人力资源复习提纲

第一篇：人力资源复习提纲

《 人力资源管理 》复习提纲

1、掌握人力资源的质量、人力资本

2、掌握人力资源在经济增长中的作用

3、掌握人力资源管理及其基本职能

4、掌握人力资源管理的总目标、具体目标、各个模块和价值链之间的关系

5、理解四种人性假设（及人事管理对策）、需要层次理论、成就激励理论、公平理论、强化理论

6、了解如何供求分析，掌握企业人力资源供给和需求预测的对比一般会有几种情况

7、理解招聘的方式的优缺点、学会如何筛选

8、了解新员工入职培训的内容、掌握培训的基本程序、掌握培训开发的方式方法

9、掌握绩效管理的实施过程，掌握评估工具的应用和方法的选择

10、掌握薪酬的结构、设计的原则和基本流程

11、掌握人事管理中职业生涯管理的作用、掌握影响职业生涯的因素

单选20（10道题）、简答20（2道）、案例分析60（2道）

祝同学们考试顺利！

PS：本门课程的教学负责人结合该门课程的教学计划要求的是考试采取的是闭卷考试，所以请同学们态度端正的对待考试，谢谢。

第二篇：文化产业人力资源开发复习提纲

阅读下面的案例，回答问题：

广州西汉南越王墓镇馆之作丝缕玉衣，是用2100多件小玉片经过丝线和丝带穿引形成的一件完整衣服。这件文物出土时，修复人员按照出土时玉片的位置判断它是身体上的什么部位，然后用纸皮标号、编号，按顺序再用丝线穿成一件衣服。据介绍，编号工作先是从主要部位然后到次要部位。身躯、头部、脚、手等循序渐进。编号的数目达到2100多号。经过工作人员小心谨慎的编号，先是修复了身躯，然后是头部等。这项修复工程历时三年，具有极高的经济、历史价值。

据文物修复专家介绍，一般博物馆只需要维护好展出的文物，其他文物损毁消失的问题就很难暴露出来，破损文物堆积在库房，如果得不到及时修复，就会无声地损毁消失。

据广东省博物馆透露，目前广东的文博系统中，所有的文物修复人才加起来，不过十几人，可他们面对的却是140多家博物馆和众多文物单位数十万件文物。据新华社报道，我国目前从事专业文物修复的人才不到500人，技术成熟的文物专家也就400人左右，以每人每月修复一件文物计算，仅修复现有的2000万件破损文物，就需至少2000年时间。

博物馆修复人才稀缺的现象，主要是由两大原因造成的，一是现在文博系统文物修复人员的待遇、工资很低。解放初期，故宫从上海请的一位文物修复专家，工资是当时院长的两倍。而目前我国文物修复人员薪酬参照的是工人的标准；二是文物修复人员的行业地位低，得不到行业系统的重视，始终处于工匠的地位。由于近年来瓷器、书画收藏市场火热，从事这方面的修复专家兼职现象比较普遍。

博物馆的入行门槛太高是又一个造成人才稀缺的重要原因。目前要进入博物馆工作，一般要求研究生以上文化程度，而目前已经开设了文物修复课程或专业的学校，都是专科学历，学到的也仅是皮毛，即使顺利毕业也不可能进入博物馆工作。文物修复从业人员既要掌握自然科学和相关技术学科的基础理论和专业知识，又要精通文物修复保养、分析检测各类文物的实践技能，还应具备一定的文物、历史、考古和博物馆等社会科学知识即绘画、雕塑等艺术美学修养。文物修复人才培养周期过长。由于全国都没有专门培养文物修复行业人才的学校，文物修复者只能靠师傅言传身教，或者参加一些短期培训班，然后在实践中默默摸索，逐步掌握到一定技能。而到博物馆工作的大学生虽然具有专业理论知识，却普遍缺少文物修复的技术和经验，很多人都看不起、不愿学文物修复这门手艺活。据介绍，意大利的罗马文物修复学院作为世界上为数不多的几个综合性文物修复中心之一，其学生在按专业分别由专家带领上课和实习。学习内容包括艺术史、修复技术、化学、物理、自然科学、绘画和雕刻技术。学制为三年。

文物修复是一门十分庞杂的学问，尽管同一类别间可以修复不同的东西，但各个大类别之间的修复技术是互不相通的。在文物修复方面，很难做到全能和多能。人才一旦从博物馆流失出去，很难再有回来的。主要是由于博物馆很难体现修复人才的个人价值。（材料整理自《光明日报》《北京晨报》）

思考并回答问题：

1、哪些原因造成了我国从事文物修复专业人才稀缺的现状？（20分）

2、文物修复人才具有哪些特点？（20分）

3、该从哪些方面考虑来开发文物修复人才？（30分）

4、如果你是一家博物馆的人力资源主管，你会采取哪些措施来获得文物修复人才？

（30分）

阅读下面的案例，回答问题：

小王从小就是一个动漫爱好者，尽管大学学的是机械专业，可是他从来就没有放弃对动漫的追求。毕业后，他到了一家机械企业工作，业余时间他把全部精力都放在了动漫设计上，希望有朝一日能有所作为。2001年，环球数码媒体科研技术公司在他所在的城市开办三维动画培训，小王听到这个消息后毅然辞去了别人看来很舒适的工作，全力以赴学习动漫设计技术。毕业后，小王和同事一起完成了我国第一部三维动画片的制作。

2005年，小王和几个志同道合的朋友一起成立了一家动漫设计制作公司。凭着卓越的技术能力和良好的口碑，公司发展得很快，短短一年时间，公司的业务量翻了几番，公司急需扩大规模，而人才缺乏是个大问题。到市场招人，小王发现，符合自己要求的人太少了。由于动漫行业是一个新兴行业，设置专业培养动漫人才的院校少之又少，而新招来的有限的科班出身的学生，只学到了理论上的东西，在实际工作中缺乏独立工作的能力。公司规模的扩大需要营销人才和管理人才，原来公司规模小，一个人做好几个人的事儿很正常。现在公司规模扩大了，专业化分工就变得至关重要。市场上的优秀营销人才和管理人才是不少，可是公司需要的是既懂动漫又懂营销管理的人才。究竟是外部招聘还是内部开发？如果选择内部开发，又缺乏相应的开发机制，怎么办？虽然公司还在向前发展，可是小王已经看到了这些问题，他陷入了苦恼之中。

这些问题不仅令小王苦恼，也令许多类似的企业老板苦恼。尽管我国已经加大力度进行动漫人才的培养，包括北京电影学院、中央美术学院、中国传媒大学等知名高校在内，全国已经有130余所高校设置了动漫专业，培养本科、硕士。但国内现有的从业人员只有1万人左右，仍有60%的缺口。大环境如此，只有企业进行自主开发培养，才能从困境中走出来。

思考并回答问题：

1、是什么因素造成了小王的困惑？（20分）

2、从企业来说，小王应该怎样改变现状？（30分）

3、如果企业聘请你为人力资源主管，你将有什么样的规划来帮助企业解决问题？（50

分）

陈少峰认为，今后加大文化人力资源开发力度以及转变开发模式的工作，应该争取在以下几个方面取得较大的突破。

第一，加强文化与文化产业的学科建设，提升培养人才的能力。特别是加强高校文化产业管理的师资培养、硕士培养和在职职业经理人的培养，促进高校资源向文化人才培养的投入。

第二，各级政府应增加文化人力资源领域的资金投入。具体工作可以包括加强对公务员、文化事业单位人员的培训和企业从业人员的培训，政府提供相应的资金支持。

第三，重视文化人才及文化经理人的能力积累，注重专业化素质的提高和企事业单位人力资源的稳定性积累。

第四，营造宽松的文化创造环境，包括营造尊重人才、支持人才、鼓励创造的软环境，采取有效的激励机制。

第五，抓重点，培养综合素质人才。重视高素质文化人才的培养，是文化人力资源开发中的重要任务，也是一项急迫的任务。第六，转变教育理念，重视在中小学开展文化素质和创造力教育，重视从小培养青少年的文化意识、道德素质和文化创造力。

阅读下面的案例，回答问题：

制片人产生于电影产业，后来才发展到电视产业。随着国家放宽了非公有资本的准入政策，民营、外资及合资等传媒影视公司纷纷加入了电影、电视行业的竞争，这使得影视剧、电视节目等产品的试产竞争日趋激烈，就连中央电视台都很难坐稳“霸王”的领导地位，更不用说其他相关单位。

为了更好地迎合市场，提高收视率，某省级电视台决定引入制片人制。所谓制片人制就是以制片人为中心的影视节目制作和销售的经营与管理制度的简称。在这种制度下，制片人要全权负责从策划、编剧、生产制作、营销推广等影视节目制作与销售的一系列环节，统筹各种生产要素（资金、人员、设备等）。该电视台还规定，由观众来做最终的评委和打分者，制片人的薪酬由收视率决定，岗位升迁也由收视率决定。收视率连年攀升的，附上全面考核连续良好以上的结果可升为总监、副总监，而收视率达不到要求的两年内不准掌管影视节目制作。这些措施能够让制片人深刻感受到来自市场的压力，改变过去影视节目不理会市场，跟不上观众口味变化，从而收视率极低的尴尬局面。

在这股改革的浪潮中，小汪成为了敢于吃螃蟹的第一人。他原先是该电视台电视剧制作中心的一名编剧，参加了台里多部电视剧的编写制作过程，并善于与人沟通交流，大学里辅修过经济管理方面的课程，作为工会的主要负责人又成功组织了不少活动，因而逐渐受到电视台领导的重视，并有心让他承担制片的工作，但是谈话过后，领导并没有采取相应的措施来指导和帮助小汪从编剧发展为制片，这让立志成为优秀制片人的小汪非常着急。引入制片人制给了小汪成为制片人的契机，小汪通过竞聘，争取到了台里打算开拍的一部电视剧制片人的职位。

来到这个梦寐以求的岗位后，小汪开始的兴奋和激动不久就变为苦恼。电视台说是让制片人负责整个剧组的人、财、物，但在人事和财务方面却远没有给予小汪足够的自主权，连非主要演员和剧务人员的选择都要经过上级批准，资本吸引和运作也受到上级干涉，在剧组内外开展工作成了天大的难题，小汪甚至很难实现自己作为编剧时希望电视剧能最大限度保持原创剧本的风格和内容的心愿。除了电视台支持和保障工作的不到位，小汪自己也感到有些力不从心。从编剧到发行，虽然自己并不需要具体负责哪个环节的工作，但必须对每个环节都要精通。以前以为参加了那么多剧组，对所有环节都有了解，制片工作没什么难的，现在却因为缺乏对相关政策法规以及经营知识的了解，在拍摄过程中出现过多次场景选择、人员雇佣等方面的问题，受到当地执法部门的警告；在资金运作过程中，也深刻感受到聚财的困难和成本的压力；在发行环节中，通过哪些方式增加影片的影响以及怎牙膏把影片卖个好价钱也都让小汪感到捉不准。

终于，历尽千辛万苦，小汪的处女作在电视台播出了，虽然没有得到一致好评，没有大卖特卖，但收视率基本上达到了台里的要求，小汪拿到了片酬，并保住了制片人的岗位。

面对这样的结果，小汪对自己不满意，台领导也认为与他们的期望还有距离，台里员工也随之对制片人制的推行产生了一定的怀疑和抵触，那么到底怎样做才能更好地实现电视节目与市场的对接，怎样才能有效发挥制片人的作用呢？

思考并回答问题：

1、小汪从编剧到制片人是不是一个正确的职业选择？电视台在这一职业发展过程中应该履行什么样的职责？（20分）

2、小汪要想成为一个优秀的制片人需要具备什么样的素质？他目前拥有哪些？欠缺哪些？怎样改善他的素质状况？（30分）

3、组织的绩效提升来源于员工素质的提高和绩效改进，那么组织在对员工的人力资源环境进行开发的时候，不仅要注意方法的有效性，也要关注组织环境（包括政策制度、文化等）的支持性。该电视台引入制片人制，希望能够有效挖掘制片人身上的潜能，更好地实现电视台与市场的对接，但收效甚微，请思考该电视台的哪些地方是值得借鉴的？哪些做法又是不可取或需要改进的？（50分）

阅读下面的案例，回答问题：

2000年《富爸爸，穷爸爸》出版，一股紫色旋风席卷图书界，据说此套图书销量突破500万册。当时在图书定位上，针对中国图书市场欠缺个人和家庭理财知识的图书，富爸爸项目组将《富爸爸，穷爸爸》定位于个人理财理念图书，传播承诺点以个人理财概念为突破口，紧密围绕如何建立正确的金钱观念和个人理财观念展开行销传播。发行公司意识到，畅销书的成功在于“快”与“创新”，于是公司据此构建了熟悉多种渠道的营销项目组。项目组以“富爸爸”品牌为主导，实施观念营销。观念营销引领了图书消费时尚，进而带动图书营销，将图书特色演绎成广大读者所接受的概念。在行销传播中，以书展、书店和网上书店作为市场切入点，项目组在各个读者接触点通过不断强化“财商”概念和“富爸爸”品牌，增加读者的知晓度和认同感，从而刺激读者购买欲望，引发购买行为。

读者对图书的购买决策有一个过程，因此需要持续有效的深度沟通。自选题确定之日起，营销人才便通过书评等初步的市场宣传，建立初步的读者认知度；继而在全国书展、在富爸爸研讨会上通过媒体大力推广，形成读者的阅读期待心理；到图书销售热旺的时候深入推广，如请作者来国内演讲、在各媒体形成讨论，参与电视节目，强化读者的购买需求；再到衍生出“财商”培训、“财商”话剧、玩具等系列产品，从而赢得销售佳绩，巩固和扩大了图书本身营造的“概念”和“富爸爸”品牌的影响力。项目组还专门请艺术家设计了别致的艺术字，封面用了很少用的中国文化中代表富贵的紫色，便于读者识记和挑选，162页的厚度易于阅读，24.8元的定价也为读者接受，增加了读者的满意度。

图书展会是与经销商和读者接触的重要渠道。北京国际书展和南京书市上，营销人才通过大量海报宣传，大幅喷绘对联，以及众多易读易记的口号，配合报纸和网站宣传，从各个方面吸引经销商和读者的注意力，将图书信息送达目标客户，并以媒体行销增加与经销商和读者的接触和影响，预热市场，有力配合了展会行销，达到了成功增加订货量的效果。

思考并回答问题：

1、你认为《富爸爸，穷爸爸》的营销传播途径有缺陷吗？如果有，主要指哪些？（20分）

2、从《富爸爸，穷爸爸》的营销传播方式上看，图书营销人才起了什么关键作用？体现出了什么样的能力和素质？（30分）

3你认为一个相对完整的营销队伍应该由哪些层次营销人员构成？从《富爸爸穷爸爸》的营销过程看，如何构建一支符合项目需要的营销团队？（50分）

第三篇：现代人力资源开发与管理复习提纲

现代人力资源开发与管理复习提纲

1、现代人力资源概念的提出p12、人力资源的三个层次p13、人力资源的概念p14、人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性p3-

45、人力资源管理的目标、特征、主体、主题、内容p4-76、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别p9-117、人力资源战略SWOT矩阵p188、目标分解法、目标汇总法p289、人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）p3410、人力资源规划的制定原则p3511、人力资源规划制定的影响因素p3712、人力资源规划的预测技术分类p4313、人力资源需求预测分类P4314、定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）P4415、定量需求预测方法（回归分析、趋势分析、比率分析、散点分析）P4516、人力资源供给预测方法（马尔可夫、档案资料分析、管理者继任模型）P4717、工作分析信息收集的内容6W1H P5218、工作分析的时机、原则P5419、工作分析的基本方法P6120、区分内部招聘与外部招聘的渠道与方法P83-8521、晋升的定义P8322、招聘广告设计的原则P8423、猎头公司招聘的特点与原则P8424、校园招聘的优点、缺点P8525、雇员推荐的优点与缺点P8626、分析招聘效果的指标P8927、人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）P9428、书面材料审阅法P9529、笔试的优点、缺点P9530、结构化面试与非结构化面试的比较P9631、压力面试、行为描述面试的特点P96-P9732、情景面试的概念P9733、面试的过程P9734、面试中容易出现的问题P9935、心理测试P10036、管理评价中心技术P10137、培训目标的设置P11238、学习型组织P11539、培训成本构成项目P116表6-

440、人职匹配理论、特质因素理论、职业锚理论P119-12341、绩效管理与绩效考评的区别P13142、设立关键绩效指标要考虑的因素P13743、360度的基本内涵、优点、不足P16444、360度在实施中的障碍与克服建议P16745、关键绩效指标的内涵、不同层级关键指标体系建立的方法P16946、平衡积分卡P17147、薪酬的概念、分类P17948、经济性薪酬的分类P18049、区分影响薪酬的因素P18250、不完全绩效薪酬制度P18651、薪酬设计的对内公平性、对外竞争性P18752、薪酬设计的六个基本程序顺序P18753、法定福利的种类P20154、员工激励理论的分类P206表9-

155、马斯洛需要层次理论顺序P20756、ERG理论三个层次内容、基本观点P20857、双因素理论保健因素与激励因素区分P210表9-

258、成就需要理论及期望理论P21059、公平理论的提出者、消除不公平的措施、分配公平与程序公平P21160、强化理论提出者、基本观点、强化类型、强化功效、强化原则与应用P214

第四篇：关于历年助理人力资源管理师的复习提纲

关于历年助理人力资源管理师的复习提纲 Hai 第一章企业人力

资源规划 进行组织信息调研的具体要求 ：

1、准确性。

2、系统性。

3、针对性。

4、及时性。

5、适用性。

6、经济性。

组织信息调查研究的几种类型：

1探索性调研 2,描述性调研

3、因果关系调研

4、预测性调研。

---注意3.4.的具体内容 信息采集的方法

1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。

（2）电话调查法。（3）会议调查询问法

缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。

（4）邮寄调查询问法：

缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

2、观察法： 1.直接观察法 2.行为记录法

-注意这些方法的逻辑层次关系 企业组织信息处理的要求

1、信息的及时性。所谓及时，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！

2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性

4、信息的经济性。

组织信息的分析方法技术

信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。

SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

组织的概念

企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；

组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分

组织设计的内容和步骤

按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；

按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；

明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道； 配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则

（必须掌握）

1.目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设置，因职设人。设计目的是实现利润最大化。

2.分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。3.统一领导、分级管理的原则。4.统一指挥的原则。

5.权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6.精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。7.有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

岗位分析: 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位设计要求（注意简答）：

1.企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平； 2.企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契

3.企业员工的工作环境得到进一步的改善

岗位设计以及再设计的容:（必须掌握，注意简答）

为了使设计能满足企各需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：

（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈 2.工作满负荷。

3.工作环境的优化。制定人力资源规划的程序142表

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是（重点掌握）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。

企业人员计划的制定

计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：

计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量-报告期末员工总人数+计划期自然减员总人数

补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。人力资源规划的内容

企业人力资源规划从内容上看可以区分为: 1战略发展规划（决策层）、2组织人事规划、3制度建设规划

4员工开发规划四类规划。----必须掌握

人力资源费用预算的基本项目 1工资项目；（仔细看146）

2涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目； 3其他项目。

人力资源管理成本的核算(基本概念)1人力资源的原始成本与重置成本

人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价 2人力资源管理的直接成本与间接成本

直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。3人力资源管理的可控制成本与不可控制成本 4人力资源管理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

熟悉149页图1-3及1-4 问题

举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？ 企业在设计某一岗位时应注意什么问题 企业如何编制人员计划。第二章 招聘与配置

招聘过程管理：人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。

2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。

3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请。选择：资格审查、初选、笔试、面试、情景模拟、心理测评，是从人－事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估。确定招聘的原则

招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：

1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。（1）依靠证书进行筛选

（2）利用内部晋升制度

2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。

3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！

4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员配置的主要原理

1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1＋1＞2，4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体 现。

5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

工作岗位信息的分析

确定岗位分析信息的主要内容。：主要为6W1H，注意跟工作分析略有区别

工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法

1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。

2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。

3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！

4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。招聘申请表设计

可能有方案设计，注意掌握功能特点及掌握设计要领

招聘申请表的特点分析： 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。

其优点是：

1、节省时间；

2、准确了解；

3、提供后续选择的参考。

招聘申请表的设计（要懂得设计）

一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写

1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况

2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）

3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等

4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训

5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度

6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。招募的方法1内部招募的主要方法： 1）、推荐法。2）、布告法。3）、档案法。

2外部招募的主要方法 1）、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。

2、借助中介。

（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才比较困难）（3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）

3、上门招聘法（校园招聘）。

4、熟人推荐法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）筛选简历的方法：

1.分析简历结构（可以采取从现在到过去的时间排列方式）。

2.重点看客观内容（分析是顾客有虚假信息。客观内容（包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历）。主观内容：（主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容）。3.判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历

4.审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5.对简历的整体印象。

笔试方法

1.优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力

人员招聘面试的基本步骤

1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。

2、面试开始阶段。

3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。

5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。

面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：

1、开放式提问；

2、封闭式提问；

3、清单式提问；

4、假设式提问；

5、重复式提问；

6、确认式提问；

7、举例式提问。

能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。

面试

面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目标（一般了解）

1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：

（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）

（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等 情境模拟测试法

源自国外的角色扮演。其常用方法有：

1、公文处理模拟法；

2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。

人员录用的主要策略有

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式 成本效益评估

1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，招聘单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。

2、数量与质量评估

录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3、招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。

招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 第三章 培训与开发 制定培训的基本原则 ：

一、战略原则

培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。

二、长期性原则

要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。

三、按需施教，学以致用原则

企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。

四、全员教育培训和重点提高相结合原则

全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。

五、主动参与原则

要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。

六、严格考核和择优奖励原则

培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。

七、投资效益原则

员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。培训制度的内容

一、培训服务制度

1、培训服务制度条款

2、培训服务协约条款

二、入职培训制度

此制度的主要内容和条款有以下几方面：

（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；

（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

三、培训激励制度

培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

四、培训考核评估制度

培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。

五、培训奖惩制度

培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。

六、培训风险管理制度 培训需求

硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。

培训需求表的设计（203页)重点团队分析法操作步骤

1.培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性 2安排会议时间和会议讨论内容 3培训需求结果的整理 培训需求调查应注意的事项

1了解受训员工的现状；

2寻找受训员工存在的问题；

3在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果； 4分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。培训成本 直接成本：

间接成本： 培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。培训前准备工作(可能出技能考试)1.确认并通知学员，考虑相关因素如1）.从事的工作内容

2）.工作经验3）.工作意愿4）.工作绩效5）.公司政策6）.主管的态度

2培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。3确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制

4.教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书 5.确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内 培训课程的实施与管理

课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段： 前期准备工作：

1.确认通知参加培训的学员4.教材的准备2.培训后勤准备 5.确认理想培训讲师

3.确认培训时间

培训课程实施前期的工作：

1.在课程前期工作中准备好你“自己”，2决定如何在学员之间分组，3对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素： 1.参加者人数

2.不同的培训活动形式

3.课程的正式程度

4.培训者希望对课堂的控制程度 培训实施阶段

培训资源的充分利用: 1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。

2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用。知识或技能的传授

对学习进行回顾和评价

培训效果的跟踪与监控

培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。培训中对培训效果的跟踪与反馈： 1.受训者与培训内容的相关性 2.受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容

4.培训进度和中间效果 5.培训的环境

6.培训机构和人员

培训效果评估：

1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？ 2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？ 3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？

投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。职业发展信息的方法

1.通过员工职业发展信息的方法 2.通过组织评价方法获取信息： 1.人事考核 2.人格测试

3.情景模拟

4.职业能力倾向测验:（指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。员工职业发展计划的含义

良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性： 1可行性 2适时性 3适应性 4持续性

制定员工职业生涯规划应遵循原则 1清晰性原则

挑战性原则 2一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？

3变动性原则

4激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用〉 5合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和6合作性？ 7全程原则

8具体原则 9实际原则

10可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据

第四章 绩效管理 绩效的性质和特点

1.多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。

2.多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。

3.动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效考评的内容

1.业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等 2.能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。

3.态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心 绩效考评的步骤

科学地确定考评的基础： 1.确定工作要项 2.确定绩效标准 评价实施 绩效面谈

制定绩效改进计划 改进绩效的指导

绩效考评的类型

1.品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

2.行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。

3.效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。绩效管理的考评方法：

以员工行为对象进行考评的方法：

1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。

3.行为定点量表法

4硬性分配法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息

5.排对法。

按照员工的工作成果进行考评方法： 1.生产能力衡量法: 2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据复习：如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法）对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）

第五章 薪酬福利管理

一.定薪酬管理原则的工作程序

1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。

2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。

3、了解劳动力需求关系。

4、了解竞争对手的人工成本。

5、了解企业战略。

6、了解企业的价值观。

7、了解企业的财力状况。

8、了解企业的生产经营特点和员工特点。

9、制定薪酬管理的原则。薪酬管理的主要内容

1.工资总额的管理：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。

2.企业内部各类员工薪酬水平管理 3.确定企业内部的薪酬制度

4.日常薪酬管理工作 ：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整

制定薪酬管理的原则：

实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现 1.对外具有竞争力原则。2.对内具有公正性原则。3.对员工具有激励性原则。4.薪酬成本控制原则。奖金制定程序

1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2.依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则； 3.确定奖金发放对象和范围； 4.确定个人奖金计算办法。相关知识

1.最低工资制度：

2.最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时 岗位评价方法 1.岗位排列法

1）.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列

2）成对排列法：能看懂和计算出256表5-5 2.岗位分类法

1.确定岗位类别数目

2.对各岗位类别的各个级别进行定义

3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上 4.当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级 3.要素比较法 4.要素计点法: 1.确定要评价的岗位系列 2.收集岗位信息 3.选择薪酬要素 4.界定薪酬要素 5.确定要素等级

6.确定要素的相对价值

7.确定各项要素及各项要素等级的点值 第六章 劳动关系管理 劳动关系制度的特点

1.制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业范围内适用。

2.企业和劳动者共同的行为规范：

3.企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 劳动关系管理制度的内容

1.劳动合同管理制度

2.劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则 3.劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则

4.劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准 5.劳动安全卫生制度

6.其他：如工资制度，福利 劳动关系制度制定的程序 1 职工参与 2 正式公布 劳动合同的内容

（一）法定条款： 1.劳动合同的期限 2.工作内容

3.劳动保护和劳动条件 4.劳动报酬 5.社会保险

6.劳动纪律

7.劳动合同终止的条件 8.违反劳动合同的责任 劳动合同的终止 1.自然终止

1.定期劳动合同到期 2.劳动者退休 3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。2.因故中止：

1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。

2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。3.劳动关系主体一方消灭

4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）

5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。补偿金核算（必须掌握279-280）

1.经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；

2.劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。

3.经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。

4.劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。

5.用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金

7.因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同

集体劳动合同应遵循的原则 1.内容合法原则

2.平等合作、协商一致

3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则 4.维护正常的生产工作次序原则 劳动合同与集体合同的区别 1.主体不同 2.内容不同 3.功能不同

4.法律效力不同

法律责任：企业违反：担法律责任

工会违反：承担道义责任个人违反：制度，考核制度奖惩制度 培训制度等 按劳动合同的规定承担责任 沟通程序与方法 1.形成概念

2.选择与确定信息传输语言、方法、时机 3.信息传输4.信息接受5.信息说明、解释 6.信息利用7.反馈 信息沟通的制度

1.纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统 2.横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。职业安全卫生管理

劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。企业劳动安全技术规程的主要内容： 书本292 执行劳动卫生规程 书本292 执行劳动安全卫生管理制度 安全生产责任制度

安全技术措施计划管理制度 安全生教育制度 安全生产检查制度 重大事故隐患管理制度 安全卫生认证制度

伤亡事故报告和处理制度

个人劳动安全卫生防护用品管理制度 劳动者健康检查制度 组织工伤伤残评定 看书295 工伤保险待遇

工伤医疗期待遇：

医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用 工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴

福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇 工伤致残待遇:（看书296）复习题

怎样订立集体合同

如何编写劳动合同

本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等

第五篇：2013年助理人力资源管理师考试复习提纲

海大源职业培训中心 http://

7、收集、整理培训需求信息所需资料的类型：硬资料;软资料(P198)

8、培训服务咨询机构：管理顾问;管理咨询公司;商务学校;管理学院;培训公司。

9、员工职业发展途径：横向发展;纵向发展(专业技术型、行政管理型、专业技术及行政管理相结合);横向、纵向结合发展。

10、制定员工职业发展计划的模式：强调组织作用的模式;强调个人自主发展的模式。

11、绩效考评的种类：考核;平时考核;专项考核。

12、绩效考评的类型：上级考评(60-70%);同级考评;下级考评;自我考评(各10%);外人考评(第三方考评)。

13、绩效管理原则中可行性与实用性原则包括：限制因素分析;目标与效益分析;潜在问题分析。

14、绩效管理的考评类型：品质主导型;行为主导型;效果主导型。

15、奖金分配办法：企业效益奖金分配;计件工资;销售提成工资。

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19、HRP可区分为：战略发展规划;组织人事规划;制度建设规划;员工开发规划。

20、信息调研的类型：探索性调研(非正式调研);描述性调研(正式调研);因果关系调研;预测性调研。

21、培训效果的信息种类：培训及时性信息;培训目的设定合理与否的信息;培训内容设置方面的信息;教材选用与编辑方面的信息;教师选定方面的信息;培训时间;培训场地;受训群体;培训形式;培训组织与管理方面的信息。