价值提升”的育人机制。
第二、制定合理的人才需求计划，拓宽人才招聘渠道，根据企业职工的年龄结构过于集中且偏大，最终会面临着人员的断层现象，对关键性岗位人员实施知识更新计划，根据企业的发展前景，制定了3—5年的人才补充计划，采用现有人员知识更新培训、学历继续教育、校企联合办学等多种形式，阶梯式为企业培养了一大批急需的采矿、冶炼、选矿、机电、地质、测量等专业技术人才，同时不断加大对核心关键人才的激励力度，合理调整企业人力资源结构，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍，为他们施展才能提供了广阔的空间。
第三、人才的优化配置和适时激励，合理配置人力资源。每名员工从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此，强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，降低工作效率，这其实是一种浪费。人力资源的合理配置有三种情况：一是正常补充，是针对企业员工离职、退休、死亡等情况所作的补充，这种情况岗位责任明确，可比照原有员工的要求对新员工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又有所区别。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作确实以前就有，故岗位职责并不难确定。三是企业发展的需要，我们根据实际情况及岗位情况，合理安排人员和引进人员，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。
第四、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破传统的论资排辈和领导任命式的用人制度，重视培养青年人才，“用事业留住人才”给青年员工一个充分发挥自己才干的空间，建立绩效考核机制和科学的职业发展引导体系，在公平公开的竞争环境下为青年员工提供一个能者皆上的舞台。我矿许多有才干、有能力的青年员工都相继得到了重用，70后、80后相继走向领导岗位，近几年毕业的大学生也成为企业的骨干力量，被列为后备人才使用计划。事实证明，这些青年员工能很快适应新的岗位，担负起领导责任，为企业的持续发展提供强大动力。
第五、制定公平健全的薪酬体制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，据了解，新入企业的大学生一段时间内，如果在工资待遇上感觉不公平，会严重影响他们的工作积极性，甚至使他们跳槽。健全的薪资政策与制度，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励职工提高工作积极性，从而提高工作效率。因此，我们在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及职工责任、贡献、能力、职称、资历、学识等因素基础上建立起新的薪酬体制。比如，每年在工作中表现突出、做出重大贡献和取得突出业绩的技术人员、在岗技术工人享受了铜镍矿每月300-500元的特殊技术津贴，通过近几年的运行，极大地鼓励广大职工学习专业知识、立足岗位成才地氛围，激发技术管理者、专业技术人员和专业人才的工作热情。
第六、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。任何一个企业在寻求发展的道路上都需要忠诚、能共患难的员工，因此作为企业领导，就要懂得用人留人之道，以人为本善待员工，真正激活员工内在动力并使之持续增值，就需要规范化、人性化的机制保障。没有规矩不成方圆，刚性化的制度约束固然重要，但一个稳定、有长远发展意识的企业则应采取制度化与人性化管理相结合，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，懂得用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才。为人才发展营造良好的氛围，充分调动员工的创新创效积极性，提升其成就感和汇报企业的忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
总之，人力资源是企业发展的后备力量，只有加强对人力资源的管理力度，合理开发、吸引、留住人才，激发其生产能动性，充分挖掘他们的学习和创新潜能，发挥专业技术人才在企业中的骨干作用，给企业源源不断地注入有效地发展养分，增强企业的发展后劲，才能不断提升企业的核心竞争力，促进企业的快速持续发展。
二00九年十一月二十日
第三篇：论电力企业人力资源管理绩效评价
论电力企业人力资源管理绩效评价
目前,绩效管理已成为人力资源管理的一项重要职能工作,其包含的内容也愈来愈多。并且它现在已成为了企业日常计划当中不可或缺的一个重要的部分。电力企业人力资源绩效管理的普及和扩张存在着多种原因。如:不断增加的竞争压力,促使电力企业对提高人力资源管理绩效水平提高的重视;让个人的目标同组织目标能够更加清楚地紧密联系;组织的重构或授权促使企业将任务与责任下放给组织的基层等。随着时代的发展,我国电力事业得到了飞速地发展,有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一,是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式,因此,我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。现结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践,进行如下探讨。
一、电力企业人力资源管理绩效评价的意义
绩效管理,简单地来讲,就是有关部门通过对员工实行差别化的劳动报酬来实现对不同层次的员工的有效管理,这实质是部门根据员工不同的劳动成果和水平而制定的量化、评价标准,其最终目的是为了实现自身生产经营。电力人力资源管理绩效评价建立之后,有利于促进员工意识到自身工作的重要性,从而避免了相当一部分的工作人员工作懒散、玩忽职守的现象发生。如果要保证工作任务的质量,必须要将员工和企业的利益结合起来,那么一个科学合理的人力资源绩效
评价体系的建立则是必不可少的。一直以来,电力企业被人员冗杂、管理困难的问题困扰着,倘若绩效评价体系建立起来并且有所完善,那么这一问题将得到有效地解决,而且能够针对不同层次的员工来明确与之相应的薪酬标准,从而有利于制定因人而异的设计发展培养计划,以发展的眼光来看,该体系的建立通过提供比较优秀的人才储备,促进了电力事业的健康长远发展,使电力行业有进一步地发展。不仅如此,该体系的建立在帮助企业对人力资源信息进行有效地管理的同时,还可以为员工创造更广阔的发展空间,员工在这样的绩效评价体系下,其对于学习新知识、钻研技术和劳动的积极性得到了明显地提高,工作质量和工作水平也将得到不同程度的提升,使电力人力资源管理绩效不断地完善。
二、当前电力企业人力资源管理现状
(一)人员总数过大,闲杂人员较多
从我国电力企业来看,主要是在计划体制下进行粗放式管理经营。一是在这种体制下,电力企业在人才引进时具有较大的盲目性和随意性,使人员指标大大增加。二是电力企业为了使内部职工子女能够顺利就业,实行了内部职工子女内部招聘制度,大量的职工子弟的加入导致电力企业人员总量严重超标。三是由于电力企业的特殊性,和当地其他企业单位相比,其福利待遇要丰厚得多,因此,各个地方上的各种人员纷纷借助各种渠道进入电力企业,从而导致了电力企业人员总量大大地超标。
(二)人员结构不合理,高新技术专业人才紧缺
从总量上来看,电力企业人员是超标的,但是从专业技术人才方面来看,却是匮乏的。近年来,随着现代电网改造升级工程的普遍实施,电网规模日益扩大,电力装备更新迅速,电力技术得到了迅速的发展,电力生产运行人才、电力检修人才的需求量急剧增加。但是,因为传统管理体制的束缚,生产经营模式陈旧滞后,人员引入制度存在诸多疏漏,人员分配不尽合理,导致人才结构不合理,员工竞争体制不完善,能者不能上,庸者不能下的局面仍不少见,专业技术培训没有求真务实,存在着搞花架子、走过场的弊端。尤其是非主体性管理岗位,如后勤管理岗位出现了较多的冗余。不少员工的专业素养远远难以满足岗位需求。由于长期受计划体制背景下经营模式的影响,致使其思想因循守旧,很多员工都是应付式工作,缺乏工作的积极性和主动性,更谈不上工作上的创新。
(三)绩效考评机构设置有待改进
从当前电力人力资源管理考核评价的考评机构来看,主要是由相关职能部门独自承担,对员工进行类别划分的主要依据是按照层级身份进行的,然后,根据相关的标准予以考核。这种考核模式缺乏长远的战略性规划,考核评价方式过于单一,主要是采用两种方式,即:民主测评及领导决定。从领导测评方式来看,主要是凭印象打分,存在着很大的主观性及随意性,缺乏必要的客观性、公正性和真实性。从民主测评的方式来看,主要考核标准存在着片面性的问题,容易导致考评结果出现较大的误差。同时,极易使员工之间产生不和谐因素,不利于整个人力资源的有效管理。
(四)绩效考评存在着疏漏
一是没有注重工作分析。电力企业的说明书的职责描述不够精细化,比较粗放化。二是岗位职责没有纳入绩效考核的细则中,工作分析的作用没有得到应有的体现。我们知道,岗位不同,其工作价值也不尽相同,但是,在绩效考核评价中却没有得到明显的区分。三是考核结果的作用没有得到较好的发挥。因为岗位不同,性质不同,没有可比性,考核结果难以让人信服。
三、电力企业人力资源管理绩效评价体系的改善
(一)设计恰当的绩效指标
恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略目标分解体系。完整、有效、科学的绩效指标体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解,所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工,明确绩效责任主体。
通过绩效指标的确立,可以使员工明确工作重点,关注绩效,从而提高工作的有效性,也使管理者抓住管理重点,提高工作效率,提升管理水平。绩效指标明确了什么是对组织有效的绩效行为和结果,以及企业鼓励的是什么和企业不鼓励的是什么。明确企业管理的导向,从而引导员工正确的绩效行为。
(二)重视能力考核
一个人的能力有显性和隐性之分,能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中,能力愈加受到关注。所以,绩效考核体系中能力是员工考核的一个主要的内容。
能力是预测绩效水平高低的有效依据,利用关键事件访谈,结合个人需求量表、个人行为量表等工具,对员工让你具备的各项能力进行评定,同时,将评定的结果与先前建立的素质模型进行对比,作为判断员工是否胜任岗位工作以及员工绩效水平高低的依据。
通过工作结果考核只能发现员工的绩效薄弱环节,并不能反映问题的根源,能力考核在一定程度上弥补了结果考核的不足。
(三)不同职位的人员绩效考核标准也应不同
绩效评价就是为了让员工更清楚地认识自己,不同职位所要求的素质和能力不同,自然应该使用不同的考核标准及方式。人力资源经理应该针对员工职业的不同来挑选或设计不同的项目对其进行考核评价。比如销售人员适合的考核方式是目标考核,行政人员应该重视素质考核等。
(四)合理利用绩效评价结果
实践证明,绩效评价的结果的运用是,绩效评价能否成功实施的一个很关键的一点。如果运用不合理,会造成绩效考核对员工的绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。一般,绩效考核的结果的运用分为三种:
①用于薪资的调整。对于绩效不良的员工降低绩效工资,对于绩效优良的员工提高绩效工资,以体现对其的激励。
②用于分配培训需求。对绩效考核的结果和一些重要的材料进行深入的研究,从而发现员工的表现能力与所在职位要求的差异,进而判断是否需要培训,以及需要哪方面的培训。
③用于人事调整。对于一些绩效成绩连续优良的员工,可以考虑晋升。但那些成绩连续不良的员工则要考虑降级或辞退。
四、结束语
电力企业要实现发展的可持续性,必须认识到人力资源管理绩效评价的重要性,并且坚定不移地将这一策略执行下去。然而在人力资源管理绩效评价实际的执行过程中,电力企业在很多方面做的不到位,致使不同程度的问题时有发生,给评价结果的质量和效用造成了不利的影响,对于这种情况,电力企业必须采取相关的措施优化电力人资源管理绩效评价,充分发挥其对于电力企业的特殊作用。相信电力企业在执行和优化人力资源管理绩效评价的双管齐下的策略下,其管理工作水平必定会得以提高,最终实现全面性的发展。
第四篇：电力企业人力资源管理绩效评价论文
摘要：随着时代的发展，我国市场竞争力的逐渐增大，一些企业为了企业的长期发展，提升企业的核心力量，开始重视人力资源的管理绩效评价制度。企业发展的动力时人力资源管理，而绩效考核是提升企业文化的重要手段，在电力企业有绩效考核是提升企业内部管理的关键，也是市场竞争力的关键。企业内部加强绩效考核，促进了企业的长期发展，同时推动电力企业发展。
关键词：绩效评价；电力企业；人力资源管理
电力企业发展越来越多，竞争激烈，为了确保处于不败之地，需要企业对人力资源管理进行有效规划，只有人力资源管理的合理规划才能保证企业的更好发展。在满足企业员工要求的同时，需要结合员工的建议健全企业，推动企业的发展。
一、人力资源管理绩效评价内涵
在企业中对对员工进行定期的考核，即为绩效评价，绩效手段作为一种管理手段不仅可以让管理者队员工有所了解，还可以将它列为主要参考依据，可以作为管理者对员工的升职、奖励、惩罚和解雇的依据。让员工有了对工作的热情，为企业的未来引导方向，调动工作人员的积极性，提高企业工作效率。在企业中合理的实施绩效促进管理者有效的管理企业，有效的管理人力资源，促进的企业战略性。社会的不断发展，不同的企业对人力资源的管理有所不同，本文主要讲述的是电力企业中的，人力资源管理。
二、电力企业人力资源规划在企业发展中重要性
1.人力资源规划为企业提供战略性的企业规划企业是由员工组成的，一个公司的未来发展取决于员工的努力。合理的安排企业人才，才可以使企业实现高效率和高效益。企业的人力资源规划对企业的发展具有指导意义。结合员工的需求和企业的未来发展，采取正确的方法，才能有效管2.人力资源规划促进企业的合理性发展合理的人力资源多企业起促进作用，伴随企业的的发展，人力资源规划是其根本和本质。为了企业的长远发展，需要制定合理的计划，科学的对企业的人力资源进行规划。企业在良好的人才支持下，才可以发展的越来越快。企业的人才招聘取决于人力资源的规划。在人力资源管理每个阶段都需要进行预测分析。
三、现阶段电力企业人力资源管理绩效评价工作中存在的问题
（1）信息掌握缺失，绩效评价失误由于对评价信息掌握不准确，导致企业在绩效评比中出现失误，主要分以下两点，例如，由于考核的分工不明确，工作人员对考核负责的内容不清楚，导致最后的信息混乱，出现失误的现象；有些电力公司为了节省劳动力，对于监考人员安排过少，绩效考试人过多，导致无法正常考评，而且每个考评老师的标准不一样，造成了绩效考核结果差异过大。（2）绩效评价标准不合理。在我国电力企业中绩效考核人力资源机构并没有依据和对应的标准，所以评估结果大大不同，也增加了评估的难度。有些电力企业为了方便，并没有根据职业的不同来考核，而是千篇一律；有些企业只是走形式化，考核标准有一定的限制性，导致现在绩效评价标准的不合理，也并没采取对应措施，任由其发展。
四、电力企业人力资源规划的有效措施
1.改革人才招聘方法对于公司的特定职位，需要制定特定的条件，例如，电力企业的管理人员，为电力公司未来发展奠定了良好的基础。对于电力公司的人才招聘我们可以开拓人才招聘的渠道，根据企业自身发展的需要，招兵买马，吸收优秀的人才，招收符合电力企业要求的人才进入企业，最后将人才进行合理培训。2.建立健全岗位结构在电力企业的不断发展，需要不断建立健全岗位。公司的人力资源管理部门在强化个人能力的同时，也要调整好各个岗位，使其平衡。根据公司内部的情况进行人事调动，让个人对企业发挥所长，推动企业的发展。针对公司内部的技术含量高的人才，应该牢牢把握，让其占领主导地位，不断刷新公司员工年龄，积极收纳年轻资源。实行严格的岗位淘汰制度，推动员工的积极性，从而发现人才，管理人才。让不同的人才进入多个岗位学习，从而促进企业的发展。3.建立完善的绩效考核制度在企业的管理下，绩效制度公正合理的实施，激发了员工的积极性。人力资源管理部可以指定相应的薪资管理制度，一定要在预算可以的情况下，建立完善奖金制度，让公司员工的业务与奖金挂钩，大大激发员工的工作态度。员工每个月的工资标准是根据电力公司的利益共进退，幅度相当。对于在工作岗位贡献尤为突出的，奖励鼓励金。将奖励制度与人力资源绩效挂钩，从而保障电力企业的改善奠定基础。
五、结论电力企业的人力资源管理目标是根据企业本身量身定制的，一定要控制好人力资源的规划，它是企业可以发展的重要因素。随着时代的发展，企业需要不断更新，根据企业自身环境来更新管理体制，跟上现代市场的步伐。
作者:汪红莉 单位:国网湖南省电力公司岳阳供电分公司
参考文献
[1]王刚.电力工程安装和土建施工的配合施工技术应用探究[J].企业技术开发，2013，（20）：146-147.[2]史越.绩效评价在电力企业人力资源管理中的应用[J].通讯世界，2016，（24）：191-192.[3]李扎西.浅析绩效考核在电力企业人力资源管理中的应用[J].现代国企研究，2016，（22）：14.[4]陶俊伊.论我国电力企业全员绩效管理的原则[J].中国管理信息化，2017，（1）：114-115.[5]关丽辉.电力企业人力资源规划在企业发展中的作用[J].人力资源管理，2017，（2）：35-36.
第五篇：家族企业人才人力资源管理
[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。
[关键词] 家族企业人才人力资源管理
一、前言
家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。
二、家族企业的特点
1.家族企业起步快，发展缓慢
在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。
2.家族企业反应灵活
在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。
3.家族企业具有强烈的凝聚力
家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。
4.家族企业行业分布广，地域性强
家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题
1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区
由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。
4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后
家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。
5.缺乏科学的激励措施
家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。
四、对家族企业人力资源管理的意见
1.领导者要转变观念，真正重视人力资源
人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。
2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘
有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。
3.建立科学、有效的评估体系和约束机制
家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度
在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。
5.建立完善的培训体系
许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。
6.加强企业文化建设
企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。
五、结束语
随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。
点击咨询 