论项目经理的协调能力2

第一篇：论项目经理的协调能力2

论项目经理的协调能力

论总监理工程师的组织协调作用

一、总监理工程师是工程监理中组织协调工作的中心

（一)什么是组织协调工作：

工程项目建设是一项复杂的系统工程，在系统中活跃着建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素。这些要素各有自己的特性、组织机构、活动方式及活动的目标。这些要素之间互相联系，也互相制约。为了使这些要素能够有秩序地组成有特定功能(完成工程项目建设)

和共同活动目标(按工期、保质量，尽可能降低工程造价)的统一体，需要一个强有力的力量进行组织和协调，这个力量就是监理单位的组织协调工作。

“组织”的含义是“安排分散的人或事物，使具有一定的系统性或完整性”。“协调”的含义是“配合得适当”。组织协调就是通过外力使整个系统中分散的各个要素具有一定的系统性、整体性，并且使之配合适当。换句话说就是力求把系统中原来分散的各要素的力量组合起来，协同一致，齐心协力，实现共同的预定目标。

（二)只有监理单位具备最佳的组织协调能力： 在系统中的各要素只有监理单位才具备最佳的组织协调能力，其原因是：

1．监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授与的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。

2．监理人员都是经过考核的专业人员，他们懂技术、懂管理、懂法律、懂经济，一般要比建设单位的管理人员(在没有推行工程建设监理制度以前，以及没有委托监理的工程项目，组织协调工作基本上由建设单位的管理人员承担)有着更高的管理水平、管理能力和管理经验，能够驾驭工程项目建设过程的有效运行。

3．监理单位对工程建设项目进行监督与管理，根据有关的法令、法规有自己特定的权力，例如：

（1)根据《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同的约定时，有权要求建筑施工企业改正。

（2)根据《建设工程质量管理条例》第五章“工程监理单位的质量责任和义务”中：

1)第三十六条：工程监理单位应当按照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设

工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。

2)第三十七条：„„。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。

（3)根据《建设工程委托监理合同(示范文本)》。１）第十七条第(6)款：主持工程建设有关协作单位的组织协调„„。

２）第十九条：在委托的工程范围内，委托人或承包人对对方有任何意见和要求(包括索赔要求)，均必须首先向监理机构提出，由监理机构研究处置意见，再同双方协商确定。当委托人和承包人发生争议时，监理机构应根据自己的职能，以独立的身份判断，公正地进

行调解„„。（三)总监理工程师是组织协调工作的中心：

综上看来，监理单位必然要承担起工程项目建设过程中的组织协调工作，这项组织协调工作贯穿于工程项目建设的全过程。按照建设工程项目监理应实行总监理工程师负责制的原则规定，总监理工程师是工程项目监理机构的核心和领导者，因此在组织协调工作中，总监理工程师应自觉地始终处于组织协调工作的中心地位并积极地发挥作用。

二、总监理工程师应具备的素质和条件

监于总监理工程师的组织协调工作的重要性，有人认为在工程项目建设过程中，总监理工程师只需要做一项工作，那就是组织协调工作。当然这是广义的，它包括了对工程进度控制、工程质量控制、工程造价控制以及合同管理、信息管理等方面的组织协调工作。为了做好组织协调工作，总监理工程师应具备什么样的素质和条件?本文认为：

（一)总监理工程师除必须具有较高的本专业的技术水平外，因为工程建设监理会遇到涉及各方面的情况，总监理工程师还必须是一名懂技术、懂管理、懂经济、懂法律的“全才

”。另外由于项目监理机构内部事务复杂多样，总监理工程师还必须是“通才”，即总监理工程师还应该通晓其它有关专业的基本知识，例如总监理工程师是土建专业技术人员，他还应该通晓有关水、电、暖通，甚至关于预算、财务管理方面的基本知识。这样才能全面掌握工程项目的实施情况，作好项目监理机构的领导工作。“全才”和“通才”是总监理工程师的物质基础。

（二)总监理工程师必须具备良好的职业道德，因为总监理工程师会遇到形形色色的人，在目前国内建筑市场尚不能规范，少数人的守法观念薄弱，不正之风猖獗的时候，总监理工程师必须站稳立场，洁身自好，带好项目监理机构一班人，在不良风气的浪潮中努力拼搏，为了项目监理机构和所属监理单位的声誉而努力。另外总监理工程师还必须有坚定的敬业精神，能够看到工程监理事业有着广阔的发展前景，愿意为国家建设和所属监理单位的发展作出贡献。这种良好的职业道德和坚定的敬业精神是总监理工程师的思想基础。

（三)总监理工程师必须具备高度的组织协调能力，这是才干和综合能力的体现。在工程项目建设过程中，面对种种错综复杂的情况，接触形形色色的人，总监理工程师应该有能力把情况综合起来进行分析，理顺关系，找出经纬，分清主次，找出事物的主要矛盾和矛盾的主要方面从大局出发，从整体利益出发，用发展的眼光看问题，才能把所有的力量组织起来，向共同的目标前进。这是总监理工程师的能力基础。

总监理工程师能够具备上述三个方面的基础，一是靠本人的素质；二是靠本身的修养和锻炼；三是靠上级领导层的培养和教育。

三、总监理工程师组织协调工作的内容

“三控、两管、一协调”是大家熟知的施工阶段工程项目监理工作的主要内容，但是无论是《建设工程监理规范》(ＧＢ５０３１９—２０００)，还是《建设工程监理规程》(ＤＢＪ０１—４１—２００２)(包括修订前的《工程建设监理规程》)中，都没有关于监理协调的片言枝语，确实令监理工程师们难以理解，似乎工程项目监理不需要做任何的组织协调工作。倒是由建设部发布，并自２００２年５月１日施行的《建设工程项目管理规范》(ＧＢ／Ｔ５０３２６—２００１)，这是为规范承包单位项目管理行为的一部国家标准，在其中有“项目组织协调”一章，对承包单位的项目经理部在项目经理的领导下，在工程项目实施过程中，如何进行组织协调工作，有较详细的规定。在同一项工程建设项目中，项目经理与总监理工程师是对手，《建设工程监理规范》与《建设工程项目管理规范》是姊妹篇，总监理工程师可以从《建设工程项目管理规范》中学习和借鉴许多有关组织协调工作的思路和作法。《建设工程项目管理规范》中将项目组织协调工作分为内部关系的组织协调(指导承包单位内部，包括项目经理部的各种关系)；近外层关系的组织协调(指承包单位同建设单位

有合同关系的单位)；远外层关系的组织协调(指与承包单位及项目管理有关，但无合同约束的单位的关系)三种。现按照此种划分办法分别论述总监理工程师进行组织协调工作的内容：

（一）对内部关系的组织协调： 1．与所属监理单位之间的组织协调：

项目监理机构是监理单位派驻施工现场的执行机构，项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务和责任外，总监理工程师还应与所属监理单位保持密切的联系，接受监理单位领导层的领导和各业务部门的业务指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、各项质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的调度，完成监理单位的企业计划，经常向监理单位汇报工作，及时反映工程项目监理工作中出现的情况，必要时可请监理单位最高领导人出面进行组织协调工作。

2．项目监理机构内部的组织协调：

总监理工程师应充分地了解项目监理机构内每一名监理人员的性格、能力、经历、工作特点等而量才使用，在充分信任，放手使用的基础上，帮助他们施展其特长，尽量发挥其聪明才智。总监理工程师还应该关怀监理人员的健康成长，加强培训和教育，不断地提高他们的业务能力和思想水平。在工作安排上要职责分明，对其在工作中取得的成绩要予以肯定，对其工作中的差错要实事求是地调查了解，予以指出并帮助其改正。各人员之间在工作上要互相支持，对工作中存在的矛盾要及时调解消除。总监理工程师还应做好项目监理机构内部各层次(总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员及辅助工作人员)之间，各专业之间的组织协调工作使项目监理工作和谐、有序、高效地进行。

（二）对近外层关系的组织协调：

1．与建设单位之间的组织协调：

监理单位接受建设单位的委托，对工程项目进行监理，因此要维护建设单位的法定权益，尽一切努力促使工程按期、保质、以尽可能低的造价建成，尽早使建设单位受益。总监理工程师及全体监理人员应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。在召开监理会议、延长工期、费用索赔、处理工程事故、支付工程款、工程变更的签认等监理活动之前，应征取建设单位的同意。总监理工程师必须和建设单位搞好关系，但不应该是无原则的，这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上，当建设单位不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监理工程师应采取说服与劝阻的方式，不可采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。但是总监理工程师应该坚持原则，建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监理工程师将失去监理单位的组织协调工作的主动权。监理单位以自己的工作及成果，赢得建设单位的支持和信任。

2．与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因为都是工程行业，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此，监理工程师与设计工程师之间，总监理工程师与工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解建设单位、设计单位对本工程的设计意图，并促其圆满地实现。设计工程师应及时、认真地处理由于施工图纸给施工造成的困难；如监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但监理工程无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。

3．与承包单位之间的组织协调：

监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理单位依照有关的法令、法规及委托监理合同赋与的权利，监督承包单位认真履行施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中约定的目标实现最佳状态。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位应站在公正的立

场上予以维护。在工程实施过程中，总监理工程师应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解承包单位的困难，并热诚地帮助解决困难，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。但对工程质量必须严格要求，一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范的规定时，一定要拒绝验收，总监理工程师拒绝支付工程款。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之间，都应加强联系，加强理解，互通信息，互相支持，但应注意限度，万不可滑落到庸俗拉拢的地步。４．与其它监理单位之间的组织协调：

如本工程项目还有其它的监理单位时，相互间要加强联系，相互尊重，互相配合，划分清楚各自的监理范围与界限，不留空白。不好划分的，由双方协商以一方为主，另一方密切配合，共同对工程质量、进度、造价等的文件进行签认，工程竣工后由双方共同验收。建立双方总监理工程师的碰头协商制度，交流情况、交流经验、取长补短，共同完成监理任务。

（三）对远外层关系的组织协调：

1．与有关政府主管部门及公共事业管理部门之间的组织协调：

有关政府主管部门包括建设管理、规划管理、环保管理、卫生防疫、市容、消防、公安保卫等部门。公共事业管理部门包括供电、供排水、供热、电讯等部门。与这些部门的联系与协调工作主要是建设单位与承包单位的工作，项目监理机构可给予必要的协助。

2．与政府建设工程质量监督部门之间的组织协调：

这是项目监理机构唯一有联系的远外层关系单位。监理单位与政府建设工程质量监督部门之间是监督与指导的关系。工程质量监督部门作为政府的机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理单位进行监督与指导，项目监理机构应在总监理工程师的领导下，认真地执行工程质量监督部门发布的各项工程质量管理的规定；监理工程师应及时地，如实地向工程质量监督人员反映情况，接受其指导。总监理工程师应在本工程项目的质量监督负责人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。总监理工程师应充分利用工程质量监督部门对承包单位的威慑作用，共同做好工程质量的控制与保证工作。

四、总监理工程师组织协调工作的方法

（一)召开会议：

召开会议是最常用的方法，凡涉及组织协调工作的人员或单位，聚集一起开会共同研讨协商，在充分讨论的基础上取得共识，使问题得到解决。

1．项目监理机构内部的协调会：（1)项目监理机构每天应召开碰头会，由总监理工程师主持全体项目监理人员参加，交流情况，布置工作。

（2）召开监理例会及专项、专题会议之前，由总监理工程师主持召开协调会，统一步调，交流意见，决定会议的主要内容及会议程序。

2．项目监理机构以外的协调会：（1)监理例会应按规定的日期，由规定的人员参加，由总监理工程师主持，会议内容应于会前约定，会议的决议事项应对与会各单位有约束力。

（2)各项专项、专题会议根据需要召开，会前明确开会的目的，由总监理工程师或其指定人员主持。（二)加强协商：

协商是沟通双方之间的情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部协调会中，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。必要时还可以邀请设计单位、勘察单位、工程质量监督部门人员参加有关的会议，对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。

（三)沟通信息：

协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就是难以收到成效，信息沟通工作通过各单位不同层次人员之间的接触和交流，如专业监理工程师与建设单位各专业管理人员之间，与设计工程师之间，与承包单位各专业管理人员之间的信息沟通与交流；总监理工程师与建设单位驻工地代表之间，与设计单位项目总负责人之间，与承包单位项目经理之间的信息沟通与交流。信息沟通还可以通过监理月报、监理会议纪要、简报等形式，还可以将所属监理单位的有关业绩的信息传达给有关单位和部门，让他们对所属监理单位有更深刻的了解，以提高监理单位的声誉，增强信任。

（四)相互邀请参加本单位的活动。

总监理工程师可以邀请建设单位领导人，驻工地授权代表，参加对施工现场的工程质量、安全防护、环保卫生等情况的检查活动，以使他们掌握施工现场的第一手资料，也可以邀请他们参加项目监理机构的总结会、评比会以及监理单位的一些活动，使他们对监理人员和监理工作有更确切的认识，总监理工程师可以邀请设计工程师参加工程质量和施工技术的研讨会，质量问题的处理会，工程验收会等，会前会做好协调工作，相互邀请参加本单位的活动，可以增进感情，加深理解，促进工程建设的良性发展。

第二篇：论项目经理的协调能力

论项目经理的组织协调能力

在工程管理中，沟通与协调是进行各方管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

现代工程项目中参与单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力的工作，这就显示出项目管理中沟通和协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法，协调的程度和效果常依赖于各项目参与者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

一、对内部关系的组织协调：

1．与所属监理单位之间的组织协调：项目监理机构是监理单位派驻施工现场的执行机构，项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务和责任外，总监理工程师还应与所属监理单位保持密切的联系，接受监理单位领导层的领导和各业务部门的业务指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、各项质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的调度，完成监理单位的企业计划，经常向监理单位汇报工作，及时反映工程项目监理工作中出现的情况，必要时可请监理单位最高领导人出面进行组织协调工作。

2．项目监理机构内部的组织协调：总监理工程师应充分地了解项目监理机构内每一名监理人员的性格、能力、经历、工作特点等而量才使用，在充分信任，放手使用的基础上，帮助他们施展其特长，尽量发挥其聪明才智。总监理工程师还应该关怀监理人员的健康成长，加强培训和教育，不断地提高他们的业务能力和思想水平。在工作安排上要职责分明，对其在工作中取得的成绩要予以肯定，对其工作中的差错要实事求是地调查了解，予以指出并帮助其改正。各人员之间在工作上要互相支持，对工作中存在的矛盾要及时调解消除。总监理工程师还应做好项目监理机构内部各层次(总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员及辅助工作人员)之间，各专业之间的组织协调工作使项目监理工作和谐、有序、高效地进行。

二、对近外层关系的组织协调：

1．与建设单位之间的组织协调：监理单位接受建设单位的委托，对工程项目进行监理，因此要维护建设单位的法定权益，尽一切努力促使工程按期、保质、以尽可能低的造价建成，尽早使建设单位受益。总监理工程师及全体监理人员应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。在召开监理会议、延长工期、费用索赔、处理工程事故、支付工程款、工程变更的签认等监理活动之前，应征取建设单位的同意。总监理工程师必须和建设单位搞好关系，但不应该是无原则的，这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上，当建设单位不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监理工程师应采取说服与劝阻的方式，不可采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。但是总监理工程师应该坚持原则，建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监理工程师将失去监理单位的组织协调工作的主动权。监理单位以自己的工作及成果，赢得建设单位的支持和信任。

2．与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因为都是工程行业，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此，监理工程师与设计工程师之间，总监理工程师与工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解建设单位、设计单位对本工程的设计

意图，并促其圆满地实现。设计工程师应及时、认真地处理由于施工图纸给施工造成的困难；如监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但监理工程无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。

3．与承包单位之间的组织协调：监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理单位依照有关的法令、法规及委托监理合同赋与的权利，监督承包单位认真履行施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中约定的目标实现最佳状态。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位应站在公正的立场上予以维护。在工程实施过程中，总监理工程师应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解承包单位的困难，并热诚地帮助解决困难，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。但对工程质量必须严格要求，一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范的规定时，一定要拒绝验收，总监理工程师拒绝支付工程款。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之间，都应加强联系，加强理解，互通信息，互相支持，但应注意限度，万不可滑落到庸俗拉拢的地

4．与其它监理单位之间的组织协调：如本工程项目还有其它的监理单位时，相互间要加强联系，相互尊重，互相配合，划分清楚各自的监理范围与界限，不留空白。不好划分的，由双方协商以一方为主，另一方密切配合，共同对工程质量、进度、造价等的文件进行签认，工程竣工后由双方共同验收。建立双方总监理工程师的碰头协商制度，交流情况、交流经验、取长补短，共同完成监理任务。

三、对远外层关系的组织协调：

1．与有关政府主管部门及公共事业管理部门之间的组织协调：有关政府主管部门包括建设管理、规划管理、环保管理、卫生防疫、市容、消防、公安保卫等部门。公共事业管理部门包括供电、供排水、供热、电讯等部门。与这些部门的联系与协调工作主要是建设单位与承包单位的工作，项目监理机构可给予必要的协助。

2．与政府建设工程质量监督部门之间的组织协调：这是项目监理机构唯一有联系的远外层关系单位。监理单位与政府建设工程质量监督部门之间是监督与指导的关系。工程质量监督部门作为政府的机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理单位进行监督与指导，项目监理机构应在总监理工程师的领导下，认真地执行工程质量监督部门发布的各项工程质量管理的规定；监理工程师应及时地，如实地向工程质量监督人员反映情况，接受其指导。总监理工程师应在本工程项目的质量监督负责人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。总监理工程师应充分利用工程质量监督部门对承包单位的威慑作用，共同做好工程质量的控制与保证工作。

四、做好协调工作的方法

1.充分认识协调工作的重要性：作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。

2.加强管理，建立科学的管理模式：加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。加强施工管理，重点在于规范文明施工。加强安全文明建设，形成良好的施工氛围，是把工程做好、的基础。应从从合同签定、人员配备、现场管理、日常检查等多方面着手，重点加强对施工现场的管理。首先在合同签定的同时，将《工程建设项目廉政责任书》、《施工单位承诺书》、《安全文

明生产细则》等内容做为合同附加条款一并签定，进一步完善了对施工单位的奖惩机制；其次在施工单位人员配备上，要求项目经理每天在施工现场办公时间不少于4小时，资料员、安全员等必要人员必须在施工一线工作，加强对施工质量的控制；再次施工现场组织方案必须齐全，无施工组织进度、防汛预案等必要方案的不允许开工，施工现场必须配备一图六牌，项目经理照片及施工联系电话上墙，施工人员统一制作工作制服；最后施工管理班子内部建立考勤制度、日巡查及周检查机制。

3.加强协调管理的措施

1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

2）管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位；建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度；建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性；建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。

3）组织协调：建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。

4.及时总结经验教训：作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括： 电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。

5.提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质：产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目管理层还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。

第三篇：协调能力

协调能力：

作为“重点班”的副组长，上有组长，下有组员。协调能力显得更为重要。在策划书撰写，修改，推销的过程中，时常有组员间意见不合，组员对组长决策不理解，组长对组员作业不满意等情况。不过最后我们组还是达到了共同协作，完成任务。在协调组内关系，解决矛盾中，我的组织协调能力有很大提高。

策划能力：

之前对课本理论知识的学习，再是多次修改策划书，在推销策划书时获得的各方意见。让我以后做一份策划时，考虑的问题更细致，分析更全面，角度更多。比如决定一个辅导班地址时，不能单凭感觉与“学生多”这表面现象，要做地理调查分析，分析不能从“学校数量”的单方面分析，“每个学校的具体人数，当地的辅导班是否饱和，我们的辅导班大约能占到生源总数的几成„„”多方面考虑。

社会适应能力：

在推销策划书时，我们走访了大大小小的教育机构。为了达到目的，想办法不让接待人员一口回绝，与接待人员交谈时简单全面的介绍，通过观察发掘对方的真正想法与顾虑，最后还要利用人脉资源„„这都使我更认识社会，分清社会与校园的区别，学会了一些社会上较为肯定的沟通方式等。

一、第二章第二节营销策划主题的具体运作。以往我在确定主题时，总是先通过自己的主观想法，按照自己的感觉、兴趣进行。获取到的是没有切中要害，无关紧要的，起不了大作用的主题概念，也没有反复的提炼。在学习后，我学到了确定主题时应掌握的6个方面，从客观出发，从顾客需求，产品理念，区域文化，经济发展中选择。再对确定的主题进行提炼，系统的论证。是否个性、丰富、符合实际、迎合顾客„„这才是一个策划好的开头。

二、第三章第四节营销策划书，是营销策划书的规范写法，之前写策划书我总是没有一个系统全面的思路，是“想到什么写什么，想不到就不写”的模式。在学习之后，我掌握了策划书的基本结构。尤其是SWOT分析，是一份策划书的关键，也是在我们推销时，各机构最看中的地方。在以后撰写策划书时，我就知道策划书的写法，以及该着重的地方。

三、第七章第一节市场细分。我们总是想象自己能有一个产品，可以适用所有人或者很多很多人，然后能赚到很多钱。通过对市场细分的学习，让我明白无论哪一家企业还是哪一种产品，只能满足市场的一部分。不仅如此，市场细分还有发现机会，掌握特点，提高能力的再用。根据细分原理，我为对自己的产品找到一个明确的目标受众。相信在以后对企业，产品的策划中，我会更加准确地细分市场，找到目标。不是想象“我要一个很多人都适合用”的东西。

一．元宵策划原理：弥补个人理论知识不足，实际能够完成一份策划。

二．营销策划人：培养了一个策划人该有的素质能力还有思维，用于各方面。

三．营销策划实务：企业对自己产品的细分，广告与促销开展，价格策略等。

第四篇：人际协调能力

人际协调能力:

通常所说的社交能力，交往合作能力，它是人与人间相互依存、相互沟通、相互合作以求发展的能力，是使个人的生存发展不妨碍他人的生存发展，而他人又积极配合个人的生存发展的能力。

相关问题及目的与评分标准

1.如果你工作很出色，你的领导对你偏爱，为了培养你而让你干了属于别人职责范围且相

关重要的工作。因此，造成同事对你有意见，你会怎么解决？

测试目的：将招聘者至于这种两难环境中，主要考察其人机协调的意识与技巧。评分参考：

好：能从有利于团结且能有效完成工作的角度考虑问题，态度积极，以委婉的方式使领导改变主意，同时包容同事对自己的看法，进行相关沟通。

中：很为难，但怕辜负领导的器重，私底下与同事沟通，希望能缓和或消除无悔。差：没有为难感，坚决完成领导的任务，不与同事进行沟通。

2.如果有一位同事和你的学历、资历、年龄等各方面条件一样且工作能力与业绩相当，而

此时有一个去德国进行深造的机会，领导在你们两人中间选派，你应该怎么争取这次机会？

测试目的：将被招聘者置于环境中，考察其人际交往协调能力。

好：能客观认识自己的所处环境位置，由于条件相当领导派谁都合理，同时也要意识到人为因素人际关系的作用，并用成熟的交往技巧，如能主动与上级沟通，以合适的时机与场合表达自己的意向，但不会故意和同事比较或者贬低同事。

中：对于领导的决定能正确看待，但是未能意识到人机关系作用，不去表达自己的意向。差：急功近利，贬低同事鼓吹自己。

3.假如有人对你的观点或意见发表无知或者不友好的意见，你会怎么处理？

测试目的：行为型问题。在遭到他人有意识的非难时的所作出的反应，来了解其人际协调的意识与技巧。

评价标准：

好：能针对具体情况，在不影响对方自尊心的条件下，巧妙的让对方意识到问题的所在，有成熟的解决办法，本着尊重事实的态度，友好的阐述自己的观点，对事不对人。中：随心情及场合选择或沉默或分辩，对事对人有时难以分清

差：放弃自己的立场去附和，或者以牙还牙，是对方陷入尴尬

注:(优 取值81-100 中 61-80差0-60)

第五篇：沟通协调能力

沟通协调能力

沟通协调：不可或缺的管理才能，使人迈向成功的力量。

一、高效沟通

世界上没有完全相同的树叶，也没有完全相同的两种意识，正是由于意识不同，人与人之间，就不可能永远保持一致，难免会出现意见不同，也会出现误会与争执，不论是让别人了解你，还是你去了解别人，唯有相互沟通才能达到共识。

1．名人名言

最受尊敬CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”

2．关于管理沟通的三个50% 管理中50%的问题是因为沟通不够造成的； 50%的管理问题是需要通过沟通去解决的； 管理者50%的时间应该用于沟通。上述数据和声音告诉我们，沟通是管理活动和管理行为中重要的组成部分，是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一，是人类行为的基础。但是，在现实的管理活动中，我们常遇到很多头痛的事情，如部门间无法协调，公众评价对你不利，你的想法别人无法理解，不知道如何表达不赞同的意见等，这一切说明良好的沟通能力是一个管理者必须具备的基本条件。因此，对管理者而言，如何提高沟通能力，创造很好的环境，是具有切实意义的重要课题。

（二）沟通的重要性

使思想一致、产生共识； 减少摩擦争执与意见分歧； 疏导员工情绪、消除心理困扰；

使员工了解组织环境、减少变革阻力； 使管理者洞悉真相、排除误解； 增进人员彼此了解、改善人际关系； 减少互相猜忌、增强团队凝聚力。

（三）何谓沟通

沟通到底是什么？目前在学术界可谓是众说纷纭，莫衷一是。10多年前，美国威斯康星大学的F•丹斯教授就统计过，人们对“沟通”下的定义，已达126种之多。

大英百科全书：“用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。” 《韦氏大辞典》：“沟通是文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。”

西蒙认为，沟通就是“可视为任何一种程序，借此程序组织中的某一成员，将其所决定的意见或前提，传递给其他成员”。

沟通包含的几层意思：（1）沟通是信息的传递；

（2）沟通不仅要被传递，更要被充分理解；

（3）有效的沟通是准确地理解信息的含义，并非沟通双方达成一致的意见；（4）沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。

（四）沟通过程的一般模型

（五）沟通的方式

1．如何认识沟通的方式

管理大师德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 哈佛大学调查显示：非语言沟通涵盖了55%以上的沟通信息。2．掌握语言沟通的技巧 3．说话要讲究方法 4．要用心用脑说话

5．掌握非语言沟通的技巧

（2）接收方

先入为主（第一印象）、听不清楚、选择性地倾听、偏见（刻板印象）、光环效应（晕轮效应）、情绪不佳、没有注意言外之意。

沟通无效实例2： 2．沟通漏斗效应

3．沟通的公式

4．无往不胜的说服法 举出具体的实例； 提出证据； 以数字来说明；

运用专家或证人的供词；

诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉； 示范。

（七）高效沟通的原则

1．谈论行为不谈论个性 2．要明确沟通

你说的话一定要非常明确，让对方有个准确的唯一的理解。3．积极聆听

4．站在对方立场上 5．主动性 6．时效性

（八）沟通类别 1．向下沟通

（1）下达指令、命令的要诀

当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要“清楚、简单、明确”。

不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。如有必要，可以“亲自示范”给他看。细节部分，如有必要，最好“详加说明”。

2．向上沟通

下级向上级表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。1）下情不能上达的原因探讨

沟通渠道不顺畅、上级对下级的意见不重视、下级缺乏主动反映意见意愿。2）上级如何促进下级向上沟通

3）面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则 上行沟通必须要持续不断地进行； 特殊情况除外，上行沟通不可越级； 不可有高高在上感觉；

要诚恳听取他们的意见和对事情的看法； 要避免只挑自己想要的意见；

要从下级说话的速度、音调听出弦外之音； 要注意自己肢体语言可能带来的暗示； 要采取正确的回馈和后续行动。

（（（（5）和上级沟通时的建议

把上级的话，确认后，记在笔记本上；

尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看； 有功劳要记在上级头上，避免“功高震主”； 切忌越级报告；

和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做； 提出问题，同样提出解决方案；

对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出“信心十足”的模样； 提出你的观点、建议时，不妨“简明扼要”；

提供重大消息，最好有“书面资料”或支持性的“证据”； 意见相同时，归功于上司的英明领导；

双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司； 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策； 切忌“报喜不报忧”：有不利消息，就火速报告； 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。3．平行沟通

平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。（1）如何创造良好沟通的情境

跨部门沟通，要先取得其主管的许可；

每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。（2）平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素 同事间要多注意礼节和人际关系；

和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下； 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果； 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整；平时要建立起互助、团队的良好默契。

二、有效协调

（一）协调能力的内涵

1．协调，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

2．协调能力，是指为完成组织目标，促进工作的顺利进行，为调整好组织活动各参与因素之间的相互关系，减少内耗和摩擦，缓解或化解矛盾，达到团结共事、协调合作之目的，而表现出来的组织领导艺术，它是管理者必须具备的基本能力之—。

（二）协调的分类

1．内部协调和外部协调

2．工作协调

3．人际关系的协调

是指个人或群体在交往过程中相互满足心理需要的过程。

（三）协调的主要方式 1．下行协调 2．上行协调 3．平行协调 4．组织外协调

（四）协调的基本要求

（五）协调能力的具体内容 1．有全局观念

2．具有较强的语言表达能力 语言表达要注意下列四项：

（1）讲求语言的适用和效用。要根据语言环境和沟通对象而选择适用的语言，并注意与语气、音量、表情等因素协调配合；（2）注意语言表达的确切和简洁；

（3）注意语言的严谨和文雅。力戒前后矛盾，杂乱无章，粗俗不堪等；

（4）注意语言的动作和形象。要力戒沟通谈话时的声音沙哑、尖音、断音，以及坐立不安、摇头晃脑、手舞足蹈等毛病。

3．书面文字表达要条理清楚、重点突出

（1）条理清晰。结构严谨，逻辑严密，条理清楚；

（2）精炼简洁。文字表达要精炼简洁，有话则短，无话则免，力戒重复和啰嗦；

（3）重点突出。要开门见山，一针见血，切中要害，重点突出，力戒长篇大论，空话连篇。

4．善于团结和自己意见不同的人

（1）善于团结是衡量沟通协调能力的重要尺度；（2）尊重他人是以沟通求团结的前提；（3）善于团结要有容人之量；

（4）能容、能忍、能谅，才能把各种不同性格的人团结在自己的周围。

5．善于营造宽松和谐的工作氛围

（1）营造宽松的工作氛围是管理者能力的重要体现；

（2）软环境一般是指组织内部的团体气氛，组织内部个人与个人之间、团体与团体之间、领导者与被领导者之间的关系是否融洽，成员间的工作配合是否协调等。

6．组织的软环境

（1）人际环境，包括上下级领导者的关系、平行单位之间人员的关系、领导者与下级成员的关系等。这些人员之间如果彼此了解、相互尊重、意见沟通，就能使组织形成一个上下一致、团结统一的战斗集体。置身于这样的环境中工作，管理者就可能会心情舒畅地去创造佳绩，同心协力地实现工作目标。

（2）气氛，指一种对人产生心理影响的情感环境。在一个组织内，如果成员之间的气氛是和睦的、轻松的，那么，他们的关系就比较融洽，成员之间的吸引力就强，组织内部就团结。

组织风气是由认识、情感、意志、行为等多种因素构成的具有一定特色的行为规范环境。7．原则性与灵活性相结合

（1）坚持原则性，管理者应坚持以人为本、顾全大局、公平公正、实事求是等原则，不能无原则地按照自己的思想意愿行事，不能无原则不负责任地评价某些人和某些事。

（2）灵活性，在原则性为前提下的灵活性，是指针对具体的问题，进行具体的分析，灵活运用合适的沟通方法、协调技巧，当机立断，见机行事，化解矛盾，避免冲突，缓和气氛，激发活力，增进了解，和谐关系，使本人和本组织所在的工作环境向着宽松和谐的良性方向发展。

（六）有效协调的技巧 1．互相了解对方

作为上级的管理者应做到尽量了解下级，寻求认识上的协调一致；下级管理者要积极主动地去了解上级的工作习惯、工作意图、工作方法、业务专长、性格特点等，努力配合好上级的工作，完成上级指派的任务。

尽量学会换位思考，站在对方的角度去考虑问题。

作为上级领导，对下级既要严格要求，但期望值又不要太高，并应适当满足下属的各种需要；作为下级，期望上级对自己在各方面给予支持、委以重任等是正常的，但也不能要求太苛刻，应合理适度。

2．区分轻重缓急 首先，要分清是原则分歧还是无原则分歧。一般要先集中精力协调解决原则分歧和原则问题；

其次，要分清是认识分歧还是利益冲突。一般应优先解决认识问题，使大家统一认识，然后再解决利益冲突和利益矛盾；

再次，要分清是年深日久的矛盾还是新近形成、偶然发生的矛盾。一般要优先解决新近发生的矛盾和偶然发生的矛盾；

最后，要分清是孤立的矛盾还是牵扯面大、牵扯人数多的矛盾。3．彼此退让

彼此退让，是调解和解决日常纠纷和人民内部矛盾的常用方法。4．适当运用中介 在协调工作中，当当事双方都很强硬不肯让步时，适当借助第三者的调解达到化解矛盾的目的，不失为一种解决内部矛盾的好办法。其基本要点是，寻求“中间人”牵线搭桥，请权威人士出面，在中间斡旋，使双方都做出必要的让步和妥协。在不失原则、不丢失面子的情况下，达到协调关系，解决冲突，化解矛盾的效果。