浅谈企业车间主任的管理方法

第一篇：浅谈企业车间主任的管理方法

浅谈企业车间主任的管理方法

随着我国经济体制的改革的深入，国有企业及其他类型的企业逐步成为独立经营、自负盈亏的真正市场主体，随着改革开放进一步发展，以及经济的全球化，企业将面临越来越复杂的经营环境，越来越激烈的市场竞争，如何在这复杂的环境和激烈的市场竞争中生存和发展是每一个企业都必须考虑的问题，提高经营管理水平，无疑是企业求得生存和发展的必要的条件。本文就如何提高企业车间主任的管理能力，车间主任的素养、管理艺术等所作一探讨。

一、车间主任的管理职责

车间主任的管理职责是全面负责车间的生产、技术、经济活动，围绕企业目标，对车间进行经营管理，发挥班组的组织作用，提高职工的积极性和创造性，完成厂长下达的各项任务，不断提高车间的整体素质和发展生产的能力。车间主任是企业的中层管理者，又是车间中班组和职工的管理者，既要对厂长负责，又要对职工负责。因此，正确处理好车间与企业的利益关系和调动职工积极性，是履行车间主任管理职责的关键。车间主任履行自己的职责，就必须充分的、完整的执行车间主任的职能。

第一、设计车间的目标，制定实施规划，这是为正确制定车间的目标规划，确保完成企业下达任务。车间目标规划的内容必定体现企业对车间的任务要求，它可使职工既明确又具体地认识实现企业总目标所应负的责任，朝着企业目标所指定的方向努力，同时，正确制定车间目标规划，也可使职工有了完成企业任务的科学途径、步骤和方法；正确制定车间的目标规划，是取得良好效益的关键，一个管理者的效能高低，取决于其确定的目标方向是否正确。如果目标方向正确，则工作效率越高，管理效能就越高，即效能=目标方向×工作效率；反之，如果目标方向错了，工作效率越低，管理效能就越低，甚至造成严重的后果；正确制定车间的目标，是挖掘职工蕴藏着丰富智慧和潜力的推动力，它能够增强职工的责任感和战胜困难的勇气，一个人如果没有奋斗目标，就会放松自己，安于现状；如果有了奋斗目标，就会有一种达到目标的责任感动力，责任感给人一种压力摧促和引导人们为实现既定目标而努力。当行动一步步接近目标时又给人以鼓舞，激发人们的工作热情，目标吸引人们向前，当目标实现后，又给人以自信心，促使人们向新的目标迈进。车间目标规划内容必然包含着实现目标的价值和基本途径，这就起到既能满足职工的物质需要，又能满足其精神需要的作用，从而激发其为之奋斗的热情，贡献自己的智慧和力量，同时，正确的目标会使人们的思想和行动更加集中，围绕着目标不断地思考和探索，就会发现更多的机会，找出更有效的办法，群体之间相互配合、相互协作，汇集成巨大的力量，为

1共同实现目标而工作；正确制定车间的目标规划既是接受上层管理检查的标准，又是前进的里程碑。

为此，车间主任正确制定目标规划原则必须做到：透明而准确了解企业的目标，充分了解企业的战略地位，服务方向和经营方针，车间目标应与企业目标的方向一致，车间目标规划的实现必须是保证和推进企业目标的实现而决不能与之相悖。否则，车间的局部利益就可能损害企业的全面利益，使车间的目标规划失去其积极意义，切实从车间实际出发，要在吃透车间情况基础上，实事求是把企业的要求与车间实际情况创造性地结合起来，使目标定得既先进又可行；严格遵循制定目标的科学原则和程序，要发扬民主，发挥专业人员的作用，乐于吸取职工的意见，目标最好定量化、图表化、直观化、具体要求措施一定要明确做什么，做到什么程度，什么时间完成，由谁负责，由谁检查，实行结果如何反馈等。特别要使目标规划中的方针与措施之间具有连续性和争论性，目标的纵向、横向要相互衔接，短期目标要有长期观念，长期目标要有分期安排，以确保总目标的实现；全力以赴实施目标规划，最好的目标规划也只有在实施过程中才能获得成果，所以车间主任应有强烈的目标意识，始终盯住目标，紧紧围绕目标进行工作。

第二、选用车间骨干进行组织管理。车间主任制定出目标之后，就需要组织力量来执行规划，实现目标。为此，就必须进行组织管理。所谓管理包括：建立合理的组织机构，选用干部，建设管理班子和制定规章制度。这是因为组织是管理活动的载体。所谓组织，就是为实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序排列组合开展活动的群体，组织管理是实现管理目标的保证，管理者的正确决案，必须通过组织管理来保证实施，如果没有组织管理就没有人来执行，正确的目标规划也就成了纸空文；组织管理是其他管理的核心，车间要进行现代化的生产活动，就必须进行各方面的管理，而在各种管理中，对人的管理是关键，组织管理起着主导作用，只有组织管理搞好了，才能充分利用车间的人力资源。调动职工从事其他不同的管理，提高科学管理的效能。

车间主任就如何发挥组织管理的职能，一定要把握以下几点：首先，科学原则指导建设车间的组织机构，如服从任务，统一指挥，适应能力，少层次、高效率、权责相称等；其次，从实际出发，按标准选用车间骨干，选好车间骨干是组织管理的主要内容，是组织机构正常运行的保证，只有选用好车间骨干，才能确保车间主任有得力助手，车间才能实现分层次管理。选用骨干时，既应坚持选用标准，又应从实际出发，既要从需要出发，又要从车间职工队伍的实际状况出发，按骨干的基本标准选择，填充选用。同时，要善于把各种“专才”骨干通过科学组合，组成“全才”的管理班子和工作班子；再次，制定科学的规定制度，它是保证组织机构发挥职能作用，使组织系统正常运行，如岗位绩效目标责任制和考核奖惩制度。所以车间主任要亲自主持制定车间各个岗位的绩效目标责任制。（同附：要注意规章制度的完

整配套和相对封闭，不然规章制度就出现漏洞，失去它应存的作用。）

第三、协调内外关系，调动职工积极性。所谓协调职能，就是车间主任运用权力和才能，采用科学的方法，处理车间内外的组织与组织，人与人，组织人与物，物与物之间的关系，其中包括车间内部和外部的各种关系，协调的基本目的。一为车间创造一个良好的内外关系环境；二为车间内部各个要素和谐地、有节奏地运行，创造一个良好的气氛，车间不和谐是绝对的，和谐是相对的，即车间只有在一定条件下，各个要素才能和谐地运行。当条件发生变化，原有的和谐局面就会发生变化，产生不和谐地运行，其作用有指导目标作用，衔接工作和组织增强作用，在协调的基本环节中，即车间外部和内部关系中，内部关系是基础。车间主任要用心协调好车间内部的各种关系，其中最主要的是人与人的关系。具体来说，就是要协调职工与职工、管理者与被管理者及管理者之间的相互关系，协调人与人关系的目的是发挥职工的智慧、挖掘职工的潜能，从而达到调动职工的积极性和创造性。

第四、进行检查总结，推动工作进程，车间主任制定目标规划并执行之后，并不等于管理工作的完成，还必须对执行情况进行检查，了解执行情况和结果，这不仅仅为了使任务落实到实处，而且也是对决定本身的重新审定。通过检查，总结经验教训，进一步改善管理，所以检查总结是管理活动过程中不可缺少的组成部分，是实行车间管理正确的重要标志之一。同时，也是车间主任认识客观事物的能力必须在反复的实践中得到检验，使管理者的能力不断得到提高。

二、车间主任的素养与时俱进

车间主任的素养具有很强的时代性，素养是一个发展概念，面对不同时代的不同任务，管理者要实施有效的科学管理，就必须具有时代特点的素养。古往今来的学者，对人才的内在因素做多方面的研究，尽管研究的结论各不相同，但都认为，人才的素养应该是多方面的。人才学认为，现代管理的素养应该由“德、识、才、学、体”五个方面组成，且这五个方面紧紧相连、互相作用。车间主任应具有思想政治素养、知识素养、业务能力素养和心理素养等几方面，还要重视身体的锻炼，保持旺盛的精力和健康的体魄。

首先，思想政治素养是管理者最基本、最主要的素养，管理者的思想政治素养，主要是指他们的理想信念、思想觉悟和道德品行。思想政治素养在管理中的多种素养中处于主导地位，起着统帅作用，它决定着车间主任能否不断提高自身的知识水平和业务能力；如果车间主任缺乏良好的思想政治素养，其他的素养就难以造就。即使其他素养较好，也难以发挥作用，或者偏离正确的方向而发挥作用，造成企业的发展在社会主义市场经济改革开放，进行社会主义现代化建设就是政治觉悟，为此车间主任应该做到拥护党的管理，学习科学的社会主义理论，执行党的十六大文件，坚持中国特色的社会主义经营方式，树立全局观念，正确处理国家、集体和个人的利益关系，以身作则，为人表率、严格遵守法律、法规，把创造一流工作成绩作为自己的追求目标。

其次，知识素养，知识就是力量，知识是增长见识和提高能力的基础，管理者的思想政治素养，业务能力，都受到知识素养的制约，如果没有一定知识素养，是不可能有较好的思想政治素养和的业务能力，同时，知识还是锐意改革的力量源泉，只有掌握较为广博的知识，才能视野开阔，勇于改革，如果只有搞好工作的良好愿望和弃旧图新的雄心壮志，而没有广博的知识和洞察事业规律性的能力，单凭勇气去蛮干，不可能取得事业和改革的成功。因此，车间主任既要充分认识知识素养的重要性，又要认识到，为了适应现在和未来工作的需要，还要努力使自己的知识素养具有广、深、新的特点。只有广，才能了解世界，开阔视野；只有深，才能在本专业做出卓有成效的贡献；只有新，才能跟上时代的发展。车间主任的知识素养结构，包括文化科学知识、政治、经济理论知识，生产技术知识、经营管理知识和管理方法及艺术知识等。

再次，业务能力素养则要求车间主任有一定的科学决策能力，具体说：车间主任要能根据企业发展战略和经营目标结合车间实际，制定车间生产、经营和发展的计划及目标，能针对车间生产活动和经营管理中出现的新情况，新问题进行正确地分析、判断，并及时做出决断。要求车间主任有组织协调能力，开拓创新能力，表达能力，如车间主任应懂得人事管理，善于分工授权，落实责任，善于敏锐地察觉生产过程中问题，新颖的设思至提出可行性工作方案的能力。

最后，心理素养直接影响着车间主任水平的提高和管理活动的成败，广义的心理素养包括：品德和能力素质；狭义则指情感素养，意志素养，气质素养和性格素养，这里着重对狭义上具有几个心理素养，第一，广泛的良好兴趣，管理活动是一个艰巨复杂的过程，要求车间主任始终保持饱满的精神和激昂的热情去投入工作。第二，情绪稳定而乐观，不仅有助于自己的心理健康和提高工作效率，而且能感染职工，稳定职工的情绪，激励职工的士气。第三，坚强的意志，“有志者，事竟成”，车间主任应具有坚强的意志，坚韧的毅力和充沛的精力，执意追求事业的成功，不达目的，决不罢休。第四，注意调节气质。气质是人的比较稳定的心理活动的动力特征。如情绪的强弱、思维的快慢，注意力集中时间的长短，注意力转移的难易，以及心理倾向于外部事物还是内心世界等等，都是本质特征的表现。气质虽然具有较大的稳定性，但在一定的主观条件下也会发生相应的变化，作为车间主任，可以在了解自己气质类型，认清自己气质特点的基础上，做到胸中有数，扬其所长，避其所短。由此可见，为了有效地提高车间主任素养达到自我造就，自我提高的目的，就必须不断探讨自我修养的途径和方法：一是自知自明，严守律己；二是强化学习、实践、思考和总结；三是自我心理调节，保持健康心理；四是自觉接受党组织和职工的监督。

三、车间主任的管理艺术要不断提高

众所周知，车间主任与基层管理一线职工朝夕相处，而一线职工的素质与技能良莠不均，随着快节奏的工作任务，劳动负荷的不断加重，思想压力等综合原因，必然在工作中表现出来，导致生产不协调；作为车间主任不仅要处理内外各种不利因素，而且要审时度势，全局考虑，善于掌握“度”，即常说的“火候”与“分寸”，则要求管理艺术要紧跟形势不断提高。

那么什么是管理艺术？所谓管理艺术是指综合运用自己的知识、经验、才能和风格，创造性地把科学的管理原则、方式和方法运用到管理活动中去，它反映在方法形态上有完美的协调性、多姿的形象性、深刻的哲理性，而车间主任管理艺术主要是指挥艺术和行使权力的艺术。如在强调统一指挥的前提下实行分层管理，让下层管理有责有权，不要超越管理层进行直接指挥，当然需要一定的权力，没有必要的权力是无从指挥的，但是车间主任必须认识到：有职权不等于有权威。同样的是车间主任，有的说话没人听，办事没人跟，号召无人应，指挥无人动；有的却一呼百应。究其原因，就是前者虽有职权、但却缺乏威信，后者既有职权又有威信，形成指挥的权威性。在管理过程中坚持指挥的坚定性和灵活性，不能为假象所迷惑，为流言所动摇，为困难所吓倒，即使在危难之际，也要有指挥若定、不乱方寸的大将风度，发号施令，部署调度、督导推动都必须及时，抓紧时间，行动迅速，见机行事等。

其次，从待人艺术和协调关系的艺术，如处理同上级关系的艺术，同下级建立良好关系的艺术，从提高工作效率的方面，可以化繁为简的艺术，要善于“牵牛鼻子”。“忙”是管理工作的特点，有的“眼睛一睁，忙到熄灯”，结果还是忙不出个头绪，劳而无绩。而懂得“牵牛鼻子”的人尽管也忙，但能忙到点子上，一份劳动就有一份成绩。可以科学利用时间的艺术，要提高效率就必须科学使用时间。如利用最佳时间办最难最重要的事情，当天工作当天做。工作时，要专心致志，尽量做到一气呵成，可以发挥会议开好的艺术，现代企业的会议，是人们为了达到一定目的，聚合在一起交流思想、传递信息、讨论问题和规划行为的一种活动。会议的成败，在很大程度上要看会议主持者临场处理的艺术，在会议进行中，可能会出现这样或那样的问题，有些问题在预料之中，而有些问题是意想不到的，若不及时进行引导，势必影响会议的正常进行。而主持会议艺术主要明确目的，围绕中心，严密控制；把握会议要有民主气氛，及创造严肃的会风，作出明确的决议。显然，管理艺术是以知识、经验、才能和气质为基础，是管理者素质综合状况的外在表现，掌握唯物辨证法是打开管理艺术的钥匙，提高管理艺术，首先重视形象作用，塑造良好的形象，运用唯物辩证法，提高管理艺术水平，同时不断探索和掌握科学组合的管理艺术，因为一切艺术品都是创造者们对基本要素进行创造性科学组合，正如音乐家以自己的激情，通过几个可数的音符构成的旋律不断奏出优雅悦耳的乐章；美术家用“三原色”可以演化出姹紫嫣红超越自然的绚丽色彩；烹饪大师施展煎、煮、爆、炒的精湛技术，能够制作出

色、香、味、型各具特色的诱人佳肴。

如今，中国已加入世贸组织，企业市场紊乱，随着企业逐步面对国际国内的激烈竞争，社会主义市场经济日趋成熟，党的十六大指出全面建设社会主义小康道路，作为企业是社会经济发展的基本细胞，车间主任则是企业系统运行的好坏，经济效益的大小起重要作用，而全面提高企业素质，关键提高自身的管理水平，因而提高企业车间主任的管理能力，素养及管理艺术，具有十分重要的现实和深远的意义。

赵一鸣

2003年5月29日

第二篇：大企业管理方法

通过对企业潜在税收风险的识别和应对，帮助企业防范和化解税收风险，不断提高企业的税法遵从度，是大企业税源专业化管理的重要内容。2010年5月25日至10月31日，省局大企业税收管理局牵头，联合直属分局、稽查局等部门对某省定点联系企业集团纳税情况进行了税务风险评估。经评估，该集团本部及部分下属企业应补交营业税等各项地方税收1.03亿元，应调增企业所得税应纳税所得额4.38亿元。省局地税局局长吴昇文、书记王南健、党组成员、总经济师杨荣华分别对该项税务风险评估工作给予充分肯定并作出批示。

吴昇文局长批示：在目前管理制度下，大企业局对集团公司的关联企业进行税务风险评估做法很好，要认真总结经验。要通过建立上下互动机制，为下步基层征管机构改革，探索建立基层大企业管理机构做准备。

王南健书记批示：这是一个很好的范例，它所提供的启示对全省大企业税收管理具有指导意义，并证明逐步建立和完善大企业管理的体制机制是十分必要的。希望大企业局的同志们认真总结经验，再接再厉，为探索建立大企业管理的新模式、新路子做出新的更大的贡献！

杨荣华总经济师批示：大企局的税务风险评估，虽然是一项探索性工作，但成效明显。既能帮助企业规范经营管理，防范税务风险，又能促进属地税务机关完善征管措施，堵塞漏洞。应认真总结，为统一规范税务风险评估工作提供经验。国家税务总局王力副局长发表了《积极探索，开拓创新，扎实推进大企业税收服务和管理工作》重要讲话。会议主要精神如下：

一、总结过去一年以来全国大企业税收工作。

一年来，各级大企业税收管理部门按照总局党组的工作部署和去年沈阳会议确定的大企业税收工作总体要求，在机构新、人员少和工作经验有限的情况下，主要取得了以下七个方面主要成绩：

（一）大企业税收管理机构和人员基本到位

目前，全国国税系统已有18个省（区、市）和计划单列市局设立了大企业税收管理处，17个省级局设立了大企业和国际税务管理处，1个直辖市局设立了

纳税服务（大企业税收管理）处。全国地方税务系统有2个省级局设立了大企业税收管理局。地市级税务部门也设立了相应的大企业税收管理机构。

（二）积极探索大企业税收专业化管理模式

大企业税收管理司编制《全国大企业税收管理“十二五”工作规划》初稿，初步明确了“十二五”期间大企业税收工作的思路和目标。编写《大企业税收服务和管理规程》，明确了大企业税收服务和管理的具体事项、工作内容、处理流程以及各层级的工作职责。各地结合自身实际情况，积极开展大企业税源专业化管理模式探索。王力副局长在讲话中特别提到广东省地税局大企业税收管理局，既具体承担对总局、省局定点联系企业的部分服务和管理工作，又指导、协调全省地税系统大企业税收服务和管理工作的模式，值得借鉴和推广。

（三）为定点联系企业提供针对性服务

总局大企业税收管理司走访定点联系企业，收集和了解企业纳税服务需求，及时受理、协调和回复企业诉求，解决了一些企业涉税问题；组织召开了多个行业工作小组会议，制定《关于完善大企业涉税事项协调会议制度及有关工作机制的意见》。各地也在加强和改进定点联系企业纳税服务方面进行积极探索。

（四）税收风险管理探索初见成效

大企业税收管理司主要做了四项工作：一是制定发布《大企业税务风险管理指引（试行）》。二是组织对11户总局定点联系的内资企业和10户外资企业进行了以风险为导向的评估自查。三是制定发了《国家税务总局关于定点联系企业税务风险管理信息系统有关问题的通知》（国税函〔2010〕513号）。四是组织召开了总局定点联系企业反避税工作协调会议。

（五）信息化建设和税收分析工作稳步推进

总局正在建立全国大企业税收管理信息平台，实现对总局定点联系企业税收风险管理各环节、全过程工作的技术支持和各管理层级的信息共享。一是组织编写了大企业税收管理信息平台建设的业务需求，并提交立项；二是在系统中充实

大企业税收管理层级识别信息；三是应用现行重点税源及统计报表软件解决统一抽取和上报数据的问题；四是完成了大企业税收管理信息平台过渡期网络环境的测试工作。

（六）积极开展干部培训和工作研讨

总局组织举办了多期大企业税收业务骨干培训班，就税收风险管理、纳税服务、行业税收管理和相关工具软件操作等方面进行培训。先后组织专家组，进行了有关大企业税收管理的交流和培训。

一年来，全国各级大企业税收管理部门按照专业化管理要求，克服工作起步阶段的各种困难和阻力，取得了明显成效。在肯定成绩的同时，大企业税收管理工作面临的问题和困难还比较多：一是认识不够统一，个别地方对大企业税收管理部门的工作不够理解和支持；二是内部管理体制和工作机制有待完善，各职能部门之间的关系和职责还没有完全理顺；三是先进的服务和管理理念尚未完全运用到具体工作中；四是大企业税收管理部门的人员数量、专业素质与工作要求还有较大差距。各级税务机关务必高度重视，切实加以解决。

二、认清形势，提高认识，全面把握新时期大企业税收工作总体要求 会议强调：今后一个时期我国大企业税收管理工作的总体要求是，以党的十七大和十七届四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以提高大企业税法遵从度为目标，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，强化风险防控，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高税收征管的质量和效率。

第一，要进一步提高认识，积极改革探索。

各级税务机关领导要站在讲政治、顾大局、支持改革的高度，进一步提高做好大企业税收管理工作必要性、重要性和紧迫性的认识，要积极支持大企业税收管理部门的工作，加强协调配合，形成工作合力，确保各项改革措施的顺利推进。

第二，要明确目标和思路，稳步推进工作。

大企业实行税收专业化管理的战略目标是：科学配置征管资源，以风险为导向，有效实施遵从引导和遵从管控，持续改进大企业的税收遵从状况，提高税法遵从度。大企业税收管理工作的具体目标和思路：一是纳税服务个性化。二是税源管理专业化。三是风险防控制度化。四是税收遵从不断优化。

第三，要理顺工作关系，形成管理合力。

大企业税源专业化管理是一项涉及全局的工作，需要各个部门的支持配合。一是要理清属地税务机关与大企业税收管理部门的关系。二是要理清大企业税收管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系。三是要理清总局、省、地（市）三级大企业税收管理部门各自的工作职责与工作重点。

三、突出重点，统筹兼顾，扎实做好2011年各项工作

（一）研究制定好“十二五”大企业税收服务和管理规划

大企业税收管理司要根据总局党组的要求和“十二五”税收发展规划，借鉴国外经验和做法，结合我国实际，在认真研究大企业税收管理工作面临形势和任务的基础上，按照既勇于创新，又坚持实事求是的原则，制定“十二五”大企业税收服务和管理规划，明确工作方向，确定工作目标，使规划真正做到科学、合理、可行。

（二）逐步完善和落实大企业税收服务和管理规程

总局大企业税收管理司组织起草了《大企业税收服务和管理规程》,以税收风险管理为导向，以提高大企业税法遵从度为目标，以个性服务和针对性管理为主要内容，明确了各级大企业税收管理部门和主管税务机关的工作任务和工作要求，为推进大企业税收管理信息化奠定了基础。各地要结合实际，贯彻落实好《规程》,并在实践中不断总结和完善。

（三）做好定点联系企业纳税服务工作

要根据大企业税收服务的特点和要求，积极主动向定点联系企业宣传税收政策，了解税收政策执行情况、企业重大经营变化情况，并及时向有关部门反馈，同时积极受理定点联系企业提出的重大涉税诉求和个性化服务申请，牵头组织协调各相关业务部门进行研究并及时处理、回复,引导和帮助定点联系企业建立和完善税收风险内部防控体系。

（四）探索实施以风险为导向的专业化管理

要探索对定点联系企业实行税源专业化管理模式。要逐步探索制定风险管理战略规划，建立定点联系企业风险预警指标体系、评估模型及风险特征库。要探索对定点联系企业按行业实施分类管理，稳步推进行业税收征管制度建设。要认真研究大企业集团的行业特点和商业模式，逐步建立行业税收风险特征库，设立行业分析模型和风险指标，分行业制定征管办法。

（五）积极推行信息管税

要根据对总局定点联系企业统筹服务和管理的需要，在目前组织开发的大企业管理信息系统的基础上，继续完善和拓展有关功能，为税源监控、税收分析和纳税评估提供技术支撑。

各地要在尽量不增加纳税人负担的前提下，广泛采集定点联系企业相关涉税信息和数据，逐步建立健全定点联系企业涉税信息数据库，并做好数据的分析利用工作。要认真研究和熟悉企业财务核算软件，研究制定大企业相关信息系统的报备规范及有效的监管办法。

（六）建立健全协调配合的工作机制

各级税务机关要按照统筹协调，上下联动，快速响应的原则做好定点联系企业税收服务和管理的各项工作。各地税务机关统一按照总局部署，落实各项工作制度和规程，统一规范开展定点联系企业税收服务和管理工作。

（七）加强人才培养和队伍建设

要按照建立一支政治过硬、业务熟练、作风优良的大企业税收管理干部队伍的目标要求，选拔业务能力强、综合素质高、作风过得硬、有一定管理经验的专业人才充实大企业税收队伍，同时开展全员业务培训和加强廉政建设。

会议要求全国大企业税收管理部门要积极探索，努力工作，不断夯实大企业税收管理工作基础，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高质量和效率。

第三篇：企业销售管理方法

企业容易出现两个问题，一是不顾实际能力扩大投资，尤其是还没有做稳主业就大搞多元化的企业，实际上离资金链断裂已经不远了。在外部环境突变的打击下，可能倒闭都是迟早的事情。如在金融危机中倒闭的一些著名企业和最近温州出现的企业倒闭和老板“跑路”**，实际都是因为内部管理不善或利润低而对外积极扩张，同时外部资金来源断裂造成的。二是资金回笼管理不善。这些企业的问题实际来自内部管理，因利润率低，资金管理不当，货款回收有问题，资金占压在销售环节和客户手中，这时才需要外部资金支持，比如银行贷款甚至高利贷。如问题得不到解决，一旦发生内部现金流枯竭，外部条件变化，不能供给资金的情况，企业的变故就发生了。比如，有的企业的应收账款达到月销售额的3～5倍，坏账现象也频繁发生。而商业上一般支付条件或合同支付条件通常是月结或2个月结算，最长的像零售行业的结算惯例也是3个月。而这些企业的应收账款规模往往超出正常水平的一倍以上，资金都在客户手上，自己的资金就紧张了。应收账款高企，导致支付能力不强、资金紧张、周转不灵和所谓资金链断裂等。

Enterprise easy to appear two problems, one is regardless of the actual ability to expand investment, especially haven't made the stability greatly diversified enterprise, is in fact not far from the capital chain rupture has.Battered by mutation in the external environment, may collapse is sooner or later.Such as the collapse of some famous enterprises in the financial crisis and the recent business failures and wenzhou boss “run road”, actually all because of internal mismanagement or low profit and aggressive expansion abroad, at the same time, external financing source caused by fracture.Second, the money collecting mismanagement.These business problems from internal management actually, because of low profit margins, mismanagement of funds, there is something wrong with the payment collection, funds tie up in the sales link and clients, at this time only need external funding support, such as bank loans or loan sharks.If problem is not solved, in case of internal cash flow drying up, external conditions change, can't supply situation of funds, enterprise change happens.For example, some enterprises accounts receivable at month 3 ~ 5 times of the sales, bad phenomenon also occur frequently.The commercial or general payment terms on the contract payment terms is usually monthly settlement or 2 months, the longest as settlement practices of retail industry is 3 months.And these enterprise receivables scale are beyond normal levels of more than double, funds in the customer hands, their money is nervous.High accounts receivable, resulting in the ability to pay is not strong, money is tight, delays, and the so-called capital chain rupture, etc.因此，企业加强自身的销售财务管理、改善自身“造血功能”，对于预防资金不足、发生资金链断裂的风险非常重要。本文就以在民营企业工作的经验作为依据，从财务管理的角度论述销售财务管理和资金回笼对企业资金周转的影响、解决方案和企业销售政策的制定。

Therefore, strengthen their own sales enterprise financial management and improve their own “hematopoiesis”, for the prevention of insufficient funds, the risk of capital chain rupture is very important.In this paper, with experience working in private enterprises as the basis, sales and financial management is discussed from the Angle of financial management pays to the enterprise capital turnover, solutions, and the influence of the company sales policy.二、销售管理不当带来资金链紧张

Second, sales management lead to capital chain tension

笔者在多家外资、民营企业工作，负责财务管理达20年，经历了所谓“黄金20年（20世纪90年代至21世纪初）”，发现民营企业个体的发展变化，结合有关报表看，有如下普遍特点：

Working in more than foreign investment, private enterprises, the writer is responsible for the financial management of 20 years, experience the so-called “golden 20 years(in the 1990 s to early 21st century)”, you will find that the development of individual private enterprises, combining with the relevant statements, has the following common characteristics:

1.企业创业之初，往往凭借高额利润率和可靠的市场订单为基础，资金积累和资金周转快速有效，创业者很少或几乎不需要投入垫付资金，更不需要银行等外部资金支持，资产负债表简单、“洁净”，资产总额不大而现金存量大，负债部分只有应付账款项目。通俗说就是“不缺钱”，对于销售账款的回收管理很随意，觉得客户拖欠一下货款问题不大，自己能够承受。

1.At the beginning of the new businesses, often with high profit margins and reliable basis of market order, capital accumulation and capital turnover quickly and efficiently, entrepreneurs seldom or hardly need money paid into account, more do not need to bank and other external funding support, the balance sheet is simple, “clean”, total assets are cash and stock, only accounts payable liabilities part project.Popular said is “I don't lack of money”, for the sale of the recycling management is very casual, think the customer defaults on the payment problem, they can afford.2.几年后，由于市场竞争的激烈和透明化，原先的高额利润率迅速降低，客户拖欠账款的规模和时间越来越恶化，经营者感到资金支付的压力越来越大。资产负债表上的资产总额看上去很大，但现金存量越来越少，应收账款和应付账款都越来越大，资金周转困难，经营者对于客户拖欠货款感觉很为难，但又很无奈。

2.After a few years, due to fierce market competition and transparency, quickly reduce the original high profit margins, customer scale and time of delinquency is worsening, the operator feel money pay increasing pressure.Total assets on the balance sheet looks very big, but less cash inventory, accounts receivable and accounts payable are bigger and bigger, cash flow difficulties, the operator for default payment for goods customers feel very embarrassed, but very helpless.在笔者工作过的企业和平时接触的同行及企业，几乎都经历过这种创业早期“不缺钱”，如今资产身家庞大，但经常为“钱”发愁的变化。这些企业，从财务的角度看，实际上就是企业利润率从高到低、应收账款发生从低到高的变化的过程；从管理的角度看，就是对销售和客户管理自始至终松懈，过去是由于资金充裕、“无所谓”，现在则是由于利润率降低、生意难做，不敢“得罪客户”；从资产负债表的角度来看，则是由于以上原因，账面现金流量和存量发生从高到低的变化，从而资金充裕状况发生极大改变。

Worked in the peace peer contact and the enterprise, almost all experienced the early “is not short of money”, now worth huge assets, but often worry about “money”.The enterprise, from the financial point of view, in fact is from high to low profit margins, accounts receivable, the process

of changing from low to high;From the management point of view, that is, to sales and customers management lax from beginning to end, the past is because flush with cash, “whatever”, now it is due to reduced profit margins, business difficult to do, dare not offend customers;From the point of view of the balance sheet, it is because of these reasons, book cash flow and stock changing from high to low, to cash-rich conditions have changed greatly.企业利润率从创业初期的高位下降，销售财务管理不当，应收账款规模庞大，是当前民营企业资金困难的重要原因，需要银行等外部帮助是其结果和解决手段。当年资金充裕的时候，管理好坏无所谓，现在资金越来越紧张，却不敢管理了，怕得罪客户。有统计表明，企业创业5～8年是持续发展的一个关键时期。笔者也发现，很多企业创业的前3～5年往往利润率高、资金充裕，因而对于管理很松懈，但往后几年，开始发生利润率降低、客户拖欠货款越来越严重、经营者想提高管理水平却受到很多牵制的现象。

Profit margins are down from their high start-up stage, sales financial mismanagement, large scale of accounts receivable, is one of the important reasons, the current financial difficulties of private enterprises need Banks such as external help is the result and solution.Was flush with cash, the management is good or not doesn't matter, now money is more and more nervous, but can't manage, afraid to offend the client.There are statistics show that the enterprise entrepreneurship 5 ~ 8 years is a crucial period of sustained development.The author also found that many businesses before 3 ~ 5 years tend to high profit margins, well-funded, thus for management is very loose, but a few years back, and began to profit margins, customer default payment for goods is more and more serious, the operator wants to raise the level of management but by many contain phenomenon.我国的银行体系是为国有制经济体系设计的，尽管20年来一直在不断向民营私人经济开放，但银行体系真正行动起来、面向民营私人经济服务还是近5年的事情，自然还很不足，基本上不管企业的经营资金需求，只满足部分投资需求。所以，笔者观察到，上述企业资金面由一开始内部很宽松到不断紧张，变成需要外部支持的过程其实非常普遍，过去民营私人经济都是依靠自身积累运转，银行金融体系是基本上不给予支持的。现在，一方面民营私人经济规模壮大、固定资产投资或对外投资规模扩大，资金需求多，另一方面，内部管理尤其是销售财务管理不足，资金大量占压，导致日常周转都出现困难，更遑论投资资金需求了。

Our country's banking system is designed for state ownership economy, although over the past 20 years has been open to private private economy, but real action and the banking system for private services or nearly five years, private economy, naturally also is insufficient, basically no matter enterprise business capital needs, only some investment demand.So, the author observed that the enterprise financing area by internal is very easy to constant tension for a start, become need external support process is actually very common, in the past private private economy is running on its own accumulation, the bank's financial system is basically not give support.Now, on the one hand, private private economies of scale expansion, investment in fixed assets, or foreign investment scale, capital requirements, on the other hand, the internal management, especially the sales of financial management, funds tie up in great quantities, cause daily turnover is difficult, let alone money demand.三、制定销售政策，规定客户账期和信用额度

Third, sales policy, customer account period and credit limit

为了做好销售财务管理，企业有必要制定明确的销售政策，作为销售部门和财务部门共同做好销售财务管理的政策依据。很多企业就是没有这方面的管理意识，两个部门对于客户管理、销售管理、应收账款管理等非常松懈。销售人员多半认为只要发了货，迟早能够收回货款，在客户明显超期或超信用额度的情况下，倾向无节制地发货，不考虑风险，导致客户无成本地拖欠账款，企业应收账款规模越来越庞大，资金周转日益困难，最后难以解决。而财务部门，则由于人员的素质水平不一，有的企业财务部能够比较好的行使职责，主动控制客户账款期限和信用；有的企业财务人员则完全不具备这种管理意识。即使财务人员具备管理意识和主动性的，其管理效果也取决于经营者对此问题的认识，如老板或高层管理者不重视这个问题，则情况往往变成了财务部与销售部门之间的“博弈”，谁的主动观念更强、性格更强、部门地位更高，往往决定了经营者按谁的意见办事。

To handle sales of financial management, enterprise is necessary to set clear sales policy, as a sales department and finance department to handle sales the policy basis of financial management.Many companies is that there is no this aspect of the management consciousness, the two departments for customer management, sales management, accounts receivable management, and other very lax.Sooner or later, most sales people think that as long as the goods, can recover the payment for goods, the customer are obviously or super credit conditions, tend to be unrestrained delivery, does not consider risk, lead to customer without cost default accounts, corporate accounts receivable scale is more and more large, capital turnover is becoming more and more difficult, the difficult to solve.And finance department, personnel's quality level is differ, some enterprises accounting can better exercise the duties, take the initiative to control the customer payment term and credit;Some enterprise financial personnel simply does not have this kind of management consciousness.Even has financial personnel management consciousness and initiative, its effect also depends on management operators awareness of the problem, such as a boss or senior managers do not attach importance to this problem, which is often becomes a “game” between financial department and sales department, whose active concept is stronger and stronger personality, department, position higher, often determines the operator according to the who's advice.

第四篇：生产型企业管理方法

公 司 管 理

企业在经营活动中通过各项规章制度和有形的无形的企业文化来保证正常理想的经营状态的一系列手段。

一、现场管理即6S管理

整理：及时将无用的东西清除现场。

整顿：将所有的物品定置摆放。也叫定置管理。

清扫：自觉地把生产责任区域、设备等清扫干净。

清洁：认真维护生产、工作现场、确保清洁生产。

素养：养成自我管理、自我控制的习惯。

安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产工作中必须确保人身、设备、设施的安全、严守公司机密。优秀的工作质量及产品质量取决三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。这三个方面与6S管理是分不开的。

一、人的能力与6S管理

举例：愚化巧管理等措施来防止人的失误。

如：一人的工作是在数背包插扣，你先数一百个或一千个用秤称一下除以你所数的个数你就知道一个是多重，这样你工作效率成千倍地增长。

如，我们生产的小玩具，你作一个简易托盘，比方托盘的空格是100个，那么你装满它就是100，你连数都不用数。那他这个效率就成倍地提高。当然这要建立在大批量的订单的基础上。

再比如通过红牌作战，定点摄影，能产生无形的压力，即使不罚

款也激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法。能在几秒内一目了然地判断工具柜等处物品的多少，什么东西不在什么东西在。

6S管理中的“三要素”（场所、方法、标识）“三定原则”（定点、定容、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理与一线员工通过简单易懂的6S管理，就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的现场管理，改善能力，从而为企业今后导入精益生产全面设备管理等打下坚实的基础。

二、品质文化以6S为基础，这从6S对人品质提升的作用中可以看出。6S培养人按规定做事，凡事认真的习惯。再好的管理制度、标准，如果连按规定做事都不能保证，怎么能指望得到良好的结果。另外6S推行只有理念与优秀的案例，没有定式，强调结合企业自身的情况进行推行，强调不断改进，没有终点。

三、6S管理是基础工作的基础，现场不推行6S管理。其他的基本管理有空中楼阁的感觉。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神应从6S管理开始。“6S有限，创意无限”，随着6S的推行，干部职工发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑能去解决问题的工作热情被激发出来。

所谓及境界，浅说是氛围，深说是文化，没有良好的品质文化要想获得长期稳定的品质是难以想象的，更不用说不断提升品质追求卓越了。

品质文化、管理体系、人的能力，只有三者共同提高才能期待优

秀的工作质量及产品质量。

总之，6S管理学习和推进，必须同时做到，深入开展、内化于心、外化于行，显化于物。让广大的管理人员和员工潜移默化，把不好的事情坚决去掉，让好的事情做得更好。

二、企业创利来源

众所周知，一个企业没有规章制度，就等于一盘散沙。没有管理就没有效益，没有执行力就没有发展。应当说我们公司的各项管理文件是比较全的，关键在于落实。能不能落实到实处，落实到每一个人是问题的关键。

企业的创利关键来源于三点：第一，管理费用的成本控制。第二，生产费用的成本控制。第三，材料成本和终端成本。所以企业在提高利润成本控制上，最关键的就是人员管理与生产流程系统的操作管理。

我今天主要讲的一个问题是，生产流程中的过程控制。生产过程是一个转换过程，生产过程控制就是转换过程控制；转换过程的质量控制；转换过程中的安全生产的现场控制；转换过程中的定置管理控制以及运输过程控制。

目前我们公司存在的主要问题是生产过程中的细节和质量控制。大家应认识一个问题，“细节决定企业成败，质量是企业的生命。”大家对我们企业的生产流程都比较了解，但是一谈细节都以为做得不好，那么问题在哪？问题出在认认真真地做事的细节上。

例如:发错料，裁错料，货物清尾补料，等到真的清完活，一看

发现这有一袋，那有一袋的剩料，造成人力、物力成本上的上升，工作效率的低下。还有到了包装明明这个货按订单干完了，就是包不够，问题在哪一环，没人说得清„„

大家想一想，这难道不是说明我们在细节上没有做好吗？下一步我们要严抓细节落实，实行责任追究问责制。对出现的责任心问题实行“四不放过”原则：

1.查不出责任原因不放过

2.拿不出整改方案不放过

3.责任人及责任人周围的群众没有接受教育不放过

4.对责任人没有处罚不放过

落实责任心，严抓细节是我们公司生存的必然要求。只有落实到位了，那我们才能谈控制材料的浪费，才能提高我们的生产效率，保证产品的质量，公司才能发展壮大。

三 材料成本控制决定企业利润

根据服装行业数据测算，材料成本降低百分之二，相当于一线员工提高生产效率百分之十。不算不知道、一算吓一跳。

我们公司在生产经营活动中材料成本有没有进一步下降空间呢？ 答案是肯定的。

1、向供应商争取下降价格空间，这个过程是一个艰苦的过

程、是一个艺术谈判的较量过程。

2、业务人员一定严格按照采购单要求采购材料或商品。严

格执行技术部门要求的质量、数量和尺寸规定。在这里举几个例子: 一款天鹅绒、技术部门下达的采购单幅宽

1.65米，但却采购回1.75米幅宽材料。大家算一下，多

出10厘米除以1.65米，百分之六就这么没了。现在形

势下有那一家服装企业能有百分之六的利润。技术部

门下的采购计划都有明确的数量要求，但业务人员往往

为了工作方便超数量采购。想一想仓库里那么多的库存

是怎么来的？公司目前在做去库存的努力工作，望有关

部门做好自己应做的工作。材料质量更是一个关键环

节。在下达订单之前就应该了解供应商是否确定能做我公司要求质量的订单，同时要明确说明此订单要求的类

容。不要事后双方争的不可开胶于事无补，而我们的‘上

帝’可不管你三七二十一，质量不好他绝对不会要你的货的。

3、生产作业环节造成浪费材料的现象。

这一严重问题在我公司是经常发生。比如在我们上面所

讲的：发错料、裁错料、做错货然后再补料，造成材料的浪费。

总之，各单位、各部门在工作中认真细致、严格把握工艺要求，增强责任心，对公司的节支增效，降低材料成本是大有可为的。

第五篇：企业标准化管理方法

冠盛汽车零部件有限公司

企业标准化管理方法

A版

主题：企业标准化管理办法文件编号：

签发者：签发日期：

执行部门：抄送部门：

第一章总则

第一条企业标准化是企业科学管理的基础。为了加强企业标准化工作，根据《中华人民共

和国标准化》和《中华人民共和国标准化法实施条例》及有关规定，制定本办法。

第二条企业标准化工作的基本任务，是执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行检查。

第三条企业标准是对企业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制定的标准。企业标准是企业组织生产、经营活动的依据。

第四条 企业的标准化工作，应当纳入企业的发展规划和计划。

第二章企业标准的制定

第五条企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人代表授权的主管领导批准、发布，由

企业法人代表授权的部门统一管理。

第六条企业标准有以下几种：

（一）企业生产的产品，没有国家标准、行业标准和地方标准的，制定的企业产品

标准；

（二）为提高产品质量和技术进步，制定的严于国家标准、行业标准或地方标准的企业产品标准；

（三）对国家标准、行业标准的选择或补充的标准；

（四）工艺、工装、半成品和方法标准；

（五）生产、经营活动中的管理标准和工作标准。

第七条制定企业标准的原则：（（一）贯彻国家和地方有关的方针、政策、法律、法规，严格执行强制国家标准的企业标准和地方标准；

（二）保证安全、卫生，充分考虑使用要求，保护消费者利益，保护环境；

（三）有利于企业技术进步，保证和提高产品质量，改善经营管理和增加社会经济

效益；

（四）积极采用国际标准和国外先进标准；

（五）有利于合理利用资源、能源、，推广科学技术成果，有利于产品的通用互换，符合使用要求，技术先进，经济合理；

（六）有利于对外经济济书合作和对外贸易；

（七）本企业内的企业标准之间应协调一致。

第八条制定企业标准的一半程序是：编制计划、调查研究，起草标准草案、征求意见，对标准草案进行必要的验证，审查、批准、编号、发布。