民营服装企业的管理方法

第一篇：民营服装企业的管理方法

民营服装企业的管理方法

一、近日在接手一个服装厂整改的项目，据悉这家服装厂经常性流失工人，成为困扰老板的一大心病，分析下来发现存在着两个问题：（1）工价公布严重滞后；（2）工资发放存在着严重拖欠现象。这样的企业用工心理导致人员留不住，这就难免不发生了。

目前的服装厂大多存在类似的情况，对此老板也许有一堆理由和苦衷，可他们忽略了工人的心态和需求，其实工人的需求很简单，就是按劳取酬，希望做工一天能拿到一天的工资，并且越快拿到越好，毕竟放在自己口袋里的钱才会心安，企业每拖欠一天工资，都会让工人对企业的信任度减少一分，累计一段时间后，工人的忠诚度下降到50%以下了，自然就会考虑走人，这是打工者的本能。

我们管理工厂时，经常会用每日生产完成量指标来要求生产部门，但这个指标是老板的指标，仅就指标本身来讲，工人根本不予理会，必须要给指标附上相应的价值，即工价，这样才能让工人看到指标与自己实际收入的关联，才能激发工人拼命工作的源动力，如果在一个订单的生产过程中，由于工价没能及时公布，导致工人不知道自己一天忙到晚能赚多少钱，自然也就没了生产激情，只能茫然地为了完成而生产，没有工作目标直接导致生产效率的低下。

老板的理念对于一个企业的成败是决定性的，克扣工人的工资也许能让你在短时间内好象资金周转充裕一点，但从长远来看，你为此而付出的后果将远远高于你所扣压下来一点点工钱所带来的获益。很多企业主在作资金周转成本预算时，往往将人工成本这一块作为可调控部份，任凭自己随意捏放，殊不知，你已经伤害到了企业存活的根本，在自己挖自己的墙角，亲手摧毁自己一手创立起来的企业大厦。工人是你企业的赚钱工具，是你发展的根本动力，没有工人去生产，再大再强的企业也只是一堆废铜烂铁，一个空屋荒园。如果说客户是你的上帝，那么工人就是你的家人，是你的兄弟姐妹，他们付出了就应该得到回报，并且是及时回报，这样他们才会更努力地付出，难道不是吗？由于太多的服装厂存在于现实，工人不怕找不到工作，现在已经是老板找不到工人的时代了。

很多老板都在哀叹自己企业的用工状况陷入了恶性循环，不知道该怎么办？殊不知良性也罢、恶性也罢，全在于老板的一念之间，一念天堂、一念地狱，作为老板，把你们的眼光放长远些，不再做那些杀鸡取卵、火中取栗的事情，从地狱到天堂也许仅有一步遥。

二、我见过很多很多的服装厂老板，给我一个很统一的感觉就是他们每日都很忙，心里都很累，经常跟我抱怨说厂里生产脱节，面副料不能及时到位，客户要订单，员工要工资，供应商要货款，天天生活在水深火热之中，用他们的话来说服装行业是天底下最辛苦的行业，赚一点钱真不容易，是苦出来、熬出来的，每一分钱都是血汗钱。

做一个老板真的需要这么苦吗？我认为大可不必，是因为他们在用一种已经过时的管理模式去经营工厂，中国的管理模式从最初的人管事，发展到人管人管事，走过了相当长的一个过程，起初老板对于工厂的事情无论大小都事毕躬亲，大至工厂的发展方向，小至每个员工的吃喝拉撒都要管，所有的事情都由老板拍脑袋决定，一点都不敢放手让别人去做，我们可以称之为“农民企业家模式”。慢慢的，随着业务的拓展，工厂规模的扩大，一个人不可能完成了，懂得了需要组建一个团队去管，于是组织架构产生了，各式各样的人才被引进了，我们可以称之为“工业企业家模式”，在这种模式下，老板原先的工作被分摊了，照理说人应轻松了才对，可新的烦恼却产生了，由于权责设置不清导致责任不明确，由于架构规划不当导致流程不顺畅，人多想法多，如何去驾驭下属的各级干部管理好工厂，又成为老板一门必修的课程，目前许多国内的老板都停留在这一层次上找不到突破点。

一家工厂人有了，制度也有了，为什么还是不能良好运转呢？在这里，我想要告诉这些老板，问题出在你的管理重点上，作为一个老板，管理的重点不是管人，而是管数字，不要用人去创造数字，而要学会用数字去推动人，把你的目标、理想全部转化为一个个切实可行的数字，然后再用一定的方式拆分下去，形成每个车间、每个工人每天、每月、每年的工作指标，再辅于一定的监督考核机制去保证达成，那么整个工厂自然会按老板的意图去发展了。难道不是吗三、一家民营服装厂，为了能让工人安心上班，在每个工人宿舍房间里都装了空调、有线电视，淋浴房，提供冷暖水管道供应，厂区内建了标准篮球场、羽毛球场、职工超市、话吧，生产车间内24小时提供冷暖开水供应，设立专门的休息室，等等。这种硬件设施在服装工厂里面算是四星级以上了。但这家工厂的员工流失率却很高，老板一直想不通为什么？

经过这两天交流及实地了解工人的反应，我们发现了这家工厂内部的人际关系非常紧张，老板与管理层之间、管理层与员工之间、员工与员工之间都是如此，可以用冷淡、麻木、抵触来形容了。分析原因，原来从老板开始一直到公司整个管理层的思想观念上都有误区，没有将塑造一个企业文化、增强企业凝聚力作为公司重要工作之一。如今的服装厂工人大多来自外地，背井离厂一个人在外面打工，心中难免会有孤独寂寞感，如果遇到一个能让他们感受到大家庭式温暖的工厂，肯定能大大增加工人内心的归属感和忠诚度。工厂硬件环境比较好，能给工人一个比较好的初始印象，但这种感觉会随着时间的流逝慢慢变淡的，会给员工带来深刻、长久感觉的还是工厂整体的人气氛围，就像我们冬天住进一家五星级酒店，房间里设施极尽奢华，但因没开空调暖气，我们会觉得这个房间温暖吗？对员工人心的关怀，其所带来的效果远远会超过我们每月加他们

一、两百元工资的效果。这样的试验我们已经操作过很多家工厂，取得100%肯定的结果。

当然，如何营造一种大家庭式的工厂氛围？这中间将涉及到很多细节操作，例如改变管理层的思想，提高人事部门的地位，组织开展员工集体活动，提倡员工相互关怀、帮助，加强员工思想宣传等等。只要管理层懂得换位思考，多听取员工的想法，学会运用“温情管理”和“严格考核”相结合的方式，塑造一个鲜明、上进、温暖的企业文化核心，吸引广大员工的忠诚心和归属心并不是一件难事。古人云：得人心者得天下。人心既安，天下可定也！

四、长兴服装厂已完成前期调查，从12月份开始进入实质整改阶段，我们除了从管理面着手去修订或建立各项规章制度外，计划从生产层面同步开始进行改革。原来这家工厂的车缝线实行散户型小流水生产方式，虽然每条流水线表面上有20~25名工人，但实际是由3~6个工人自由组合成小流水来完成整件成衣，如果衣服工序复杂一点，往往一个工人要做2~3道基本工序，工人每天的工作时间很长，产量却并不很好，工人收入不太理想，导致工人的心态有问题，怨言较多，直接影响到工人的稳定性。

针对这种生产现状，根据以往的经验，经过多次商讨，我们决定在这家工厂实施单包生产线大流水工作，在对生产IE部门和车缝各级主管进行宣导培训后，在两条生产流水线上正式推行单包流水作业。经过一段时间的运作后，工人们对于这种生产作业方式从一开始的排斥、怀疑到现在的接受、信任，因为他们亲眼看到了单包流水的好处，拿正在生产同一款式成衣的两条生产线来作比较，实行原来老流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上十点半，日产量在500件左右，实行新流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上七点半，日产量在650件左右，由此可见，单包流水方式不仅让日产量上升了25%左右，还让工人的工作时间缩短了近20%。工人的收入增加了，休息时间变多了，很大程度上缓解了工人的身心疲劳和烦燥情绪，有利于工人的稳定，同时由于日产量的提升，增加了工厂的产值，减少车间生产时间，降低了生产成本，所以无论从员工、还是从个人来看，都是双赢的结果。

作为一名管理者，我们要尽可能地运用我们的智慧和经验去为工厂寻求一条最佳的发展道路，让企业能创造最大的价值，让员工能得到最大的收益，工厂发生的任何一件事情都有相应的方法去改进，关键看我们是否能找到这种方法并有效地推行它罢了，有时我们相信了自己，也就掌握了未来。

五、一个没有计划性的生产流程必然是一个混乱的生产过程，长兴服装厂恰恰生动地证明了这一点。生产跟单人员的能力低下直接导致了全厂生产的无序性，使得整个工厂生产管理处于时刻救火的紧急状态，人人都工作的很累、很疲惫，但结果却很不理想，企业经营十分被动。

我们第一次跟工厂老板阿伟提出“生管”的概念时，他有点困惑，跟我说工厂不是有生产厂长和生产跟单吗？生管是做什么呢？其实生管是生产管理人员的简称，国外定义为“Production Plan Controll”，俗称为PPC，它在一个企业中的角色相当于一支部队的参谋长，需要根据复杂多变的现实情况不断制定和调整部队的作战计划和战略部署，保证部队能按时、保质地完全各项战斗任务和目标。生管是生产跟单的提升形态，一个好的生管肯定是一个好的生产跟单，但一个好的生产跟单不一定是一个好的生管。可以说生管是一个服装企业生产的核心和灵魂，当我们在这个职位上找对人、用好人的话，可以说这个服装企业生产的80%流程问题都可以得到解决了。

那么怎样才算是一个合格的生管呢？首先，要有高度的责任心，做事认真细致，敢于承担责任；其二，要有很强的数据统计和分析能力，懂得逻辑思维和推论判断；其三，要有坚决的执行力，对于设定的目标能排除万难去达到；其四，要了解服装企业的各个生产环节，精通生产流程中的产品流和数据流，能掌握数据流的各个关键要点。

如果工厂能找到这样一个生管人员，并以他为中心建立一整套生管系统，运用各种生管报表对整个生产进程进行反映、控制、分析，给老板们一个最客观、正确的生产经营分析，无疑能很好地提高工厂的管理水平。

阿伟在我们的解说下已经充分认识到生管的重要性，并同意开始着手建立生管系统，这对于长兴服装厂而言，将会带来一个管理上的巨大进步，让我们拭目以待吧。

六、这几天一直在看两会新闻，上至国家领导人、下至各位人民代表都提到了当前企业用工荒的问题，其实这个问题对于服装企业来说已经是一个阻碍生存民展的首要问题了，很多企业老板都在问为什么？以前那么多工人都到哪里去了？中国作为世界性加工厂，什么时候缺过工人了？但现实却残酷地摆在了我们的面前，我们该怎么办？

最近这里的工厂新年开工也碰到了同样的问题，阿伟很紧张，多次问我该怎么办？其实在年前我已经预见到了年后的情况，建议他在去年底工人离厂前采取了一系列措施来稳定工人，让工人们过年了虽然人回去了，心还能留在这里，愿意年后再回来继续工作，这点他采纳并实施了，收到了很多的效果。另外还提醒他提前做好年后开工方案，预估几种可能发生的情况做好不同的应变计划，可惜这点他没能做到。现在面临少了近三成的到工率，阿伟很着急，把厂里中层以上干部全部外派四处去招工，可现在外面是僧多粥少，效果并不理想。

我认为用工荒问题在以后的较长一段时间内还在存在，主要是由以下几个方面造成的：（1）中国西部大开发战略经过这几年发展，内地的经济逐渐发展了起来，沿海和内地工人收入差距缩小了：（2）以前60、70年代的是打工者主力军，可前几年经济不景气，很多企业倒闭，大批打工者回到了故乡重谋生路，现在经济开始回升，其中大部份都已经因种种原因不愿再出来了；（3）目前出来打工的80、90年代的打

工者思维方式的变化，很多人不愿意到服装厂这种工作时间长、劳动强度大的企业上班了，赚钱不是他们外出打工的唯一目的，不少人外出是想见见世面，增长经验，寻找机会能融入城市生活。

针对目前的情况，工厂应该广开思路，除了想方设法去四处招工外，更重要是能留住人，我们一直说人才是企业的财富，可许多经营者并没有把这句话留在心里，总觉得我是老板，我给了你们工作，你们应该好好干才对，我看你不爽就开除你，你们不想干就自己走人，在中国还怕找不到人？这一个不正常的思想影响了中国好几代经营者的管理方式，尤其是民营企业。为什么国外很多媒体评论中国工厂是血汗工厂，比资本主义更资本主义的工厂就是这个道理。我对这家工厂去年的人事记录做了个统计，去年工厂平均有工人400人左右，可整整一年工厂进出的工人却有1000多人，差不多300%的流动率，这是一个何等惊人的数字，过高的员工流动率不但会增加老板的经营成本，而且也会严重影响企业生产的秩序、质量、效率等等。企业就好比一个大水缸，工人就好比水，当外面水源充足时，就算水缸底部有几个洞在漏水，我们也不担心水缸没水，大不了花点人力多挑几担水加进去，保持入大于出就行了，可当有一天再怎么花力气也挑不到很多水时，再不把缸底漏洞补上，现有的水早晚会流光了，企业危矣！所以怎样去应对用工荒，关键还是一个经营者的心态问题。

今天的中国，一方面满大街的大学生找不到工作，另一方面企业想找些能吃苦耐劳、勤勤恳恳的工人却无从得之，这是一个国家的问题，也是经济发展中必然要经历的过程。脱胎换骨、提升经济总是要付出代价的，大浪淘沙、物竞天择，只有适者才能继续生存下去！

七、前段时间一直在和工厂讨论绩效考核方案，通过分析每个岗位的工作职责和权利义务，发现目前岗位的管理职能根本没有发挥，车间组长、主管两级干部可以用“包工头”来形容更为贴切一点，因为他们的收入与小组产值直接挂钩，小组产值越高，组长收入越高，这本来无可厚非，也是一种生产促进的手段，在一个各方面已经走上正规的工厂完全可以实施，但如何是一家尚在成长中的工厂，推行这个需要做进一步的推敲。

不管工人也好，干部也罢，出门在外打拼都是为了一个钱字，如果他们每个月的收入不稳定，肯定会影响他们对企业的忠诚度，在一个不成熟的工厂里，影响产量的因素往往更多的是计划协调的问题，面辅料供应不到位、技术工艺错误、客户指示不清、原材料质量低劣等等，这里都不是生产组本身的原因，但确实造成产量不稳定，从而影响工人、干部的收入，当我们把这种责任叠加到员工身上时，会造成什么后果呢？企业过高的人员流动率恰好说明了这一点。

另外一个方面，由于过多的重视产值，导致组长、主管都把平时工作的主要精力放在产量上，从而忽视了质量的重要性，容易引发生产部门和品控部门的矛盾对立，导致工厂生产技术水平提升缓慢，长期只能生产中低档产品，严重制约了工厂的发展空间，这在市场竞争日趋激烈的今天是很难以长久生存下去的。所以改变员工，尤其是车间一线生产干部的绩效方式是必须的了，依照工厂目前的管理现状，加大绩效方案中的管理类指标考核，怎样把产量、质量、制度等方面有机地结合起来，让所有干部能真正成为一名管理者，而不是二十几个人的包工头，这是需要经营者好好思考的问题。经过二十多天的不断分析、讨论、修正，我们协助工厂建立了一整套比较规范的考核体系，制定各类合理的考核指标，并辅助于相应的考核评估报表，培训相关人员实用的考核方法，相信工厂只要坚持执行，肯定会解决原来管理上存在的一些薄弱环节，让工厂管理层次得到一个大的提升。

管理执行力和管理效能是一门艺术，如何让各个岗位紧密围绕团队的总目标而积极高效的运作，这需要我们不断地去反思、去调整，随着企业发展的不同层次，我们需要采用不同的、最适合于当前阶段发展的方法来谋求管理最大效益，企业经营的根本就是人员管理的问题，用对人、用好人，我们将无往而不利！

第二篇：服装企业营销管理方法

有多少服装企业真正重视过营销管理?又有多少服装企业将营销管理当作服装企业管理之首?见惯了太多服装企业主，经常步入营销误区，更钻进营销管理死胡同，眼前一片茫然，在他们的想象里，所谓营销，就是做销售，拿业绩，没有营销，没有业绩，也就无从管理。表面上分析，此话不无道理，但是，众多服装企业主忘记了一个根本前提：建立营销管理制度的根本是什么?营销管理管什么?许多人会说，营销管理就是管市场，管客户，无非是一些款项，数据，销售报表等等，但我说，管理这些数据、报表等只是最基本的管理，如果这样，无须服装企业大张旗鼓地招聘营销老总，天天求贤若渴，满天下猎头，上述工作完全可以招聘一两个文员既可进行系统管理，就像目前珠三角众多的“三来一补”和代工服装企业一样，只要有几个营销文员就好了，不必要进行市场开发，也不需要售后服务;笔者从事市场营销多年，也与不少服装企业主打过交代，每每谈及市场营销，及营销管理，服装企业主一头雾水，满眼迷茫，常常扼腕叹息，心楸不已。

营销是个系统工程，营销管理同样繁琐复冗，对于市场营销的数据、报表之类，仅是基础性工作，笔者认为，营销管理要管以下几个关键问题：关键问题一：营销管理，管的是市场战略、政策、规划的执行和变化调整、产品销售进程，以及未来的市场发展。

对销售人员而言，营销就是销售，就是卖产品，但是，在公司或营销总监看来，营销是产品在现在、将来阶段性市场中的一切表现，销售人员关注的是销售额是否见长，而公司应该看到的是，产品还有多久的生命周期、多长的销售动力，还有，目前的市场中，公司的产品和营销政策是否适应市场趋势;对大型服装企业和知名品牌而言，最忌讳的是追求短期利益，而忽略了长期发展源泉，及品牌的扩张价值，所以说，营销管理要关注隐藏在产品营销背后的市场发展和变化，管的也是这种危机观念、竞争观念和发展观念。

关键问题二：营销管理，管的是销售人员的心态，以及对市场的掌控能力。

每个服装企业都进行过营销培训，但笔者敢说，很少有服装企业进行营销管理培训，偶有参加过营销管理培训的，基本上是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，营销管理者，或者说管理营销的中高层人员，本身是市场营销的实践者、先锋队员，即具有单兵作战的能力，又可以团队协作，即是单兵作战的模范，也是团队管理的核心领导。在各种具体的市场活动中，不但本身能管理好市场和教会销售人员管理好市场，还应能管理好销售人员心态，善于调动、激发销售人员的潜能，以保证市场营销工作的顺利开展。

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第三篇：大企业管理方法

通过对企业潜在税收风险的识别和应对，帮助企业防范和化解税收风险，不断提高企业的税法遵从度，是大企业税源专业化管理的重要内容。2010年5月25日至10月31日，省局大企业税收管理局牵头，联合直属分局、稽查局等部门对某省定点联系企业集团纳税情况进行了税务风险评估。经评估，该集团本部及部分下属企业应补交营业税等各项地方税收1.03亿元，应调增企业所得税应纳税所得额4.38亿元。省局地税局局长吴昇文、书记王南健、党组成员、总经济师杨荣华分别对该项税务风险评估工作给予充分肯定并作出批示。

吴昇文局长批示：在目前管理制度下，大企业局对集团公司的关联企业进行税务风险评估做法很好，要认真总结经验。要通过建立上下互动机制，为下步基层征管机构改革，探索建立基层大企业管理机构做准备。

王南健书记批示：这是一个很好的范例，它所提供的启示对全省大企业税收管理具有指导意义，并证明逐步建立和完善大企业管理的体制机制是十分必要的。希望大企业局的同志们认真总结经验，再接再厉，为探索建立大企业管理的新模式、新路子做出新的更大的贡献！

杨荣华总经济师批示：大企局的税务风险评估，虽然是一项探索性工作，但成效明显。既能帮助企业规范经营管理，防范税务风险，又能促进属地税务机关完善征管措施，堵塞漏洞。应认真总结，为统一规范税务风险评估工作提供经验。国家税务总局王力副局长发表了《积极探索，开拓创新，扎实推进大企业税收服务和管理工作》重要讲话。会议主要精神如下：

一、总结过去一年以来全国大企业税收工作。

一年来，各级大企业税收管理部门按照总局党组的工作部署和去年沈阳会议确定的大企业税收工作总体要求，在机构新、人员少和工作经验有限的情况下，主要取得了以下七个方面主要成绩：

（一）大企业税收管理机构和人员基本到位

目前，全国国税系统已有18个省（区、市）和计划单列市局设立了大企业税收管理处，17个省级局设立了大企业和国际税务管理处，1个直辖市局设立了

纳税服务（大企业税收管理）处。全国地方税务系统有2个省级局设立了大企业税收管理局。地市级税务部门也设立了相应的大企业税收管理机构。

（二）积极探索大企业税收专业化管理模式

大企业税收管理司编制《全国大企业税收管理“十二五”工作规划》初稿，初步明确了“十二五”期间大企业税收工作的思路和目标。编写《大企业税收服务和管理规程》，明确了大企业税收服务和管理的具体事项、工作内容、处理流程以及各层级的工作职责。各地结合自身实际情况，积极开展大企业税源专业化管理模式探索。王力副局长在讲话中特别提到广东省地税局大企业税收管理局，既具体承担对总局、省局定点联系企业的部分服务和管理工作，又指导、协调全省地税系统大企业税收服务和管理工作的模式，值得借鉴和推广。

（三）为定点联系企业提供针对性服务

总局大企业税收管理司走访定点联系企业，收集和了解企业纳税服务需求，及时受理、协调和回复企业诉求，解决了一些企业涉税问题；组织召开了多个行业工作小组会议，制定《关于完善大企业涉税事项协调会议制度及有关工作机制的意见》。各地也在加强和改进定点联系企业纳税服务方面进行积极探索。

（四）税收风险管理探索初见成效

大企业税收管理司主要做了四项工作：一是制定发布《大企业税务风险管理指引（试行）》。二是组织对11户总局定点联系的内资企业和10户外资企业进行了以风险为导向的评估自查。三是制定发了《国家税务总局关于定点联系企业税务风险管理信息系统有关问题的通知》（国税函〔2010〕513号）。四是组织召开了总局定点联系企业反避税工作协调会议。

（五）信息化建设和税收分析工作稳步推进

总局正在建立全国大企业税收管理信息平台，实现对总局定点联系企业税收风险管理各环节、全过程工作的技术支持和各管理层级的信息共享。一是组织编写了大企业税收管理信息平台建设的业务需求，并提交立项；二是在系统中充实

大企业税收管理层级识别信息；三是应用现行重点税源及统计报表软件解决统一抽取和上报数据的问题；四是完成了大企业税收管理信息平台过渡期网络环境的测试工作。

（六）积极开展干部培训和工作研讨

总局组织举办了多期大企业税收业务骨干培训班，就税收风险管理、纳税服务、行业税收管理和相关工具软件操作等方面进行培训。先后组织专家组，进行了有关大企业税收管理的交流和培训。

一年来，全国各级大企业税收管理部门按照专业化管理要求，克服工作起步阶段的各种困难和阻力，取得了明显成效。在肯定成绩的同时，大企业税收管理工作面临的问题和困难还比较多：一是认识不够统一，个别地方对大企业税收管理部门的工作不够理解和支持；二是内部管理体制和工作机制有待完善，各职能部门之间的关系和职责还没有完全理顺；三是先进的服务和管理理念尚未完全运用到具体工作中；四是大企业税收管理部门的人员数量、专业素质与工作要求还有较大差距。各级税务机关务必高度重视，切实加以解决。

二、认清形势，提高认识，全面把握新时期大企业税收工作总体要求 会议强调：今后一个时期我国大企业税收管理工作的总体要求是，以党的十七大和十七届四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以提高大企业税法遵从度为目标，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，强化风险防控，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高税收征管的质量和效率。

第一，要进一步提高认识，积极改革探索。

各级税务机关领导要站在讲政治、顾大局、支持改革的高度，进一步提高做好大企业税收管理工作必要性、重要性和紧迫性的认识，要积极支持大企业税收管理部门的工作，加强协调配合，形成工作合力，确保各项改革措施的顺利推进。

第二，要明确目标和思路，稳步推进工作。

大企业实行税收专业化管理的战略目标是：科学配置征管资源，以风险为导向，有效实施遵从引导和遵从管控，持续改进大企业的税收遵从状况，提高税法遵从度。大企业税收管理工作的具体目标和思路：一是纳税服务个性化。二是税源管理专业化。三是风险防控制度化。四是税收遵从不断优化。

第三，要理顺工作关系，形成管理合力。

大企业税源专业化管理是一项涉及全局的工作，需要各个部门的支持配合。一是要理清属地税务机关与大企业税收管理部门的关系。二是要理清大企业税收管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系。三是要理清总局、省、地（市）三级大企业税收管理部门各自的工作职责与工作重点。

三、突出重点，统筹兼顾，扎实做好2011年各项工作

（一）研究制定好“十二五”大企业税收服务和管理规划

大企业税收管理司要根据总局党组的要求和“十二五”税收发展规划，借鉴国外经验和做法，结合我国实际，在认真研究大企业税收管理工作面临形势和任务的基础上，按照既勇于创新，又坚持实事求是的原则，制定“十二五”大企业税收服务和管理规划，明确工作方向，确定工作目标，使规划真正做到科学、合理、可行。

（二）逐步完善和落实大企业税收服务和管理规程

总局大企业税收管理司组织起草了《大企业税收服务和管理规程》,以税收风险管理为导向，以提高大企业税法遵从度为目标，以个性服务和针对性管理为主要内容，明确了各级大企业税收管理部门和主管税务机关的工作任务和工作要求，为推进大企业税收管理信息化奠定了基础。各地要结合实际，贯彻落实好《规程》,并在实践中不断总结和完善。

（三）做好定点联系企业纳税服务工作

要根据大企业税收服务的特点和要求，积极主动向定点联系企业宣传税收政策，了解税收政策执行情况、企业重大经营变化情况，并及时向有关部门反馈，同时积极受理定点联系企业提出的重大涉税诉求和个性化服务申请，牵头组织协调各相关业务部门进行研究并及时处理、回复,引导和帮助定点联系企业建立和完善税收风险内部防控体系。

（四）探索实施以风险为导向的专业化管理

要探索对定点联系企业实行税源专业化管理模式。要逐步探索制定风险管理战略规划，建立定点联系企业风险预警指标体系、评估模型及风险特征库。要探索对定点联系企业按行业实施分类管理，稳步推进行业税收征管制度建设。要认真研究大企业集团的行业特点和商业模式，逐步建立行业税收风险特征库，设立行业分析模型和风险指标，分行业制定征管办法。

（五）积极推行信息管税

要根据对总局定点联系企业统筹服务和管理的需要，在目前组织开发的大企业管理信息系统的基础上，继续完善和拓展有关功能，为税源监控、税收分析和纳税评估提供技术支撑。

各地要在尽量不增加纳税人负担的前提下，广泛采集定点联系企业相关涉税信息和数据，逐步建立健全定点联系企业涉税信息数据库，并做好数据的分析利用工作。要认真研究和熟悉企业财务核算软件，研究制定大企业相关信息系统的报备规范及有效的监管办法。

（六）建立健全协调配合的工作机制

各级税务机关要按照统筹协调，上下联动，快速响应的原则做好定点联系企业税收服务和管理的各项工作。各地税务机关统一按照总局部署，落实各项工作制度和规程，统一规范开展定点联系企业税收服务和管理工作。

（七）加强人才培养和队伍建设

要按照建立一支政治过硬、业务熟练、作风优良的大企业税收管理干部队伍的目标要求，选拔业务能力强、综合素质高、作风过得硬、有一定管理经验的专业人才充实大企业税收队伍，同时开展全员业务培训和加强廉政建设。

会议要求全国大企业税收管理部门要积极探索，努力工作，不断夯实大企业税收管理工作基础，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高质量和效率。

第四篇：浅谈服装零售店铺管理方法

有人说，服装行业是一个低门槛行业，入行非常容易。的确，进入服装行业是一件不难的事情，但是，经营好一个服装店，让其创造丰富利润，并不是每个人都能做到的。君不见，今天还在营业的店铺，明天便寻觅不着踪迹了吗?如何才能开一个又有钱赚又开心的服装店铺呢?除了我们要有一个立志成功的心态外，还应讲究以下方法：

一、打造形象，贩卖美丽

店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了!看什么，看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况......买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，因此我们必须善于打造形象

买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。一切违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！因此，我们必须牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护 “美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利！

二、克服恐惧，用心会好

店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，要使店铺经营保持长久的生命力，我们就必须想尽办法每天树立更高的目标并鼓励去尝试与运用新的思路和方法。但一个问题出来了，往往很多人害怕它，不愿意去承担变革、改革带来的风险。这个时候，我们需要鼓励自己“不用怕，只要用心就会好起来”!因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功。

三、深入基层，努力经营

很多老板在店铺刚开业的时候，尚能在店铺工作，当一切步入正轨后，老板也会随之松懈。您一定要警惕这种情况的发生!因为店铺是您的，生意是您的，老板都不努力，员工怎么又会努力工作呢?这是个言传身教的问题。您不指导经营，不深入基层，怎能了解顾客需求，探知顾客的喜好呢!又怎能获得令人满意的业绩呢? 整个企业的工作是从最上层的领导开始的，老板的努力程度决定了整个公司与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在老板这里得到足够的强调、重视和示范才可能“开花结果”。老板固然是老板，但要时刻提醒自己，要从员工做起，从普通员工做起方可永远是老板，方可做成大老板！

四、善待员工，鼓舞士气 做为品牌折扣服装连锁经营最基层的管理人员，每每到自己的店铺看到员工穿着乱七八糟的牌子在销售自己的衣服，看到员工在给客人介绍服装的时候声音小得像蚊子，看到店铺死气沉沉员工没有一点朝气，这是我们有意或无意的让我们的员工感到自卑的结果。自卑就是失去自信，而失去自信的店铺不可能是一个优秀的店铺，在经营上缺乏自信的老板也一定不是一个合格的老板。

作为老板，最重要的责任就是鼓舞士气、任人唯贤、知人善任。斤斤计较的老板老是算死帐，把员工贬到一钱不值的地步才聘用他们，以为这样的员工因为自卑才不会离开。须知，一钱不值的员工又怎么可能突然变成飞天的员工呢!所以，在聘用员工方面，在日常店铺管理中，我们的老板不妨对员工大方一点，因为老板的作用在于鼓舞士气，增强员工的自信心。有了高工资自然有高士气和好的信心，至于如何去工作，员工自然有办法，也不用老板多管了。

五、鼓励工作，知人善任

服装专卖店的特点就是女性员工多，而女性员工最大的问题是心事多，她们老是在想，其他店铺报酬如何，爸爸妈妈男朋友今天怎么样?总之，员工不能把工作做好的原因是因为用心不专一。如何专一呢?简单来说，就是忙，就是动。当一个人忙碌起来的时候，自然就没有时间去想其它问题了。所以，专卖店的管理，大家不要怕员工事情做多了，累着了，您应该害怕的是他们是否有事可做，应该鼓励他们用心工作。

中国大多数的企业，向来只为员工的手和嘴发工资，但却忘了他们还有无穷智慧的思想和大脑，他们不重视与员工的交流和建议，这是管理者领导技术的悲哀。让每一位员工全身心地投入到工作中来，这是管理者最主要的工作内容;让每个人都发挥作用并且让他们明显感觉到自己发挥的重要作用，这就是管理与领导的秘诀!

六、解决问题，付诸行动

如果您与店长沟通要解决什么问题，他似乎明白了、也答应了但是却没有去办，您千万要小心了！因为您前面所做的工作都是无用功，您不仅浪费了您的口水，也浪费了您的宝贵时间。由此可见，工作重在不断的督促与跟进。专卖店的问题，不光是我们明白就好，更是出现了问题，发现了问题并立即解决的问题，是不让问题过夜的问题。在我们面前应该说没有问题，或者讲是没有我们解决不了的问题。

七、和谐共赢，互惠互利

我们的很多老板是习惯差公司钱的，认为公司才大气粗或者认为拿公司的钱做生意是一本万利的事情，其实都是不可取的。公司是为您服务的，在起步的时候给您支援是公司服务性质和信任您的表现，而您赚了钱后呢，是否应该首先考虑公司呢? 说到合作关系，李嘉诚有一番话应该给我们深刻的启发。有一次，李嘉诚应邀到中山大学演讲，大学生们请教他有关经商的秘诀。李嘉诚说，他经商其实并没有掌握什么秘诀，如果非说有什么秘诀的话，那就是“我与人合作，如果赚10%是正常的，赚11%也是应该的，那我只取9%，所以我的合作伙伴就越来越多，遍布全世界”。作为特许连锁经营队伍中的一份子，我们必须明白，只有共赢才是赢，只有互惠互利的关系才会长久，我们只有在“情感”和“利益”上实现自我超越，能够将更多的利益与人分享，我们才有可能成就更伟大的“专卖连锁事业”。

八、以人为本，重视人才

即使您拥有了世界上最好的店铺经营方法，但是没有合适的人去完善它、执行它、发展它、实现它，这些方法恐怕也只能是光开花不结果。兵圣孙子曾经说过，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。今天我们强调的 “人为先，策为后”与孙子的“择人任势”有着异曲同工之妙。是优秀的人才成就了一切而不是宏大的计划成就了一切，是优秀的老板与优秀的店长最终造就了一流的业绩与一流的店铺。在我们的店铺经营过程中，忽视了人的因素，就是有再好的策略，再好的方法也是枉然！今天，我不得不再次提醒各位：不要期待以上所写所记是店铺经营中包治百病、一试就爽的灵丹妙药!把人放在第一位，“以人为本，尊重人才，重视人才”，才是店铺提升业绩，才是您走向商业成功的必经之道。

以上是我们对店铺经营的一点心得体会，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢您看完全篇。希望从今天开始我们做事做人做事业的修练，风雨兼程，一路共勉!

第五篇：浅谈服装零售店铺管理方法

浅谈服装零售店铺管理方法

有人说，服装行业是一个低门槛行业，入行非常容易。的确，进入服装行业是一件不难的事情，但是，经营好一个服装店，让其创造丰富利润，并不是每个人都能做到的。君不见，今天还在营业的店铺，明天便寻觅不着踪迹了吗?如何才能开一个又有钱赚又开心的服装店铺呢?除了我们要有一个立志成功的心态外，还应讲究以下方法：

一、打造形象，贩卖美丽

店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了!看什么，看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况......买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，因此我们必须善于打造形象

买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。一切违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！因此，我们必须牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护 “美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利！

二、克服恐惧，用心会好

店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，要使店铺经营保持长久的生命力，我们就必须想尽办法每天树立更高的目标并鼓励去尝试与运用新的思路和方法。但一个问题出来了，往往很多人害怕它，不愿意去承担变革、改革带来的风险。这个时候，我们需要鼓励自己“不用怕，只要用心就会好起来”!因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功。

三、深入基层，努力经营

很多老板在店铺刚开业的时候，尚能在店铺工作，当一切步入正轨后，老板也会随之松懈。您一定要警惕这种情况的发生!因为店铺是您的，生意是您的，老板都不努力，员工怎么又会努力工作呢?这是个言传身教的问题。您不指导经营，不深入基层，怎能了解顾客需求，探知顾客的喜好呢!又怎能获得令人满意的业绩呢? 整个企业的工作是从最上层的领导开始的，老板的努力程度决定了整个公司与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在老板这里得到足够的强调、重视和示范才可能“开花结果”。老板固然是老板，但要时刻提醒自己，要从员工做起，从普通员工做起方可永远是老板，方可做成大老板！

四、善待员工，鼓舞士气 做为品牌折扣服装连锁经营最基层的管理人员，每每到自己的店铺看到员工穿着乱七八糟的牌子在销售自己的衣服，看到员工在给客人介绍服装的时候声音小得像蚊子，看到店铺死气沉沉员工没有一点朝气，这是我们有意或无意的让我们的员工感到自卑的结果。自卑就是失去自信，而失去自信的店铺不可能是一个优秀的店铺，在经营上缺乏自信的老板也一定不是一个合格的老板。

作为老板，最重要的责任就是鼓舞士气、任人唯贤、知人善任。斤斤计较的老板老是算死帐，把员工贬到一钱不值的地步才聘用他们，以为这样的员工因为自卑才不会离开。须知，一钱不值的员工又怎么可能突然变成飞天的员工呢!所以，在聘用员工方面，在日常店铺管理中，我们的老板不妨对员工大方一点，因为老板的作用在于鼓舞士气，增强员工的自信心。有了高工资自然有高士气和好的信心，至于如何去工作，员工自然有办法，也不用老板多管了。

五、鼓励工作，知人善任

服装专卖店的特点就是女性员工多，而女性员工最大的问题是心事多，她们老是在想，其他店铺报酬如何，爸爸妈妈男朋友今天怎么样?总之，员工不能把工作做好的原因是因为用心不专一。如何专一呢?简单来说，就是忙，就是动。当一个人忙碌起来的时候，自然就没有时间去想其它问题了。所以，专卖店的管理，大家不要怕员工事情做多了，累着了，您应该害怕的是他们是否有事可做，应该鼓励他们用心工作。

中国大多数的企业，向来只为员工的手和嘴发工资，但却忘了他们还有无穷智慧的思想和大脑，他们不重视与员工的交流和建议，这是管理者领导技术的悲哀。让每一位员工全身心地投入到工作中来，这是管理者最主要的工作内容;让每个人都发挥作用并且让他们明显感觉到自己发挥的重要作用，这就是管理与领导的秘诀!

六、解决问题，付诸行动

如果您与店长沟通要解决什么问题，他似乎明白了、也答应了但是却没有去办，您千万要小心了！因为您前面所做的工作都是无用功，您不仅浪费了您的口水，也浪费了您的宝贵时间。由此可见，工作重在不断的督促与跟进。专卖店的问题，不光是我们明白就好，更是出现了问题，发现了问题并立即解决的问题，是不让问题过夜的问题。在我们面前应该说没有问题，或者讲是没有我们解决不了的问题。

七、和谐共赢，互惠互利

我们的很多老板是习惯差公司钱的，认为公司才大气粗或者认为拿公司的钱做生意是一本万利的事情，其实都是不可取的。公司是为您服务的，在起步的时候给您支援是公司服务性质和信任您的表现，而您赚了钱后呢，是否应该首先考虑公司呢? 说到合作关系，李嘉诚有一番话应该给我们深刻的启发。有一次，李嘉诚应邀到中山大学演讲，大学生们请教他有关经商的秘诀。李嘉诚说，他经商其实并没有掌握什么秘诀，如果非说有什么秘诀的话，那就是“我与人合作，如果赚10%是正常的，赚11%也是应该的，那我只取9%，所以我的合作伙伴就越来越多，遍布全世界”。作为特许连锁经营队伍中的一份子，我们必须明白，只有共赢才是赢，只有互惠互利的关系才会长久，我们只有在“情感”和“利益”上实现自我超越，能够将更多的利益与人分享，我们才有可能成就更伟大的“专卖连锁事业”。

八、以人为本，重视人才

即使您拥有了世界上最好的店铺经营方法，但是没有合适的人去完善它、执行它、发展它、实现它，这些方法恐怕也只能是光开花不结果。兵圣孙子曾经说过，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。今天我们强调的 “人为先，策为后”与孙子的“择人任势”有着异曲同工之妙。是优秀的人才成就了一切而不是宏大的计划成就了一切，是优秀的老板与优秀的店长最终造就了一流的业绩与一流的店铺。在我们的店铺经营过程中，忽视了人的因素，就是有再好的策略，再好的方法也是枉然！今天，我不得不再次提醒各位：不要期待以上所写所记是店铺经营中包治百病、一试就爽的灵丹妙药!把人放在第一位，“以人为本，尊重人才，重视人才”，才是店铺提升业绩，才是您走向商业成功的必经之道。

以上是我们对店铺经营的一点心得体会，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢您看完全篇。希望从今天开始我们做事做人做事业的修练，风雨兼程，一路共勉!

店铺管理者提高销售额的“四注重”

对于零售客户来说，“过路客”尽管较为零散、购买力较弱，但其也是增加店铺经营效益的一个重要消费群体。那么，如何抓住“过路客”呢?笔者认为零售客户应从四个方面入手。

注重店铺环境

对于零售客户来讲，良好的店铺环境无非在于三个方面：一是店面的设计装潢要大气、时尚，能够引人注目、吸人眼球;二是店铺的卖场布局要科学、合理，商品陈列富有层次感、鲜明感和美观感，商品组合既要突出便利，又要突出实用;三是要特别注意店铺的卫生，尤其是货架的卫生、商品的卫生、包装物的卫生、服务员的个人卫生等要时刻关注，随时维护，切实让“过路客”感受到店铺的洁净卫生和产品的安全品质，进而激发其购买欲，增强其信任度。

注重服务质量

优质周到的服务是拉近顾客距离、提高满意度、促进商品销售的有效措施，通过直观而又直接的服务，可以使顾客感受到经营者是否真诚待客、是否尊重他人，进而在消费群体中营造良好的口碑。虽然“过路客”大都是“一次性”消费，但如果你的服务周到、体贴、细腻，使这些真正满意，那么，这些过路客定会铭记于心，并且会经常向他人提起，这样一来就给店铺赢得了更多的商机。因此在日常经营中，不管是面对老顾客，还是“过路客”，只要他进入你的服务领域，他就是你的上帝，尤其是对于那些“过路客”，也许你只有一次机会为其服务，但也要端正服务态度，提高服务质量，不让这些“过路客”的一次消费成为其一生的遗憾。

注重诚信经营

在个别零售客户看来，和“过路客”做生意就是“一锤子买卖”，在有些时候即使把过期、变质的商品卖给了这些顾客，或者在价格上进行欺诈，这些顾客也不会找上门来，因为他们有的已经离开本地，有的不想自寻麻烦。正是在这种思想之下，一些零售客户违背诚信道义，丢掉信誉资本，对过路的顾客尤其是外地的顾客进行“宰割”，不是把坏的、假的东西卖给顾客，就是置明码标价于不顾而随意涨价。虽然这种做法会赢得一时的利益，但却会使店铺永远失去信誉，甚至走向灭亡。所以，对于零售经营来讲，诚信尤关重要，投机取巧、弄虚作假、坑蒙拐骗的事情千万别去想，更别去做，否则，就是搬起石头砸自己的脚。

注重沟通联系

如何把“过路客”的一次性消费变为多次性或者是长期性的消费呢?这就需要我们零售客户在经营中多动脑筋、多想办法，充分抓住过路客“一次性”消费的机遇，想法设法去和顾客做好沟通联系。比如，在购物过程中与顾客拉拉家常，侧面了解客户的职业等情况，拉近与顾客的距离;尽量让顾客留下联系方式，在顾客使用产品过程中，经常进行电话回访或者上门走访;开展一些优惠措施，客赠送一些纪念品，等等，这些都是加强与顾客沟通联系的有效举措。通过沟通联系，加深印象，增进了解，提高顾客的满意度和忠诚度，使这些“过路客”逐渐成为店铺忠实的老顾客。