一个工作分析面谈问题样本

第一篇：一个工作分析面谈问题样本

人力资源管理案例分析报告

一个工作分析面谈问题样本

2006404039 张兴宏 2006404040 张扬 2006404041 刘老鹰

1、问题采用第三人称，而非低一人称，不符合面谈的环境。如：他主管哪些工作？应改为：你主管哪些工作？

2、问题设计不合理，没有涉及岗位所需的知识、技能等。如：“此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支，且能否年年如此”。应改为：请你谈谈你认为如何为部门或机构节省开支。

3、所提问题针对销售经理个人，而非销售经理岗位。如：他出差吗？去何处？因何故？

4、部分问题与面谈的目的无关。如：他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？

5、所提问题采用是非题的形式，如被提问者容易猜到问题的答案。如：他在説服级别相同或者更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要费口舌？应改为：当级别相同或者更高的人对你z在本领域或其他领域的有不同意见时，你是如何説服他们的？请举个例子。

第二篇：HR工作-离职面谈问题

下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。

在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。

·你是如何做出离职决定的？

·你决定离职的主要原因是什么？

·你决定离职的其他原因是什么？

·为什么这点对你非常重要？

·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？

·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？

·你本希望问题如何得到解决？

·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？

·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？

·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？

·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？

·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？

·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

·你自己本想承担哪些额外的职责？

·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？

·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？

·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？

·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？

·你觉得公司或部门内的沟通如何？

·你觉得应如何改进公司的客户服务？

·你对公司的企业文化有何感想？

·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？

·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？

·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？

·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？

·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？

·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？

·你对公司的绩效考核系统有何看法？

·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？

·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？

·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？

·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？

·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？

·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？

·你觉得公司应如何缓解员工的压力？

·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？

·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？

·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？

·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？

·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？

·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？

·是什么吸引你想加入他们？

·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？

·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？

·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）

·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？

·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？

·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？

·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？

·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？

·如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？

第三篇：一个典型的绩效面谈场景及分析

七：一个典型的绩效考核面谈场景

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作。

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机器事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”

王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”

刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

八、案例分析

1、准备不足导致失败

案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。

那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 1)准备工作没有做好

再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。

这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。2)没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3)负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4)面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。

第四篇：工作分析面谈提纲本

工作分析面谈提纲示范文本

（二）（1）岗位的目标是什么？

 这项岗位最终要取得怎样的结果？

 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？  为何设置这一岗位？  为这项设置这一岗位？（2）工作的意义何在？

 计算用于这项岗位的一年的经非典，比如：经营预算、销售额和用于员工本身的开销。 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？  他直接为谁效力？

 哪些职位与他同属一个部门？

 他最频繁的对内和对外联系有哪些？  他在哪个委员会供职？

 他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？  他主管哪些工作？

 简要说明每位下属的工作范畴（规模、范围及存在原因）。 他的下属是何种类型的员工（是否称职、是否经验丰富等）？  他如何管理下属？

 使用何种信息管理系统？. 经常与哪些下属直接接触？

 他是否需具备和下属同样丰富的专业或知识？因何如此？（5）需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力？  岗位的基本要求是什么？

 岗位主管的工作环境在技术、专业和经济方面的状况如何？

 请按重要程度列出，需要哪些专业技术？请访谈对象（以下简称他）按事件发生先后顺序举出工作中的实例来说明问题。

 如何掌握技术知识，采用脱产培训还是在职培训方式？

 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？  他对下属工作士气的影响如何？

 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？

 他在说服别人（级别相同或更高的人）接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？

 你与下属的工作联系如何？  他可向谁寻求帮助？  他的自主权限有多大？  他向哪级主管负责？  他大部分时间在做什么？

 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？

 他认为工作中最大的挑战是什么？  最满意和最不满意的地方是什么？  工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

 在处理这些棘手或重要的问题时，以什么为依据？  他的上司以何种方式进行指导？

 他是否经常经常请求上司帮助，或者上是否经常检查或指导他的工作 ？  他对哪类问题有自主权？

 哪类问题他需要提交上级处理？

 解决问题时，他如何依据政策或先例、 问题是否各不相同？具体有哪些不同？  问题的结果在多大程度上是可预测的？

 处理问题时，他是否有指导或先例可以参照？

 以先例为依据和对先例进行分析解释是不是解决问题的唯一途径？  他能否有机会采取全新的方法解决问题？

 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这引动问题？  着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？  要求他举例说明问题是以何处方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制？

 他依据哪些原则、规章制度、先例和人事制度办事？  他是是否经常会见上司？  他与上司讨论哪些问题？  他是否改变自己部门的结构？

 要求他举例说明曾做了的重大决定或举措。 在以下几个方面他有何种权力：

A.雇用和解雇员工 B.动用资金 C.决定近期开支 D.确定价格 E.改变方法

F.改变岗位设计、政策和薪金

（8）管理工作最终最终要取得哪些重要成果？

 除能圆满解决问题之外，他还直接负责哪些工作？  他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？  用何种标准衡量事情的结果？

 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？  他对事情的成败是否有决定性作用？

第五篇：贷款面谈问题清单

面谈笔录(一)1.本次借款是用哪套房屋作抵押？

2.该房产目前有抵押吗？（若有：请提示客户在借款审批通过后，必须先还清前面的借款，撤销原抵押后，才能进行后续工作）

______________________________________________________ 3.本次用房作抵押借款，该房屋的其他权利人均知晓吗？ _______________________________________________________ 4.目前该房产是自住、出租或空置？（若出租，请提示客户通知承租人）

_______________________________________________________ 5.您及配偶名下除了本次抵押房外，是否还有其他房产？ _______________________________________________________ 6.如有备用房，请问是否有抵押，目前是自住、出租还是空置？ _________________________________________________ ____ 7.抵押房室内装修状况是: 毛肧、简装、精装、装修金额？ 8.本次借款金额是多少？

_______________________________________________________ 9.本次借款期限是多少？

_______________________________________________________

10.本次借款用途是什么？(写清具体用途，不能单一写资金周转)11.本次借款是自己使用吗？（若不是自己使用，请提示客户我们要求实际用款人作为担保人在该笔借款中承担共同担保作用）12.担保人与您是什么关系？

13.您是否曾经使用过信用卡、或有银行房贷、车贷、消费贷款或经营性贷款？

14.贷款是否已还清？若未还清，请告知是什么贷款？贷款金额是多少？期限是多少？余额是多少？月还多少？

15.是否有逾期还款的情况？有几次？金额多少？

16.除了银行贷款,您是否有向其它个人/小额贷款/消费信贷等借过款么? 17.最近您有去中国人民银行打印过征信报告么?(如打印过，请问是否记得内容？)18.您是受薪人士、自雇人士还是自由职业？（受薪人士，请提

示客户提供单位出具的收入证明，并提供近期6个月的银行流水，若流水不满6个月请说明情况）

19.若是自雇人士，请问您从事的是哪个行业的工作？从事该行业有几年？是否有营业执照？注册资金是多少？您占多少股份？请提供验资报告或公司章程，并提供公司或店内外的照片若干张。（公司章程需由工商局调档）

20.您的上游客户是什么单位？下游客户是什么单位？

21.您近两年的销售收入是多少？净利润是多？

22.您近两年纳税额大约多少？

23.您公司内目前有多少雇员？

24.请问您是否有公司的近6个月银行对账单或近6个月的单位税单？（若账目不从公司账走，请提供个人银行流水，若流水不满6个月，请说明情况）

25.请问您每个月公司账进出大约多少金额？

26.请问您能提供哪些材料方便我们更快地了解您的收入情况？

（如：无营业执照经营、挂靠经营，请提供相应的合同或其它证 明材料）

27.请问您平时除了工资收入或经营收入外，是否有其他收入？（类似房屋租金收入、投资收入等）

28.本次在此申请借款的同时，是否在其他地方同时申请抵押借款？

29.其他说明

面谈人： 日期：

面谈笔录

（二）1、您领取房产证的时间是哪一天？

2、您目前的婚姻状况是什么？（若离异，则转至第4题）

3、您领取结婚证时间是哪一天？（若是婚前财产，请提示客户先

去婚姻登记部门开具婚姻登记审查表）

4、您领取离婚证的时间是哪一天？

5、离婚后对该房产是否已做过析产？（若无，请提示客户先去房

产交易中心做析产）

面谈人： 日期：