别拿离职的人当标杆

第一篇：别拿离职的人当标杆

别拿离职的人当“标杆”

在我的职业经历中，曾经看到过这样的一幕：某个部门的一个同事提出离职了，公司领导、直接上级和HR对这个人的关注度空前高涨，并且关于这个人迟迟没有决定的晋升和提薪讨论也被高效率地执行了。结果呢，是这个人仍然走了，公司的这些决定只会提高了这个员工在竞争对手那儿的价码。

但是事情并没有完，我们又发现接着的一个现象：招聘变得很难，离职的人留下的空缺似乎根本找不到一个合适的对象，你会发现比招聘一个新职位的人难上两倍。在经过一段无结果的招聘后，HR和用人部门都会感慨：以前XXX是多么好的一个同事啊，现在这些人水平不行还要求不低，还是XXX好，虽然有点刺儿，毕竟是最合适的人啊——得，很有点“死后”追认为烈士的味道。

那为什么会产生那么多的“烈士”现象？我认为原因在于：

1、职位说明书的编制走形式化。

一是说明书的编制往往被用人部门视为是额外的“文牍主义”，或者是赶时髦的表现，在制订时就比较草率和马虎，根据没有可比性，从而在招人时出现实际要求与书面要求的严重脱节。二是说明书被“束之高搁”，往往在实际招人时不会严格参照，或者急于用人而放置一边。

出现上述形式主义的情况，主要还在于HR的职能没有被正确充分地发挥。在用人条件和实际招聘选择时，用人部门是“客户”，据有真正的话语权，人事部门只是在有原则问题时才会有否决权。

在我身边有这样一个典型事例：一家民营企业是传统的家族式管理，在进入省会城市并站稳脚跟后，老板也意识到“应该规范化”，于是外聘了行业内较为专业的咨询机构。在经过轰轰烈烈的动员后，全体人员上马，在一个月内就完成了职位说明书的编制！结果呢，那些印制精美的文件成了装饰物，各部门的档案管理人员和HR拿在手中如同“鸡肋”，各业务部门的头儿们仍然按照本部门内优秀在职者来选择员工。

2、缺乏对人才的盘点工作。

作为HR，有义务对公司现有的人才状况和水平、对竞争对手的重点关注人和进行定期的总结，向公司经营决策层提出相应的建议。这项工作虽是日常性质的，但它确保了我们对人力资源的清晰认识，帮助我们重视定位现有人才的价值，也是HR体现其专业价值、有效保留和激励人才的途径。

作为一项有用的经验，笔者所在的公司每季度就会进行一次人力资源的盘点，与本年度和历年数据进行对比，同时对公司人力资源的现状与问题分整体和业务线进行描述、总结并提出改进建议，向公司决策层递交并接受询问。通过这项定期的梳理，我们不仅仅让HR“心中有数（数量）”，还让最高管理者“心中有数（人力资源状况概要）”，为HR推进下一步的工作主动提出了思路、寻求支持和资源，尽可能地避免人才队伍的不稳定，与其等到“亡羊补牢”，不如现在就巩固我们的“围栏”，早早地发现“羊”被叼走的可能。

3、没有对用人标准进行正确引导

人们总有一种心理定势：失去的总是最好的。即使你按正确的职位说明书对用人部门进行候选人推荐，他们还是恋恋不忘“以前那个人”，总觉得眼前的这些人啥硬指标都好，就是好像总缺少点什么。在他们的潜意识中，来的人除了专业水平要达到甚至超过原来的同事，最好在收入要求上能“谦虚点”，因为“工作效益不如以前的人嘛”。同时，作为直接上级，他们总是在“怀念”那个虽有些不足但现在看来“很优秀”的下属，更可笑的是他们在潜意识中甚至希望来的人在性格和喜好上最好都与前任一样。

再好的人才也有一个熟悉工作场景的过程，也有自己的鲜明特点，如果不严格按我们对岗位的要求而是按某个具体的人来对照，那永远没有合适的员工，因为这样的标杆只有独特的一个。团队也是“铁打的营盘流水的兵”，只要正常的工作不会产生大的影响，为什么不考虑接纳新的思想并反思我们在以前的团队管理中存在哪些不足呢？所以，作为HR必须把好用人部门领导者的“脉搏”和心理定势，首先帮助他解除这样的“心结”，帮助他们改进团队管理和员工辅导的方法，为接下来的招聘工作打开局面。在我们这个部门，曾经出现过滑稽的一幕：在一个正常的普通职位补位招聘中，HR按照职位说明书提供了不少10个候选人，用人部门的头儿始终觉得不行，“还有没有人，我再看看”。在耗费了近一个月后，这些通过终试的人员等不起这个漫长的、无止境的过程，早已另谋高就，其中有些被本公司用人部门觉得“一般”的人，轻易地就进入了行业内知名企业的门槛。结果呢，HR被指责没有提供合适的人、没有及时解决用人需求，用人部门觉得来者都不如以前的人„„在经历了这个教训后，我们立即改变了工作方式：对某个职位如果用人部门提不出象样的理由，我们会定期进行招聘工作小结，以OA形式告诉对方我们提供了多少合乎职位说明书的人选，多少人通过了终试。如果用人部门认为要修订职位说明书，对不起，HR将要求重新提供用人需求、重新计算招聘周期。

其实，这个话题让我们不得不再思想另一件事：留下的人。他们都看到了那些优秀的同事离开了，公司给予了极大关注，因此他们有理由等待公司是否有所动作来改变当前对人才的政策，在犹豫是不是也提出离职来达成自己的目标。因为那些走了的人，也起着另一个标杆的作用：提出离职好像是一种谈判或博弈，并且有很大的胜算可能。

作为HR，该是思考自己该采取什么行动的时候了。

第二篇：别拿同事当朋友

别拿同事当朋友？为什么？...。...。

心理导读：职场这个糟糕的环境，把我们变成了一大波的僵尸，失去了应有的情感。我们忘了一切人文关怀，忘了信赖，忘了忠诚，渐渐连人格都忘了，变成了一部部精良的升职机器。

因为公司业务转型，最近不少人离开了团队。这是很正常的，不是什么裁员不裁员的问题，合则来不合则去而已。每当有人离职，我都觉得应该写点什么，来表达一种——你知道，文艺青年常有的——一种不知道怎么表达的情怀。但又总觉得像墓志铭什么的，所以一次也没动笔写。

（另一种可能是写过但是我忘了。）今天，我原来带过的一个小子离职了。这次是真的被开了，理由是他不愿意去内蒙古出差两个月。这不光是管理风格的问题，虽然在我的中心、我的部门不太可能出现这种问题。他肯定还有别的问题。但不管怎么说，如果你的兄弟离职的时候没有任何不舍，相反还觉得很爽，那绝对是你的管理问题比较严重。

这小子，周五跟我说“老大，我要走了”，今天来办了手续，就走了。“有事儿找我，”他走之前说。连根烟都没给我留下。我能有什么事儿找你？我们八成不会再联系了。我也很难想起你。当我偶尔想起时，我会想：哦，那孩子真惨，女朋友是被我裁掉的，自己又被另一个领导裁掉了。

但是，就在不久之前，我们还是一起拼命的兄弟。我们加班赶版本，到后半夜时，因为已经超出了产品部的能力范畴，就只能等版本出来，配置、测试。我们玩CS，玩魔兽，玩使命召唤，最后无聊得连石器时代私服都玩了。年轻人们还彻夜一起玩怪物猎人。从各种意义上说，我们是战友。

这种战友之间，难说会有什么深感情，但从时间角度看，我跟他们在一起的时间超过我老婆，超过我父母，超过我的私交好友，超过我的车，超过绝大多数我们在说到“伴侣”一词时能想到的对象。不仅如此，我们还进行深入的交流。除了没有灵与肉的碰撞，我们几乎做了一切情侣和兄弟之间干的事情：我们一起玩游戏，一起看电影，一起抽烟，一起吃饭，过生日一起唱歌喝酒，生气了拍桌子吵架。我有时为了他们去跟高层争吵，企图保护他们那点可怜的利益。按理说，像这样的好基友，一旦离开，我应该会感到很累，可能不会再爱了。但我却没有这种感觉。能在离职时让我难过的员工还一个都没有。即使有惋惜，说难听一点也是“活没人干了”这样的。或者去掉前面那个“活”字。我想，职场这个糟糕的环境，把我们变成了一大波一大波的僵尸，失去了应有的情感。我们渴望成功（尽管明知自己是屌丝），并因此不断告诫自己：不要感情用事，要谨言慎行，知人知面不知心，不能轻信任何人，每个角色都可能出卖你，今天是你的人明天就是别的部门的人，不能袒露心扉，不要跟员工交往过深，不要把自己放在无法管理他们的位置上，凡此种种；听起来又繁琐又枯燥又没价值的戒条，我们却无师自通。我们忘了一切人文关怀，忘了信赖，忘了忠诚，渐渐连人格都忘了，变成了一部部精良的升职器。不信你可以考虑下这三个问题：

有没有离职后还跟你保持较紧密联系的前同事？

有没有因为工作结识的真正的朋友？在一起不谈业务的那种。有没有人告诉过你“别拿同事当朋友”，就像一定有人告诉过你“别把兴趣当工作”那样？

有吧！

我想了想，从我手里离职，真正跟我成为朋友的,只有一个人。这个人以真心待我，无论工作还是个人。他拿我当朋友，跟我讲朋友间才会讲的事儿。而我却欠这个人一顿黑松白鹿。事情是这样的，我老婆托他做点东西，事成之后黑松白鹿伺候，于是我们就相约崇文门，结果黑松白鹿客满了。我们去吃了个湘菜，他请客，约定黑松白鹿留给我。

然后我就把这事儿忘光光了。难怪大家不愿意跟我交朋友。

第三篇：别拿鲁迅当鸡肋

别拿鲁迅当鸡肋

今秋起，湖北省高一新生全部使用人教版新课改教材，其语文教材中鲁迅先生的作品明显减少，《药》、《为了忘却的纪念》等作品不见了，保留下来的只有《拿来主义》、《祝福》和《纪念刘和珍君》三篇，顿时，评论风起云涌。

鲁迅作品真的过时了吗？删除鲁迅作品到底是喜是忧，是福是祸？有人认为，应删减其作品，将其请下文学神坛；也有人认为不能删，鲁迅作品熏陶了一批又一批的中国学子，说明它具有时代借鉴性，绝不过时。

我认为，鲁迅先生的作品食之有味，弃之可悲，别拿它当鸡肋！

从客观上来说，谁能否认这位文学巨匠在中国历史上的贡献呢？他以笔为剑，一针见血地揭露了社会阴暗，引发了我们许多人生思考和社会思考，即使在安定和平的现代社会，他对人生的挖掘、传统与封建社会的剖白，也是极具借鉴意义的。如在《药》中，鲁迅先生巧妙地利用了情节暗讽，以血馒头掀起华、夏两家命运的相连，揭示了近代中国被灰暗笼罩的悲惨状况。而今天，作品中隐藏的传统观念还在社会渗透：以谐音定运气，忌4抢9的现象不也在时时提醒着我们传统观念的根深蒂固吗？

而从主观上来说，学习鲁迅作品对中学生来说是思想的萌发和积淀。我有幸在学习课文后到绍兴旅游，感受这位巨人生活的地方。故居很旧，墙面脱落、桌柜发黑，而且人满为患，但是那种古朴的气息充溢周围，古书的芬芳还在屋子中久留不肯消逝。乌篷船、百草园、三味书屋、咸亨酒店，都如书中说的一样，真实并诗意地存在着，如此一去，感触便自然是另一番滋味。

对于鲁迅作品，每次阅读都是感绪的激荡，岂能弃之？语文教材固然要给更多的文学家足够的位置释放他们的火花，但文学巨匠的魅力，是不容被取代的。

广州市花都区秀全中学高三 黄卉菁

第四篇：别拿企业文化“忽悠”人

中国民营企业的文化软肋：

把企业文化理解成CIS是形而上学

我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。

民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义远远绝对不仅仅就是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。

民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。

所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，企业发展的运行轨迹，这种轨迹对于民营企业来说是一种冥冥之中的識语，它的曲线也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。

中国国营企业的致命硬伤：

把企业文化理解成政治思想工作是没有体现经济利益

我们还发现有很多企业，尤其是国有企业认为企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固。所以，我们不难分析出海尔为什么基本不用空降兵，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说是“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于空降人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。

企业存在的最根本目的是企业要生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。我们还在很多国有企业的咨询工作中看到它们的企业文化口号不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，更有甚者将“团结、紧张、严肃、活泼”的口号悬挂在自己的企业中，让参观者一头雾水，好像回到了上个世纪80年代。这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。还有更离谱的企业就是居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。

企业文化的“大师”们：“强奸”了企业文化

很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询大师们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来忽悠大家。有的咨询专家说为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，弄出了企业文化测测量尺度、信度、效度以及常模等量化的指标，能量化当然好，但是用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些报告实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度、又是文化纬度以至于文化函数。把一些企业家忽悠得像赵本山卖拐的小品一样，企业家成了小品中的范伟饰演的角色，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。

也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。

“大师”误导之一：把企业文化全盘“西化”

不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。

文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到企业文化建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。

另外，同样是一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪，我们在一家企业访谈时就听说在推行计件工资时遇到了很大困难。企业文化是企业小环境的文化，它是在大的地域文化或者国家文化当中的一种小的文化，地域不同，所受的文化氛围的熏陶不一样，当年海尔在兼并顺德洗衣机厂时，在推行OEC管理的模块时就先对当地的文化进行了一次调研，结果认为南方的人不接受北方地区的6S（原先的规定是每天最劣的典型要站在6S大脚印上反省），于是将6S进行了创新，也就是在顺德当地实行谁干得最优谁就在6S大脚印上讲创新经验的形式。而前面说的这家企业是南方企业，他并没有将企业的环境放在社会、地域环境中去考虑，推行的6S更多的是罚款，而且罚款的力度还很高，一些南方籍的管理层意见很大，因为南方籍干部员

工不赞成罚款。

“大师”误导之二：把企业文化全盘“古化”

所谓“古化”是指有的“大师”的确传承了中国古老的文化底蕴，动辄便将现代企业文化和“道家”、“儒家”《易经》甚至玄～系起来，我们不否认中国古代哲学的博大与精深，但是这些哲学具有普遍意义的，与其勉强联系，不如根据企业现状、结合现代管理理论为企业打造出能够解决企业实际问题的企业文化体系，这种体系必须和企业战略、流程、人力资源等体系结合在一起，而不是泛泛的与古代哲～系起来，古代哲学思想只能作为企业文化咨询过程中分析地域文化的一个参照体系。

《海尔告诉中国》一书中将企业文化在中国企业的历程划分为三个阶段，第一个阶段是上世纪80年代，主要是企业精神、口号、厂歌等；第二个阶段是到了90年代初，企业文化发展到注重企业形象宣传；到了90年代末，企业文化领先的企业已经将企业文化放在流程里面，越来越多的地涉及到管理理念，它不再是一个职能部门，而是与生产、营销、质量等形成一个个动态的项目小组，以文化为先导，解决实际流程中的问题。实质上，前两个发展阶段都是在为企业的脸擦粉，真正的企业文化是到了90年代才还原了她的本来面目。

中国的企业文化“大师”们已经把中国企业家们忽悠惨了，也把“企业文化”这个词给“强奸”了！

第五篇：别拿企业文化“忽悠”人

中国民营企业的文化软肋：

把企业文化理解成CIS是形而上学

我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。

民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义远远绝对不仅仅就是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。

民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。

所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，企业发展的运行轨迹，这种轨迹对于民营企业来说是一种冥冥之中的識语，它的曲线也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。

中国国营企业的致命硬伤：

把企业文化理解成政治思想工作是没有体现经济利益

我们还发现有很多企业，尤其是国有企业认为企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固。所以，我们不难分析出海尔为什么基本不用空降兵，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说是“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于空降人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。

企业存在的最根本目的是企业要生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。我们还在很多国有企业的咨询工作中看到它们的企业文化口号不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，更有甚者将“团结、紧张、严肃、活泼”的口号悬挂在自己的企业中，让参观者一头雾水，好像回到了上个世纪80年代。这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。还有更离谱的企业就是居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。

企业文化的“大师”们：“强奸”了企业文化

很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询大师们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来忽悠大家。有的咨询专家说为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，弄出了企业文化测测量尺度、信度、效度以及常模等量化的指标，能量化当然好，但是用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些报告实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度、又是文化纬度以至于文化函数。把一些企业家忽悠得像赵本山卖拐的小品一样，企业家成了小品中的范伟饰演的角色，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。

也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。

“大师”误导之一：把企业文化全盘“西化”

不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。

文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到企业文化建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。

另外，同样是一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪，我们在一家企业访谈时就听说在推行计件工资时遇到了很大困难。企业文化是企业小环境的文化，它是在大的地域文化或者国家文化当中的一种小的文化，地域不同，所受的文化氛围的熏陶不一样，当年海尔在兼并顺德洗衣机厂时，在推行OEC管理的模块时就先对当地的文化进行了一次调研，结果认为南方的人不接受北方地区的6S（原先的规定是每天最劣的典型要站在6S大脚印上反省），于是将6S进行了创新，也就是在顺德当地实行谁干得最优谁就在6S大脚印上讲创新经验的形式。而前面说的这家企业是南方企业，他并没有将企业的环境放在社会、地域环境中去考虑，推行的6S更多的是罚款，而且罚款的力度还很高，一些南方籍的管理层意见很大，因为南方籍干部员