第一篇：读董事长《中南人才观》有感陈菊新
读董事长《中南人才观》有感 读了董事长《中南人才观》后，收获颇多。我想，那是一种灵魂上的触动。敬佩仰望于董事长那出自其思想上的高度，不想作太多内心澎湃的描述，将其刻于心中，静坐石凳，思考“人才”的经营。
人生短暂，如白驹过隙。怎样在短暂的人生中留下属于自己的印迹？很多人相信命运，认为“谋事在人，成事在天”一切皆命中注定，但通过阅读董事长的《中南的人才观》里的几十年的实践告诉我们：事在人为，靠天，靠地，更要靠自己，若要成就一番经天动地的大事业，先天的“出身”和“智商”“运气”固然起了一定作用，但更重要的还是后天的努力和奋斗。自助者天助，若出身优越，安于现状、贪图享乐，终将一事无成；即使出身寒微，但只要付出足够的努力、不断学习、不断研究、不断琢磨、善于开拓、善于创新，鲤鱼终会跃龙门，实现自己的人生理想，真正成为一个有价值的人。
敬佩董事长对于人才的分析，读到该部分，总是有一种在灵魂上被董事长看透的感觉。董事长在文章中将公司需要的“人才”概括为五类人，涵盖普通员工到高层决策者，每一位都可以在其中找到自己所属。或为有大智慧，胸襟宽广、高瞻远瞩、思维清晰，遇事可统筹兼顾、无事则可未雨绸缪，拥有其自身的魅力，对社会、企业有着强烈的事业心、责任感，此可为高层决策者；或为德才兼备、意志坚定，以其丰富的知识和管理才能独挡一面，能克己奉公、兢兢业业、实事求是，此为中高层管理者；或为具备一定专业技能和管理知识，认真执行上级指示和各项规章制度，可实事求是，做好本职工作，此为中层管理者；或为具备一定文化知识和操作技能，可做好本职工作，心
态平衡，忠于职守，此为基层管理者；或为具有基本操作技能，只能接受他人管理，可踏踏实实按时按质完成领导交办任务，此为好工人。
这五类人均为公司所需“人才”，上至第一类人，是每一家企业皆为渴求；下至第五类人，是每一家公司成功之根本，只有懂得经营人才的公司才能真正的成功。“对董事长在《成就卓越企业，需要卓越人才》内容中阐述的理想的人才标准”是伯乐对良驹的期望。长期企业经营管理的实践告诉我们：人才是企业最大的财富，人才的来源不能局限于一隅，要放眼世界，海纳百川，要让中南成为优秀人才的聚集地。
但人不等于人才。我们公司需要的是前五类人，同时，我们要竭力避免成为后五类人。当然，人无完人，作为企业的领导者，要善于知人、识人、用人和待人，用人之才，弃人之短，还要能招好人才，留好人才，并激励员工在实践中锻炼成才，努力成为高级人才：一是要做到品行端正，不能心术不正；二是必须具备领导的八项特质— 知识，智慧，胆识，狼性，理性，务实，坚忍，健康；三是德才兼备，以德为先，用“闭环论”尽善尽美做事。智慧+胆识+理性+责任，深深的刻在我心中，我要以此作为思考、行为、作风准则。
一是要有智慧。对我们每个人来说，三种知识不可或缺，即文化知识、社会知识、实践知识，但有了知识并不等于就有了智慧，智慧是对知识的灵活运用，智慧的形成是一个不断历练、不断思考的过程：工作—实践—经验—悟性—思想—理念—智慧。在不断的学习和实践中，能形成很多小智慧，所谓小智慧就是实际应用能力，一个人必须具备五种能力，即判断决策能力，筹划计划能力，沟通表达能力，组织推进能力，指挥协调能力。小智慧通过不断地学习-学习-再学习、实践-实践-再实践，才能融会贯通、炉火纯青形成大智慧，有了大智慧才能做大事情，才能洞察秋毫、深谋远虑，运筹帷幄而决胜千里之外。真正有智慧的人，大事不糊涂，小事不苛求，求大同而存小异。
二是要有胆识。有胆识的人，有狼性、有霸气，敢想、敢闯、敢干，胆大而心细，坚韧不拔、永不言败，而且能够超常规思考，能做出很多别人无法做到的事情。即使在陷入困境时，也不张惶失措，以置之死地而后生的大无畏精神，从危机中求商机谋发展，重整旗鼓，逆势而上，变不利为有利，化被动为主动，最终如愿以偿。
三是要有理性。有理性的人，在任何时候都能平心静气地思考和应对，不意气用事、武断蛮干，而是能屈能伸，刚柔并济，应时而动，相机而作；在任何事情的处理上，都能从实际出发，进行实事求是、客观公正地分析和判断，不为权势、感情和诱惑所动，无论是对人还是对事，都能拿得起放得下；在任何岗位上，都能做到游刃有余，进退有序。遇到任何困难，都能沉着冷静，思路清晰，运筹帷幄，灵活应对。能够正确理解原则问题，真正做到有情做人，无情做事，处事灵活。
四是要有责任感。有责任感的人，能爱国爱企爱岗，能关心帮助他人，舍得付出，甘于奉献。有责任感的人，勇于承担，无论是遇到管理问题还是市场问题，都能尽快寻求改变，敢于挺身而出，舍我其谁、一往无前。有责任感的人，才能赢得信赖和尊重，值得托付与追随。
展望未来，任重而道远。人生的价值，就是在不断地磨砺和自我提升中得到升华与实现。光阴荏苒，我们不能有一丝懈怠。我们应积极响应董事长的呼吁 “天地生人,有一人应有一人之业；人生在世,生一日当尽一日之勤。”我们每一个员工都要共同携手，同舟共济，进一步解放思想，转变观念，改变习惯，规范行为，不断改进提升自己，从自身做起，为自己的事业改变自己、改变自己的未来，从每一件小事做起，每天做件实事，每月做件新事，每年做件大事，一辈子做件有意义的事，为充分体现自己的人生价值，为追求中南更加辉煌的明天而努力拼搏！
展望公司未来，任重而道远。作为公司的生力军，我们当在不断地磨砺和自我提升中得以抗起公司发展的大旗。只希望公司能够给予我们一份可以展示自我能力的平台，给予我们培训培养、表扬鼓励、宽容安慰。我们也定当为实现内心的理想、为追求中南更加辉煌的明天而尽我们应有的力量！
安装青岛分公司万象城项目部陈菊新
11年8月3日
第二篇：读陈峰董事长培训班讲话有感
读陈峰董事长培训班讲话有感 今天很荣信读到“陈峰董事长在海航集团中层管理干部2011年第一期领导力、执行力培训班上的讲话”，其中有一段话对我感触很深，“一个事业，一段创业的历史，一个高速发展的公司，只有坚定不移地把自己的人才培养好，把干部队伍的培训做好，才能有所成就。要注意人才是“自己的”，天下的人才绝不可能全部都到你的公司，你也不能完全相信人才猎头机构。”整遍讲话几次都提到了人才培养，说明了人才培养的重要性：“实现世界级卓越企业发展目标的需要”“管理干部素质提升的需要”“海航集团人才战略需要”。是啊，回过头来想一想我在实际工作中对下属的培养够不够？现在我所带领的团队的工作效率是否达到了100%？肯定的讲以上两点都没做到位，所以我现在所思考的是如何培养员工，培养员工将做为我长期的一项重要工作。我把下属分为三类：
1、做事随意，没有规矩；
2、有了规矩，弄虚作假，不守规矩；
3、遵守规矩，却总是做不到位。
我应该在工作中通过以下几点来对下属进行培养：
一、机会教育，机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
二、即时激励，仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。多去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。
三、适时授权，适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。
四、参与式管理，参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
以上就是我对培养下属的一些想法，只有把团队中的每位下属培养好了，他们才能正确的带领、培养下级员工正确开展工作，这是做为一个管理者的职责，也是我们达到业绩的需要，同样是自我发展的前提。
第三篇：读《菊与刀》有感
读书笔记
——读《菊与刀》有感
一、作者简介
《菊与刀》这本书是美国当代著名的文化人类学家，民族学家本尼迪克特所著。本尼迪克特1887年生于纽约，原姓富尔顿，1909年毕业于瓦萨尔学院，大学期间主修英国文学，获文学学士学位。1910年赴欧，回国后曾在加利福尼亚某女子中学任教。1914年回纽约，1919年进入哥伦比亚大学，拜美国文化人类学之父博厄斯为师专攻文化人类学，1923年获博士学位。之后留校任教，历任讲师、副教授和教授，从1936年起任该校人类学系代理主任。第二次世界大战期间从事对罗马尼亚、荷兰、德国、泰国等国的民族性研究，从而写出了成就最大的著作——《菊与刀》。此外，她还与美国人类学家米德一起结合心理学的研究，形成了心理学派。该派认为，人类文化各有其不同的价值体系和特征，呈现出多样性。文化模式是文化中的支配力量，是给人们的各种行为以意义，并将各种行为统合于文化整体之中的法则。文化之所以具有一定的模式，是因为各种文化有其不同的主旋律即民族精神。人们的行为是受文化制约的，在任何一种文化中，人们的行为都只能有一小部分得到发挥和受到重视，而其他部分则受到压抑。因此，文化研究应把重点放在探索和把握各种行动和思考方式的内在联系，即文化的整体结构上，重视文化对人格形成的影响。她得著作除了《菊与刀》外，还有《文化模式》、《种族：科学与政治》、《祖尼印第安人的神话学》》等。
二、全书概述
本书总共分为十三章，作者从任务——研究日本、战争中的日本、各得其所 各安其分、明治维新、历史和社会的负恩者、报恩于万
一、情意最难接受、洗刷污名、人情的世界、道德的困境、自我修养、儿童学习以及投降后的日本这十三个方面对日本人的思维方式和情感习惯以及这些习惯所形成的模式以及这些运动、意志背后的制约力展开了阐述。通过这本书，我了解到了一些关于日本人非常重要的思想、行为和习惯的形成因素，并深切的体会到了日本文化的差异性和其独特性。我历来就相信每个国家每个民族的文化都是不尽相同的，也正因为它们各有其特色，才能在世界这个文化博物馆中占有自己的一席之地。但令我意想不到的是，仅仅与我们国家隔海相望的日本民族，它的制度和文化居然会与我们有如此巨大的差异。我想我们应该无法用世界上任何一个国家的文化习惯来解释这个民族的文化吧。
在这本中，作者大多通过描写日本人民的日常风俗习惯来展现日本文化的独特之处，但就是通过这些微小的细节，让我更加深刻明了的感受到那种文化差异的震撼力。当然，其中也不乏让我迷惑不解，甚至难以置信的地方。但我明白，从文化人类学或者说民族学的角度来说，我们必须同等的去看待每个民族的文化，并且要将自己置于那个文化情境中，设身处地的去了解它之所以形成的背景。就像我们中国人对待自己身边的文化现象时，我们会觉得一切都是理所当然的，但相同的现象在外国人眼中，就是十分匪夷所思了。因此，在阅读该书的过程中，我尽量努力的避免用自己业已形成的本民族的价值观去衡量他们的文化内涵，希望这能够让我更形象准确地理解他们的心理思维模式。
三、具体观点分析
由于是第一次对日本文化有如此具体的了解，书中的许多观点都让我感觉十分的有趣，所以恐怕无法一一列举出来。因此，就只挑取一些比较重要或者比较感兴趣的问题进行思考。这些现象较之我们的文化都有比较大的差异，通过相互的比较，应该会有更好的收获。
（一）强调精神修炼
日本人都对这样一个观念深信不疑：特殊的修炼可以让一个人的精神达到最高境界。作者在这里举出了一个例子。二战期间，当老百姓在防空洞中冷得瑟瑟发抖时，大日本体育会就通过广播指挥大家做御寒操，并宣称这一体操不仅可以代替取暖设备和被褥，而且还可以替代当时极其匮乏的粮食。当然，如果使我们中国的国民，肯定不会相信这个方法的神奇性。但奇怪的是，日本人却极其相信精神修炼的作用。他们认为，食物越是匮乏，越是要采取其他方法来增强体力。他们不会通过昨天的睡眠时间、饮食正常与否以及其他物质因素来判断今天的体力消耗程度。他们认为这是物质主义，根本不关心体力贮存的问题。这似乎与很多民族的文化都不相同。就如我们民族吧，我们常常在看到一个人精神不佳的时候，都会条件反射性的问一句：“是不是昨天没睡好啊？”由此可以看出，我们通常是根据前一天的睡眠质量来衡量今天的基本精神状况的，而不是像日本人那样认为这是物质主义。
（二）对天皇的效忠
日本人对天皇的效忠是无条件的。二战中的战俘认为天皇和日本是紧密联系在一起的，没有天皇的日本就不能称其为日本。天皇是民众宗教生活的中心，是日本民族超宗教的信仰对象，是神圣不可侵犯的。他不是起实际作用的国家元首，而是日本国民统一的最高象征。因此，对天皇的忠诚必须是一种虔诚的仰慕。在二战期间，日本人都表现出了一种不顾一切只为战争胜利的状态，但当天皇发出停战的诏书时，他们立马就顺从了，而且接受一切的投降后果。这我感到十分的惊讶。世界上竟然有这样一个“善变”的民族，他们如此的相信天皇，效忠天皇。在我看来，天皇已经超出了一个人的范畴，在一定意义上来说，这已经成为了他们的一种对神的信仰，精神上的寄托。不管是天皇让他们战争，还是让他们投降，日本国民都会无条件的实现他的愿望。这对于我们这些国家来说，真的是难以实现的。
（三）各得其所，各安其分
各得其所，各安其分对于日本人来说，是十分重要的一个价值观念。因此，作者用了大量的篇幅来阐述这个问题。在日本，等级制度被他们看做是理所当然的。他们将其视为一种社会结构，在日常生活交往中也严格遵循它。在德川时代，维持封建社会安定的两个阶层是武士和农民。农、工、商是庶民，而武士却不是。武士的佩刀不仅是一种装饰，而且还是一种特权阶级的代表，他们有权对庶民使用佩刀。当然，这在很多国家包括我们，都存在过等级制度的时代。但是让我们感到耳目一新的是，在日本，等级制度并不是规定只是同一等级内部才可以通婚，它允许阶级的流动性存在。比如说，富人和武士之间是可以结成婚姻的，富人可以在这个过程中获得地位，而武士可以获得财富的支持。因此，日本的贵族和市民几乎不存在任何阶级斗争的痕迹。这相对于我们国家或者欧洲国家是不大相同的。
此外，日本是一个强调礼仪的国家。他们在行使礼仪礼仪时，不仅要考虑等级差别，还要考虑性别、年龄、家庭关系以及过去的交情等等。甚至在在日本家庭中也保有十分繁琐的礼仪，例如妻子要向丈夫鞠躬，走路时要跟在丈夫背后，因为妇女的社会地位比丈夫低；孩子要向父亲鞠躬；弟弟要向哥哥鞠躬；女孩子则不论大小都得想哥哥弟弟鞠躬。从这里也可以看出日本妇女的地位也是比较低的。
（四）报恩与情义
在整本书中，最让我搞不清楚的就是有关于报恩和情义这两部分了。作者认为，“恩”是永久长存的债户，“报恩”则是紧张如显得偿还。欠恩不是美德，报恩却是善行。而情义分为对社会的情义（即同伙人报恩的义务）和对名誉的情义（即维护名誉使其不受玷污的责是否任），前者类似契约性的关系，后者则是履行与生俱来的亲属责任。情义与义务有一定的差别，情义包括对姻亲家属所承担的一切义务，而义务则只包括对直接家属负担的义务。关于这两个问题，我觉得也是日本人比较有重要的思维观念之一。作者把报恩的义务分为义务和义理，前者是难以全部报答的恩惠，是没有时间限制的义务；后者是只要相等的报答了就可以了，而且有时间限制。义务包括忠、孝以及任务，后者包括对君主的义务、对远亲的义务等。
可能是由于没有亲自去体验国日本的文化，也没怎么接触到关于这个民族的知识，所以这部分让我很难理解。我很难具体的将报恩与情义以及情义两部分区别开来，总觉得这些观念很混乱。就如作者既然认为情义分为对社会的情义和对名誉的情义两部分，为什么在谈到报恩的表中，又将这两部分包含在其中呢？可能这就是文化差异的结果，因为没有切身的体会过该民族的风俗习惯，单从书本上的了解，不太能够直观清楚的理解和把握。
除了这些内容之外，作者还谈到了许多其他方面的行为习惯，像人情的世界、洗刷污名、道德修养以及儿童的学习等等，这些都是日本人比较重要且能够从中体现其思考行为模式的地方，在这里就不细细分析了。
四、结语
总之，日本是一个很特别的民族，不管作者研究它是出于战争的需要还是为了学术的目的，都为以后的人类学研究作出了重大的贡献。作者身为一个外国学者，能够如此深刻的抓住日本国民行为和思考方式的模式，实在是很令人钦佩。他在整本书中，列举了很多细小的生活实例来说明日本民族的文化，并且还时而将其与美国或者其他国家的文化进行比较，使书中的观点较易理解，这样就大大减轻了读者的负担。在阅读的过程中，我也试着将这些文化与我们的联系起来，以帮助自己去理解它，同时也可以看到两者之间的差异。我开始觉得了解一个不同民族的文化，其实是一件很有趣的事。我们可以感受到这些文化的独特之处，并且为它们产生的背景和形成因素感到不可思议，因而也更加体会到每一种文化的形成都是 有其历史基础和民族习惯的，我们更应该用平等宽容的眼光去接受它们、研究他们。
第四篇：读《菊与刀》有感
读《菊与刀》有感
《菊与刀》是美国人类学家露丝·本尼迪克特所作，最初她是奉美国政府之命，为分析、研究日本社会和日本民族性所做的调查分析报告，旨在指导美国如何管制战败后的日本。作者采用两个象征性的事物：恬淡静美的“菊”（作为日本皇室家徽），凶狠决绝的“刀”（作为武士道文化的象征）来作为日本的代表。在我读这本书时，也同样感受到，日本的国民性就是菊之优雅与刀之杀气的矛盾的结合体。
对于《菊与刀》的矛盾性书中也写到，日本人既生性好斗又温和谦让；既穷兵黩武又崇尚美；既骄傲自大又彬彬有礼；既顽固不化又能屈能伸；既驯服而又不愿受人摆布；既忠贞而又心存叛逆；既勇敢又怯懦；既保守而又敢于接受新的生活方式。而我在阅读这本书时，并结合到所学知识，对其中日本国民性特点有几点想谈谈自己的看法，归纳来看就是对道义的捍卫，耻感文化与隐忍，对身份地位的坚守。
对道义的捍卫
道义，简单说就是责任。可以有对外界社会的道义,包括对君主的责任，对家庭婚姻的责任。也有对于自己而言的道义，在日本文化中则表现为对个人名誉的看重。
笔者这里准备以一个日本民间有名的故事---《四十七浪人物语》来说明对主公的道义以及对个人名誉的道义的捍卫。“两位地方大名有一次覲见将军。其中一位大名浅野不通世故，又没有家臣大石指点，所以没有给予吉良候重礼，因此吉良侯故意描述了一套错误的礼服给浅野，让他穿上去覲见仪式。覲见那天，浅野依吉良的指示穿上错误的衣服出现。当他意识到自己受愚弄并感到侮辱时，他拔刀而起，刺向吉良。出于荣誉，也出于对名声的道义的捍卫，他必须向吉良报仇，但由于在将军面前出剑有违“忠”，所以他必须要切腹自尽。在他死后，因为浅野于忠有违，触怒了将军，没有亲人愿意继承浅野的大名之位，他的家臣成为了没有主公的浪人。本来根据道义，浅野的家臣必须切腹以履行对其主公的道义，但家臣大石认为必须要杀了吉良方可报仇，但由于吉良与幕府的关系密切，所以无法取得官方批准进行复仇。大石必须等待时机，并与其余四十六位家臣合计杀死吉良。十二月十四日的雪夜，吉良府举办酒宴，所有人喝得酩酊大醉。四十七位浅野家臣迁入府中，直奔吉良卧室，但吉良不在，他们知道吉良必在府中。最后找出了吉良，并砍下他的脑袋。虽然他们尽了忠，但违反了不得复仇的国法，幕府下令众人必须切腹。最后众人亲手了结自己的生命。”这个故事在日本极负盛名，家喻户晓，其中所道出的就是对主公的道义和名声上的道义。
具体来说，浅野拔刀刺杀吉良是基于名声上的道义，当受侮辱时就必须报仇来捍卫，以履行对自己名声上的道义的负责；浅野在将军面前未经批准拔刀则违背了对主公的道义，所以他必须切腹，以示履行对主公的道义；而四十七位浪人杀吉良在于吉良侮辱了他们的主公，根据对主公的道义，他们有必要为主公报仇；四十七位浪人无视禁令，刺杀吉良。违背了国法，也违背了对将军的忠，所以他们必须自行了结生命以履行道义。由此可见，要真正履行各方的道义是十分复杂的，甚至是相冲突的，因此，在《菊与刀》中，作者就专门分析了日本人对于履行道义处于两难时的选择，而大多数日本人选择了自杀---这一维持道义的最终手段。
对于家庭婚姻的道义，日本人也同样十分看重。日本离婚率处于亚洲最低，并不是说日本人的婚姻生活始终都是和谐的，只是他们认为履行这种责任，捍卫这种道义是最重要，即使出现婚姻危机，大多数日本人也选择隐忍，这与日本另一民族特性---耻感文化相关。
耻感文化与隐忍
日本的耻感文化强调外界的约束，而羞耻也仅限于对于他人批评的反应。换句话说，只要罪恶不暴露，就不必苦恼。这与西方的罪感文化（由内心而发的忏悔、赎罪从而希望获得解脱）形成强烈对比。在日本人看来，“知耻”成为道德之本，因此，日本人时刻隐忍，尤其是公共场合，考虑到别人的感受，通常会不好意思表达自己。而这种耻感文化与羞耻感常常将日本人束缚在道德律令中，俨然成为了他们日常生活中的准则。那么，婚姻危机即使会出现，也会羞于离婚造成的耻辱也是可以理解的了。
对身份地位的坚守（各守其分、各得其所）
日本人有一种对秩序、等级制的信赖，即“各守其分、各得其所”，犹如美国人对自由平等的信仰一样。
“各守其分、各得其所”的概念源自日本国内根深蒂固的等级制度、阶级观念。对于等级制度，日本人相当的尊重且遵守规定。日常生活中，日本人打招呼会视对方的阶级不同而不同，对武士有一套打招呼的方式；对父母有一套；对兄长有一套。而这些不同的打招呼方式从小便培养和教育，例如母亲背幼儿时，会强行把幼儿的头压下。平日打招呼时，也会自然而然压下儿女的头。这种要求遵守等级制度的行为从小便潜移默化地影响着日本人。从家庭内部来看，父亲拥有最大的权威力。日本人会认为自己将权力交予父亲，而父亲也有一种极力维护家族荣誉的责任。因此，日本社会便形成了一种以“家”制度为基础的“纵式”社会结构。日本社会纵向的上下级关系都建立在严格的等级身份制度之上。而等级制度下最高的人便是天皇。因此，自日本有天皇传统以来，日本人都极度的崇拜天皇，并将对天皇的崇拜与忠孝思想结合。即使后来天皇只是成为了政治木偶，任人摆布，日本民众依然保持对于天皇的崇拜。对于这点，究其原因，在于日本对等级的恪守并非仅仅依存权力的存无，而是基于在等级制度中，角色本身的定义。
最后，我想说一下这本书本身存在争议的的问题，鉴于作者露丝·本尼迪克特本人并未到过日本，许多学者认为其中观点缺乏亲身经历与实地研究，不能反映真实的日本。而在笔者看来研究某一民族民族性问题，真的去亲身经历，融入其中的话，反而会造成当局者迷的局面，受到当地文化的冲突反而使学者在做研究时，产生抗拒，从而融入主观情感。受文化冲击以及主观情感掺杂的研究成果也必定无法保证其客观性的。
因此，总的来看，《菊与刀》对于研究日本国民性，甚至研究整个东方的民族特性都是很有借鉴意义的。它也仍是文化人类学者研究日本的经典性著作。另一方面，作为与日本一衣带水的邻邦，中国更有必要借此书来审视比较自己的民族性问题，对比找到其借鉴意义，让此书的价值真正为自己所用。
第五篇：读董事长讲话内容有感1
读董事长讲话内容有感
董事长于九月二十一日在中层管理干部会议上的讲话内容丰富且 深刻，发人深省，在这个风云多变的市场经济中董事长能一眼看透形 式并能作出最快的调整方案，可见董事长有很丰富的见识。此次讲话，重点突出在“转变”两字，转变什么呢？体制要转变，思想观念要转 变。我们知道，晚清时期，统治者闭关锁国，国人一味做着“天朝上 国”的美梦，政治思想上一直遵循着老一套的理念，陈旧的观念让若 大的一个王朝破灭了。历史终究是一个过去的故事，留给后人的却有 许多深刻的道理。兴达作为一个大的企业，不正如一个大的王国吗，企业里的各成员也正如一个王国里的子民，人民的思想观念一味守 旧，不顺应形式发展，一个国家就会兴衰破灭，企业体制不转变，员 工思想观念不转变，企业就会面临危机，在竞争中败落。如何实行体制和思想观念的转变，管理才是关键，08 年金融危 机时候，各企业都在降成本，保质量，现在经济第二次探底的时候，就要埋头抓管理，因为管理是企业思想文化的核心所在，董事长指出 以前我们的管理是粗放型，但这一套在目前的形式下已经不能再用，这套体制管理思想要转变，要从粗放型变向精细化管理。各部门精细化管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手 笔”，做成秀丽的“ 大文章”，我们不妨从以下七个“小”方面入手。1.实行“小立法”，各班各组可根据公司方针和技规，安规和劳 动纪律等密切联系实际，制定相应的管理规范，其工作内容要求为具
体，更有针对性，更有操作性，以此规范各班组员工的思想和形为。2.开好“小会议”，出现什么问题，拿到桌面上来说，有什么问 题大家一起来讨论，做到以人为本，通过座谈会的“感情互动“,解决 职工生产生活中的一些思想波动，从而深华对班组建设的认识，凝聚 智慧和力量。3.开展“小竞赛”让员工与员工间看到差距，激励技术差些的职 工提高水平，形成互帮互助，人人争先的好局面。4.做好“小市场”每个人应自觉的进行全面成本核算，通过预算，核算，分析，兑现形成班组成员责任共负，风险共担的局面，增强我 们每个人的“经营意识”和“危机意识”促进每个人主动节约成本，提高效绩。5.征集“小建议”。许多难点难题由职工谏言献策解决。多鼓励 员工搞小改革，小发明，小创造，实现“群策群力”的局面。6.树立“小楷模”。榜样的力量是无穷的，在各部门各员工树立” 小楷模",用他们的言行举止感召人，鼓舞人，在班组管理和生产活动 中发挥示范和导向作用。7.培
育“小文化”在思想文化中，认真观测企业精神，企业作风，经营理念等； 技术文化中，遇到技术难题需要小组全员齐心合力攻关； 安全文化中必须遵守安规技规和劳动纪律。各部门各成员应针对自己 岗位工作特点，制定各具特色的“班组精神”，以警示，激励各组成 员。董事长讲话内容中，要转变的方面涉及很广，我们可以概括为：
“维护生产精心点，指标控制严格点：巡检次数增多点，工况对比细 心点；检查纪录准确点，设备维修规范点；自查自改彻底点，技术措 施周密点；检修质量提高点，验收把关严格点；学习技术经常点，工 作态度端正点； 遵守纪律自觉点，技术练兵多搞点； 竞争上岗公平点，班组考核透明点。”各部门做好这几点，工作水平就高点。有了这么 多“小点”的转变，体制方面就有了大的转变。出现的弊端就有了大 的改善。正如董事长所说，内因是事物变化发展的根据，提升管理转变体 制和思想观念，只能靠自己不能靠别人。我们所有兴达人都要自己总 结思考应如何转变，要早点转变，为兴达也为个人再创辉煌！
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