第一篇：绩效管理和目标设定：让下属实现你的工作目标
课程目标：
■ 深入理解并认同绩效管理对业务部门领导不是负担而是帮助
■ 理解绩效管理是“让全员参与持续改进”的过程，并学习通过绩效目标合同实现全员持续改进
■ 学习针对员工个体分析表现，与员工共同制定具体的改进目标，通过制定改进目标提高操作水平
■ 学习根据工作目标需要分析员工的胜任度，通过为员工制定发展目标来改善员工的胜任度
■ 在部门真实环境里分析和抓住主要矛盾，通过制定目标推动主要矛盾的解决 ■ 掌握目标分解和过程分解的方法，并学会目标和标准的量化描述技巧（可选项）■ 学会制定KPI指标，并拥有制定KPI体系的能力（可选项）
学员对象：
正在实施绩效管理的中基层经理及HR人员
课时：
1天
您觉得解决了以下问题，绩效管理体系能够发挥更大作用：
■ 缺乏认同：对绩效管理不理解、消极应付
■ 忽左忽右：要么不做绩效管理，要么把所有问题都推给绩效管理
■ 浮于表面：有笼统要求但不落实具体措施
■ 靠天吃饭：中层经理，抱怨上级下达的指标，却不能通过有效的分解推动下级贯彻b ■ 定性不定量：知道SMART原则，仍对业务制定量化目标无从下手
■ 管事不管人：绩效管理和员工发展脱节
■ 有控制没改善：绩效管理只起到控制作用，不发挥改善作用。有KPI体系控制日常操作，却没有体系推动阶段性目标实现
一天课程的投资，可以帮您显著解决以上问题。
课程特色：
■ 不是知识的讲解，而是对话管理者
■ 不是宣讲陌生的体系，而是跟管理者的经验建立联系
■ 不是填写表格，而是认同表格背后的道理和玄机
■ 该课程可以为企业内训提供案例定制服务，通过对企业真实案例的课程展开，将让学员获得最贴近的技巧体验
课程大纲：
第一部分 绩效管理不单为了让员工更努力
在发现事必躬亲的指挥式管理太没有效率之后，多数管理者愿意采用目标管理的方式给员工一个自我管理的范围。但是，很快发现给了目标员工的确更加努力了，但却不一定更加有效。开始的时候业绩很快提高，但是后劲乏力。为什么？
■ 绩效管理对管理者和员工分别有什么作用？
◆ 和谐的工作关系首先要明确工作期望
◆ 结果导向不是“只要结果不管过程”
◆ 绩效管理如何做到让员工既“努力”又“聪明”？
◆ 方向+胜任力=业绩
■ 绩效管理的作用和局限
第二部分 处理好提高和维护的关系
既要保证日常工作顺利开展，又要牵引员工实现更高目标。通过分析为岗位制定普遍的操作标准，并且为特定的岗位承担者制定改善目标。
■ 区分日常性工作和改进性工作、区分目标和标准
■ 为工作岗位建立衡量体系
◆ 分析工作岗位的要求和相应的衡量措施
◆ 为岗位承担人确定操作标准
◆ 针对岗位承担人的操作缺陷制定改善目标
第三部分 制定工作标准保证日常工作水平
绩效管理不能忽视对日常性工作的管理，不考核的东西不能引起员工的重视，对于普通员工其主要的工作价值来源于日常工作。很多员工每天都在辛勤工作，但往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会，经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到符合（内部）顾客的需要。同时，经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。
■ 撰写岗位使命：认识岗位的服务对象和关键结果领域
■ 为关键结果领域制定衡量方法
■ 为关键结果领域制定表现标准
第四部分 制定目标提高员工的工作水平
在实践中，经理往往让员工自己填写工作目标，然后经理签字。为员工制定工作目标是极好的牵引员工改进和提高的机会，而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会，经理应该加以妥善利用。认认真真的目标制定过程为后续的辅导创造了条件。■ SMART目标和SMART方法有什么区别
■ 如何处理要结果和管过程之间的关系
■ 根据每个员工的现状有针对性地为员工制定目标
■ 处理在分析问题、制定目标谈话过程中的沟通问题
第五部分 制定个人发展目标，增强员工的胜任程度
业绩结果来自正确有效的行为，而胜任程度制约员工发挥出有效的行为。胜任度是指员工能力与工作要求的重合。不愉快的和离职的多数是不胜任的员工。在管理业绩目标的过程中管理胜任度发展，能够真正有效突破提高业绩的瓶颈，同时提高员工的工作满意度，促进上下关系的和谐。
■ 什么是胜任度
■ 为什么要做发展讨论
■ 为员工分析和制定发展计划
■ 如何开展发展讨论谈话（可选项）
第六部分 承上启下、把公司的阶段性目标分解成部门目标(可选项)
虽然公司已经有目标体系，但都是针对日常操作制定的控制性指标，在公司出现变革或者有新的战略方向后，中层管理人员需要制定阶段性的改进性指标，并把新的指标体系分配到属下，牵引部门员工实现突破。此时，中层经理要发挥横向沟通能力、业务分析能力才能把阶段性目标体系建立起来。
■ 关键绩效指标管理原理
■ 关键成功因素分解方法
■ 如何做到承上启下，把上级指标分解下去？
■ 推动沟通过程，并在沟通过程中分析关键成功因素以
及关键举措
■ 关键绩效指标要满足什么标准
■ 有了指标如何制定指标数值
第七部分 综合运用练习（可选项）
备注：“（可选项）”表示正常课程中不包括的内容。
客户对这类内容有需要时，需考虑课时有必要延长。
学员感言：
某知名工业制造公司
课程明确了绩效管理的重要性，学习到很多工具，尤其是面谈的技巧，得到很大程度上的提升。讲师有丰富企业实战经验，讲课的内容结构清晰，易于被接受掌握。
某知名电信公司
授课生动，幽默，互动多。课程结构清晰，层次清楚，案例学习与总结很多。能生动的运用案例和动手活动，剖析绩效管理的目标，计划和执行性。学习了管理的相应知识，很有帮助，能更好的进行管理，达到预期设定的目标。
某知名电信公司
通过实际过程中案例，让我们更有感知的理解在绩效制定过程中的细节，做绩效沟通的必要。课程清晰，活动适宜，印象深刻，受益匪浅。讲师对于绩效沟通及目标设定分解讲的非常好，易懂易接受。对绩效管理有了理性的认识，对今后工作有很大的帮助。
第二篇：如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标
如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标
2011年8月26-27日深圳 | 2011年9月02-03日上海
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参加对象：企业总经理、副总、战略管理总监、人力资源总监、业务部门经理、职能部门经理--企业不同业务和职能部门经理组成的管理团队一起参加，效果最好，收获最大参加费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、茶点等）
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会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------
《如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标》内容大纲(讲师：程守爱)
如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标
--BSC与KPI实操训练营
● 课程背景
企业的最高目标（股东价值最大化）以及为实现最高目标制定的企业战略和各级战略目标，是企业进行绩效管理的基础和成功的保证。
但是许多企业在实施绩效管理时，企业战略没有被预先清晰地描述并沟通到各级管理者和员工，导致管理者和员工不能从企业战略的角度考虑问题，考核目标不能与企业战略目标紧密结合，这样不仅绩效管理容易流于形式，更重要的是企业战略难以保证被有效执行。MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段。BSC的战略地图从四个层面对企业战略进行了完整描述。财务和客户层面描述了战略所期望的财务成果和客户成果，内部流程层面确定了为取得战略成功企业必须擅长的少数关键内部流程，学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这四个层面的目标通过因果关系联系在一起。共同绘制企业战略地图的过程能够使企业各个关键部门的关键人物—财务、营销、运营、研发、人力资源、IT等对企业有一个全局观，从而协调一致实现企业战略目标。同时战略地图的层层沟通使每一位经理与员工都能清楚了解企业获得成功的战略是什么，理解自己的绩效目标与企业战略目标的关系。
至今BSC不仅成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略描述和战略执行的工具，能够十分有效地保证企业经营战略目标的实现。根据调查显示，那些善于描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。
英杰仕管理咨询公司特邀著名战略绩效管理专家程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、教练式的培训方式与您一起绘制企业战略地图描述企业战略，用目标和指标衡量战略，并分享战略管理和绩效管理的最新理念与工具，解决企业难题。● 课程目标
◇ 了解企业战略管理和绩效管理的关系
◇了解战略管理的概念及战略管理的流程
◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法
◇对学员企业的战略有更明晰的认识
◇绘制学员企业完整的战略地图
◇掌握企业层面常见的主要指标
◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法
◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案
● 课程大纲
一、如何同时做好企业战略管理与绩效管理
1．企业战略管理及绩效管理的关系是什么？
2．战略管理的主要任务
3.企业战略分析的方法
4.企业战略的制定、实施和控制
5．企业为什么需要BSC？
6．BSC的实质是什么？
7．BSC实施的流程与成功实施的关键因素
8.实战研讨：企业战略管理和绩效管理的现状分析
二、描述企业战略--战略地图
1．战略地图因果关系分析
2．常见战略分析：
--总成本最低战略
--差异化战略
--客户亲密度战略
--锁定战略
--蓝海战略
3．案例研讨：不同企业的多种战略
4.实战演练：描述企业战略
三、财务与客户角度--战略期望的成果
1．企业不同发展阶段的财务目标
2．实现财务目标的不同途径
3．如何衡量客户成功
4．目标细分客户的价值主张
5.实战演练：绘制战略地图的财务角度与客户角度
四、内部流程角度--价值创造流程
1.价值创造流程如何支持财务层面和客户层面的结果
2.运营管理、创新、客户管理如何支持财务角度和客户角度
3.卓越的运营管理、创新和客户管理对学习和成长的要求
4.法规与社会流程
5.最常见最难解决的流程问题：跨部门流程
6.案例研讨：不同企业不同的关键少数内部流程
7.实战演练：确定企业关键少数内部流程并绘制战略地图的内部流程角度
五、学习与成长角度—无形资产
1.如何协调和整合企业无形资产
2.人力资本
3.信息资本
4.组织资本
5.实战演练： 绘制企业战略地图的学习与成长角度
六、衡量战略--化战略地图为平衡计分卡
1.衡量指标
2.目标值
3.行动方案
4.实战演练：企业平衡计分卡指标和行动方案的练习
5.如何筛选指标和行动方案
七、如何运用BSC实现组织协同
1．BSC与组织协同
2．如何实现组织上下方向一致？
3．如何实现横向部门的协调统一？
八、把企业BSC落实到部门与个人
1.BSC向下分解的不同途径
2、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?
3、定性指标如何有效量化?
4、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？
5、分解KPI指标时要注意的问题
6、实战演练：部门战略地图的绘制
7、实战演练：KPI的分解
九、KPI辞典
确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？
1．为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？
2．定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？
3．如何确定指标的衡量方法？
4．怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？
5．实战演练：定义KPI辞典
十、绩效的评价标准--目标值如何确定
1．怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？
2.目标不容易订准确怎么办？
3.没有历史数据怎样订目标？
4.资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？
5.如何让下属主动把目标定的最合适？
6.长周期的目标如何分解到短周期？
7.如何确定KPI指标的权重？
十一、员工目标的设定
1.BSC与能力发展
2．哪些因素决定员工的工作满意度？
3．怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？
4．胜任力模型与员工目标设定
5．心理学的动机理论对员工目标设定的启示
6．如何和员工进行有效的目标设定讨论？
● 讲师介绍
程守爱 女士，复旦大学MBA，北京师范大学心理学研究生，国际专业教练协会会员，著名绩效管理咨询专家与领导力教练。
程女士在国营、著名欧美外企（含世界500强）等多家各种体制的企业工作逾二十年，在企
业运营、供应链管理及营销团队管理方面积累了丰富的经验。程女士作为主要管理成员经历了跨国公司从创业到纳斯达克上市的过程，并具有自主创业经验，擅长帮助学员从职业经理人和企业老板的不同角度，针对企业的不同发展阶段分析与解决问题。程女士的主要研究领域是企业绩效管理咨询与经理人领导力教练，其教练引导与咨询建议式的培训风格深受学员欢迎，解决学员实际工作问题，培训效果显著，往往带给学员以震撼反应和实际的收获。近期服务过的部分企业：平安保险、白云边股份、招商证券、中山供电局、翡翠国际货运航空、深圳市安必信电源、欣旺达电子、中国移动、稳健医疗、综合信兴仓运、东陶机器、小猪班纳服饰、TCL集团、维蒙特工业（广东）有限公司、高门户外休闲产品、红蜻蜓集团、中国电信、和宏实业、华润万家、东进照明、广电运通、富加宜连接器、中兴通讯、中通远洋物流、鼎佳精密、美的集团等。
第三篇：个人工作目标设定
个人目标设定表
一、我非常期望能完成以下的目标：（如果能……….该有多好!）
二、必须完成上列目标的原因：(为什么这个目标这么重要？)1、2、3、4、5、三、我决心在年月日前完成它!(我等不及了)
四、为了在期限之前完成我设定的目标，我必须具备以下条件：(也许是做某些改变!)1、2、3、4、5、五、为了完成这个目标，我给自己的承诺是：(一句响亮的口号)
我是(签名)：
今天是(日期):年月日
第四篇：2012年上半年工作目标设定
2012年上半年工作目标设定
自2011年七月份入职公司成品处工作，经过半年时间对半干浆闪干浆作业现场管理的体验和学习，逐步掌握了现场管理操作的工作方法和技巧，对于现场管理可能出现的各种问题现象基本懂得寻找有效可行的解决方案及时解决，现场操作能力和管理掌控能力等各方面都有了较大的提高。通过这半年的成长和积累使我更有勇气迎接未来的挑战，更有信心将今后工作做得更好。
龙腾盛世气象新，新的一年新的梦想启航。今年上半年工作目标自我发展重点：继续加强对现场管理的深入体验和学习，继续加强现场管理掌控协调能力和应急处理能力，加强灵活性操作促使有限的资源发挥更大的效益，确保安全生产的同时保证现场作业有秩序、顺畅和高效。目标量化争取做到以下：（注：班组成员约定每两个月交换一次工作职务)1、4、5月份（半干浆）——做好半干浆现场管理和监督，及时联络包商相关现场管理人员做好太空包装载和集装箱装载工作，督导包商及时做好相应车辆安排及人员的调配；春节期间确保半干浆出货、装车、运输等顺畅运作，及时完成HBW325/72到W325/80产品的切换及装船目标，以及督促包商做好车辆运输安排。每月出货计划完成率争取达100%；浆包信息填写及出货磅单数据填写准确率争取达100%；督促装车规范率争取100%，现场作业争取0事故；KPI达成每天90%以上，货损率0%；2、3、6月份（闪干浆）——做好闪干浆现场管理和监督，及时联络包商相关现场管理人员做好干浆下线搬运缴库以及仓库浆包安全存放作业的人员和机具安排，根据出货计划表及时督导包商做好相应车辆运输安排及操作工人的调配；出货计划完成率争取100%，下线直装率争取50%以上；仓库6S执行每天一次，争取安全作业0事故，现场作业0纠纷；争取作业顺畅度达到100%，缴库、出货装车装箱数据准确率100%，货损率0%；KPI达成每天90%以上；
总的来说，在严格遵循公司规章制度和6S规范标准的前提下，以抓管理促效益为主要目标，加强团队协作，对工作负责，积极完成任务；坚持做到对待工作要专心、细心，把失误或损失降到最低，努力把效率和效益达到最高；工作中虚心求教，主动向同事、领导请教学习，努力对自己工作中存在的不足之处进行及时反思和改正，积极提升自我，不断地创先争优，争取做一名合格而优秀的管理者。
广西**浆纸业有限公司 物流部 **处((****))
2012年1月25日星期三
第五篇：关于目标绩效管理情况汇报[定稿]
关于目标绩效管理情况汇报
目标绩效管理是一种非常有用有效的管理工具，一般运行时间为三年一个周期。我县从2007年开始，在全县范围内全面实施，2008年进一步加以完善，2009年趋于成熟，逐步形成了一套具有鹿邑特色的“以目标统揽，以责任连接，以机制推动，以奖惩激励，以绩效检验”的目标绩效管理新模式，在全县经济社会发展中发挥了“指挥棒”、“助推器”的作用。
现将三年来我县目标管理情况及新一轮目标体系构建初步思路，向各位领导作以汇报。一、三年来我县目标绩效管理体系构建及运行情况
（一）我县目标绩效管理体系基本框架
我县目标绩效管理体系框架总体分为三块：即目标体系、考评体系和奖惩体系。
目标体系又分为乡镇目标、县直单位目标和县四个班子成员目标。乡镇目标体系细分为五块，即经济社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标和约束目标。县直单位目标体系细分为综合目标、党务目标、激励目标、约束目标。县四个班子成员目标体系细分为组合目标和重点目标两块。
考评体系是在对各块工作分门别类定性的基础上，把乡镇按五大目标量化为1000分，县直单位按四大目标量化为300分，县四个班子成员按两大部分量化到300分。年底根据台帐记录和综合考评情况，把乡镇和县直单位划分为一类、二类和三类3个档次；县四个班子成员分为优秀、良好和一般3个档次。在对各项目标定性和量化的同时，我们又设置了限类、降类和约束条件，明确规定，激励目标、财政收入完不成的乡镇不能进入一类乡镇；激励目标和业务目标完不成的县直单位不能进入一类单位；计划生育、社会治安综合治理、安全生产、环境保护、减轻农民负担、土地保护6项约束目标中有一项不达标者为三类单位；相同类别中的单位，接实际积分排序；县四个班子的档次按积分确定和排序。按照这套评估办法，对每个单位在定性的框架内实行定量，同类别之间按积分排序，积分高不一定类别就高，此外，限类、降类和约束条件施行，更加突出经济发展、可持续发展和社会稳定，这些工作做不好，就有可能被类别限制和否决。
奖惩体系是把责任单位目标的完成情况与单位办公经费挂钩，设立基础经费和类别奖励经费，对完成目标成绩突出的单位和个人，在经济上拉开奖励档次，突出重奖；与干部使用挂钩，在目标绩效管理考评中,一类单位优先使用干部,二类单位正常使用干部,三类单位暂缓使用干部。
（二）我县目标绩效管理体系推进模式 我县目标绩效管理体系推进模式概括起来说，就是责任链接、日常督查监测和年终汇总。目标的责任分解是目标付诸实施的保证，目标分解的过程，是实现压力层层传递的过程，也是把工作目标与绩效有机结合的过程。因此，我们在合理设置目标绩效考核评价指标的基础上，以层层落实责任为链接，以有效的监测督导为抓手，通过层层推进，把工作目标和干部责任紧密结合起来。每年初，县委、县政府都要召开专题目标绩效管理工作会议，布置全年的目标绩效管理工作，与各单位签订目标绩效管理责任书，对照目标要求，确定工作重点、工作标准和工作措施，将各项目标层层分解，细化量化到下属责任单位、具体责任人和具体落实人，自上而下逐级落实责任，形成宝塔型目标责任体系。为了推进工作落实，县委、县政府成立了“一办四中心”，对各项目标实施情况进行全方位督查和日常监测工作。目标绩效管理办公室设立台帐，一月一汇总、季度一小结，年底汇总后就是每个单位的工作效果，不搞年底一次性检查。“四个中心”围绕分解下达的各项目标任务，采取定期与不定期督查相结合的方式，事先不打招呼，直接深入到工作一线和工作现场，督查监测目标管理范围内的每一项指标的进度。对重点工作实行月排名，季评析，半年初评，年终总评制度，对目标运行好、工作进度快、效果明显的单位和责任人进行表彰，帮助工作落后、效果较差的单位和责任人查找、剖析原因，评析结果通报全县，从而把工作目标完成情况与单位绩效、领导班子绩效和干部绩效捆绑在一起，在对工作目标完成情况监测考核的同时，实现了对领导班子和干部履行职责情况的有效监测，以此推动目标体系的有序运行。
（二）我县目标绩效管理体系的结果运用
目标绩效管理能不能形成正确导向，很大程度上取决于对考核结果的运用，重视绩效的考核，更重视考核结果的运用。只有把考核结果与单位经济、政治挂起钩来，作为经济奖励的依据、作为衡量干部能力、评价干部政绩的依据，才能形成考核出干劲、出实绩、出干部的良好导向。按照这一规定,我们严格执行,坚持用目标绩效这把硬尺子量到底,按奖惩规定落实到位。实行目标管理两年来,07年我们评出一类乡镇7个,一类委局8个。目前, 7个一类乡镇的乡镇长全部调整到了乡镇党委书记的岗位上，8个一类委局和部分名次靠前的二类委局中,有 21名副科级干部提拔为正科级干部,23名科员级干部提拔为副科级干部。通过政治和经济奖励的兑现,在全县干部中产生了巨大的反响和强烈震动,树立了正确的用人导向和工作导向，调动了全县干部干事创业的积极性，形成了求真务实、奋勇争先、明争暗赛的良好工作局面。
二、我县目标绩效管理取得的显著成效
我县目标绩效管理工作在短短两年多的时间里，受到全县广大干群的认可和重视，并转化为推动工作的强大动力。2007年, 鹿邑县在全省县域经济综合经济实力排序中前移了29个位次，增幅居全省首位，被评为河南省经济社会发展先进县；2008年，计划生育实现了省优，争创“中国旅游强县”、“河南省园林城市”、“河南省林业生态县”顺利通过了验收,农田水利基本建设连续4年夺得了“省红旗渠精神杯”,支持国防建设我县被评为周口唯一的全省十佳先进、信访工作被评为全省十个、周口唯一的“四无县”。
1.明确了工作目标，引领了发展方向。县委、县政府发展的基本思路、工作重点和总体部署后，我们通过实行目标绩效管理，把各项重要决策决定、工作目标和部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的目标管理指标，使各职能部门和单位工作有重点，努力有方向，按照各自的职能和权限，各司其职、各尽其责，抓好工作的推进和落实。如在乡镇目标体系设置上，我们把事关鹿邑发展大局的工作设定经济和社会发展目标、民生目标、党务目标、激励目标、约束目标为五大目标，对难度系数较大的工作赋于较高的权重，使工作重点更加突出，工作方向更加明确。比如2008年，为了加大对工业园区的建设和组装力度，引导工业项目向工业园区聚集，我们更加突出了落地工业园区内的工业项目的权重，由07年的300分增加到400分，把工业园区内标准化厂房建设视为完成激励目标，推动了工业园的建设和组装步伐。当年，园区内新增工业企业 个，新建标准化厂房平方米。在全市项目观摹中，获得了第一名的好成绩。再如，我们把安全生产工作、信访工作作为约束目标，对不达标的单位一票否决，2.激发了工作活力。通过目标绩效管理，建立一种重激励、硬约束、严考核的动力机制和监测机制，激发了广大干部创造业绩的强烈愿望和内在潜能，使他们自觉地围绕目标，抓好落实。同时，科学的绩效导向和客观公正的评估结果，又为干部的实绩评价和使用提供了重要依据，使实绩突出的干部脱颖而出，形成干事创业、鼓励探索、激励成功、争创一流的良好制度环境。
3.促进了经济社会发展。
4.树立了鹿邑良好形象。
三、对2010年目标体系调整的思考和建议
（一）新一轮目标体系制订遵循的原则： 科学发展，引领方向；突出重点，统筹兼顾； 客观公正，公开透明；注重实绩，奖优罚劣； 简便易行，讲究实效；与时俱进，不断创新。
（二）新一轮目标体系的基本构想
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