呼叫中心职能管理职位的KPI设定

第一篇：呼叫中心职能管理职位的KPI设定

【培训专员】

一、岗位职责

 负责新员工入职培训及考核；

 负责在岗员工的培训及考核；

 负责制定年度、季度、月度培训计划，并组织实施；

 负责搭建并完善培训框架和培训体系；

 负责根据培训计划，整理、开发新课程并组织实施；

 负责整理、更新培训教案和培训资料，以及更新维护知识库；

 负责建立并完善培训档案、培训资料管理制度；

 负责对培训工作进行分析总结，并提出工作改进方案。

二、KPI

 新员工培训通过率；

 新员工培训流失率；

 新员工试用期通过率；

 新员工试用期流失率；

 在岗员工考试通过率；

 培训计划完成遵循度；

三、设定目的新员工培训通过率

--设定目的：检验新员工培训期的培训效果。

--计算方法：通过人员数量/参加考试人员数量X100%

新员工培训流失率

--设定目的：检验新员工培训期的人员稳定性。

--计算方法：流失人员数量【/（培训开始时的人员数量+培训结束时的人员数量）/2】X100% 新员工试用期通过率

--设定目的：检验新员工试用期的工作表现，根本目的在于检验培训出的新员工是否能够真正适应岗位要求。

--计算方法：通过人员数量/参加转正评估人员数量X100%

新员工试用期流失率

--设定目的：检验新员工试用期的人员稳定性，根本目的在于检验培训出的新员工是否能够真正适应岗位要求。

--计算方法：流失人员数量/【（上岗时的人员数量+转正后的人员数量）/2】X100% 在岗员工考试通过率

--设定目的：检验在岗员工的培训效果。

--计算方法：通过人员数量/参加考试人员数量X100%

培训计划完成遵循度

--设定目的：检验培训计划的完成情况。

--计算方法：实际培训场次或时长/培训计划的场次或时长X100%

【报表专员】

一、岗位职责

 负责所有基础统计数据的搜集和整理；

 负责制作并按时报送各类运营、业务和绩效报表；

 负责建设和维护报表库；

 负责制定并贯彻实施报表管理规范，同时对各报表报送负责人的报送工作进行监督检查，对于出现的问题及时指出并给予考核；

 负责根据报表数据对运营工作提出改善性意见和建议；

 负责根据话务数据进行班次的合理安排。

二、KPI

 报表完成及时率；

 报表完成准确率；

 排班吻合度；

 整体运营KPI考核成绩；

三、设定目的报表完成及时率

--设定目的：检验报表完成的时效性。

--计算方法：规定时间内报送的报表数量/报表总量X100%

报表完成准确率

--设定目的：检验报表完成的准确性。

--计算方法：准确无误的报表数量/报表总量X100%

排班吻合度

--设定目的：检验班次安排的合理性。

--计算方法：时段实际排班人数/应排班人数X100%

整体运营KPI考核成绩

--设定目的：检验报表数据及分析对运营工作的指导意义。

--计算方法：直接采集整体运营KPI考核得分

【人事行政专员】

一、岗位职责

 负责招聘管理工作，包括招聘需求及计划的提出制定，以及招聘各环节的操作；  负责员工入职、离职、转岗等人事手续的办理；

 负责为员工办理转正和保险手续；

 负责呼叫中心内部文化建设工作；

 负责呼叫中心办公用品预算制定，以及申领和发放工作。

二、KPI

 人员招募完成率；

 新员工培训通过率；

 新员工培训流失率；

 行政预算超支率；

三、设定目的人员招募完成率

--设定目的：检验新员工招聘工作的时效性。

--计算方法：时限内实际招聘人员数量/时限内应招聘人员数量X100%

新员工培训通过率

--设定目的：检验新员工招聘工作的人员质量。

--计算方法：通过人员数量/参加考试人员数量X100%

新员工培训流失率

--设定目的：检验招聘新员工在培训期的稳定性。

--计算方法：流失人员数量【/（培训开始时的人员数量+培训结束时的人员数量）/2】X100% 行政预算超支率

--设定目的：检验行政费用支出的合理性。

--计算方法：超支金额/费用预算金额X100%

【绩效专员】

一、岗位职责

 负责建立呼叫中心的绩效体系，包括绩效制度和方案的制定及贯彻实施；  负责根据绩效成绩，提出具有针对性的意见和建议，并贯彻实施；

 负责根据绩效成绩及出现的具体问题，定期对各项规章制度和考核细则进行补充、修订和完善；

 负责质量监督工作的组织实施，及时制定和报送质控报表；

 负责制作质量分析报告，与培训专员配合，对质量问题进行分析改善；

 负责典型案例的搜集整理，并组织案例分享及培训；

 负责重大投诉的分析、通报及后续培训。

二、KPI

 整体质检成绩；

 整体满意度；

 整体一次性解决率

 整体投诉率；

 整体绩效成绩；

三、设定目的整体质检成绩

--设定目的：检验质量控制工作的完成效果以及绩效考核体系的规范性。

--计算方法：取整体质检平均得分

整体满意度

--设定目的：检验质量控制工作的完成效果以及绩效考核体系的规范性。

--计算方法：取整体满意度平均得分

整体一次性解决率

--设定目的：检验质量控制工作的完成效果以及绩效考核体系的规范性。

--计算方法：取整体一次性解决率平均得分

整体投诉率

--设定目的：检验投诉控制效果。

--计算方法：取整体投诉率考核得分

整体绩效成绩

--设定目的：检验绩效体系的规范性。--计算方法：取整体绩效考核平均得分

第二篇：呼叫中心KPI指标

呼叫中心各项指标（KPI）

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率

定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。

对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。

而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。

二、呼入项目占有率

定义：占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥90% 建议标准：≥80% 改进措施：占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。

三、呼出项目工作效率

定义：呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥70% 建议标准：≥80% 改进措施：呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。

四、服务水平

定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。建议标准：95%的电话在20秒以内做出应答。

改进措施：服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

五、客户满意度

定义：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。数据来源：定期对客户进行满意调查获得。行业标准：无

建议标准：需要使客户100%的对我们的服务结果满意，并再次签单。

改进措施：如果出现客户对于服务结果不满意，质量管理者需要与客户进行深度的访谈，对客户的服务需求进行再分析和设计，制定严格的项目执行计划和控制方案，确保项目保质保量保时的完成。客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要，是呼叫中心的主要收益来源，呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望，深度开发客户的业务需求，提高客户的忠诚度。

六、顾客满意度

定义：顾客对于呼叫中心来说，是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。数据来源：定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。行业标准：无

建议标准：顾客满意度要达到85%以上。

改进措施：顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度，是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。影响顾客满意度的因素有很多，呼叫中心作企业的服务受托方，主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。如果顾客满意度下降，质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因，并着手改进。可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量，从而提高顾客满意度。

七、平均处理时间 定义：是指某一统计时段内，座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：210-330秒

建议标准：60－180秒，但是不同业务需要制定不同的处理时间。

改进措施：平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标，它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关，影响呼叫中心的成本。呼叫中心在关注平均处理时间时，要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题，产生座席应付顾客的现象；谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题，这个时间，质量管理者要加强监控，调出录音仔细分析问题发生的原因。座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数

定义：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：2-3次 建议标准：2次

改进措施：平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标，顾客一般可以忍受的振铃次数为3次，否则会失去耐心而抱怨。呼叫中心需要严格控制电话振铃次数，以减少顾客等待时长，同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率，从而节省呼叫中心的成本。质量管理需要经常检查这一个指标，如果不合乎要求，要及时采取纠正措施。可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。

九、平均排队时间

定义：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：≤20秒 建议标准：≤15秒

改进措施：平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。

十、监听合格率

定义：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。数据来源：质检员统计。行业标准： 建议标准：99% 改进措施：在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析，找出服务不合格的原因，通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。十一、一次性解决问题率

定义：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

数据来源：可以从CTI和ACD中提取所需要的数据。行业标准：85% 建议标准：≥85% 改进措施：一次性解决问题率是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客需要多次致电呼叫中心或是电话被多次转接后才能解决问题，顾客就会对呼叫中心的工作能力和工作效率产生疑问，影响顾客对呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企业委托为顾客服务，顾客也会对企业的服务能力和服务态度产生怀疑。另外大量的回呼和转接会使呼叫中心成本大幅度增加。如果该指标过于低的话，管理者需要对问题进行分析，并采取相应措施。一般有几个方面：

一、座席业务知识或工作经验不足导致不能一次解决顾客问题，此时管理者需要加强对座席的培训。

二、呼叫中心问题解决流程不能支持座席员一次性的解决问题，此时，管理者需要对流程进行分析并进行改造。

十二、CSR占有率

定义：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

数据来源：人力资源部可以提供 行业标准：没有

建议标准：建议每个人配备一个主管，每20个人配备一个项目经理，一个主管。改进措施：呼叫中心的主要生产力是一线员工，过多的管理人员会造成成本的急剧增加。对于CSR占有率过低的项目，应该及时进行工作内容分析和工作饱和度分析，与人力资源部一起商量项目岗位的重要设计问题，尽可能降低管理层次和管理人员数量。

十三、日呼出量

定义：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长的分析，确定每个员工的每天的呼出量，是实行座席目标管理的一种有力的措施。行业标准：无

建议标准：根据业务不同，范围在150-350个之间。

改进措施：对于呼出项目，呼出量是实行目标管理的有效方法，但是呼出量必须与呼出成功量、数据质量配合使用。管理者需要定期检查座席的呼出量完成情况，对于经常不能完成的员工进行问题分析，帮助员工提高业务知识、呼出技巧、控制非工作事务的浪费等等。如果项目里有大部分员工不能达到要求，项目经理就需要考虑KPI值制定的合理性了，需要调整KPI值。

十四、日成功量

定义：针对呼出项目制定的KPI，是指员工每天需要成功完成的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长、数据质量的分析，确定每个员工的每天的呼出成功量。行业标准：无

建议标准：由于项目业务特点的不同，不同的项目往往具有不同的成功量KPI。改进措施：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。

十五、出勤率

定义：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

数据来源：可以从人力资源部或是项目管理者处获得。行业标准：≥95% 建议标准：根据项目数量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改进措施：出勤率对于保证呼叫中心项目正常运营具有非常重大的意义。如果某个项目的出勤率一直较低，要进行详细的问题调查，分析是员工个体行为还是整个项目的普遍存在的问题，如果某个员工的原因，需要与员工进行充分沟通。如果是普遍存在的问题，需要检查公司激励机制和管理制度。

十六、平均单呼成本

定义：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量 数据来源：财务部门获得。行业标准：行业不同，标准不同。

建议标准：在实行项目管理制的呼叫中心，单呼成本也实行项目管理制，不同项目的单呼成本的标准不同。

改进措施：单呼成本是体现呼叫中心成本管理的重要指标，但是由于该指标受呼叫中心自身营建成本的影响过大，所以与行业的横向可比性不大。呼叫中心在进行单呼成本控制时，应该注重进行纵向比较，项目应该努力在保证客户满意度的情况使单呼成本越来越小。控制单呼成本可以通过提高座席服务能力、减少平均处理时长、允许稍微等待时长、减少座席不必要浪费、简化工作流程、优化操作界面、控制座席投入等等方法实现。

十七、中文录入速度

定义：指座席每分钟录入中文的字数。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：≥60字/分钟 建议标准：≥80字/分钟

改进措施：中文录入速度是呼叫中心座席的一种基本技能，速度过慢会影响员工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必须对录入速度做出明确的规定，并定期进行检查，并将检查的结果与员工的奖金或是其它工资进行挂钩，产生控制和激励的作用。

十八、业务考核成绩

定义：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：无

建议标准：座席对业务知识的掌握程度直接影响到顾客的满意程度和工作效率，是呼叫中心进行质量管理的重要指标。要求座席的业务知识的考核成绩在80分以上。

改进措施：呼叫中心需要明确规定对座席业务知识熟练程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、内容、周期。对于不合格的座席要对其业务掌握程度进行分析，并寻求培训部的帮助，及时对员工进行指导和培训。如果大部分对某一业务知识掌握普遍较差，管理者需要将问题提交到培训部进行统一培训指导。质量管理者需要加强对业务知识的监听和指导。

十九、服务态度投诉率

1、定义：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。数据来源：可以从运营报表进行统计后得到。行业标准：5

建议标准：≤3

改进措施：服务态度投诉率是影响客户满意度的关键指标。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输、通话过程监听、录音保存、负强化等手段努力预防服务态度的投诉率。由于服务的一致性，当顾客产生投诉时，呼叫中心已经造到无可挽救的损失，所以呼叫中心应该致力于对投诉率的预防上。

二十、其它指标

呼叫中心质量管理的KPI指标远远不止这些，不同的呼叫中心制定不同数量的KPI指标数量，但是在进行KPI指标选择时，务必得根据呼叫中心的质量管理目标进行结合。除了关注以上19个KPI指标时，还需要对平均通话时长、平均后处理时长、呼叫转接率、呼叫放弃率等等指标做出明确的要求。

第三篇：呼叫中心15个KPI要素

呼叫中心运营管理的15个KPI要素

1.首先为呼叫中心设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。

2、绩效数据的真实可靠和正确理解

呼叫中心的报表系统为呼叫中心的高效管理提供了必要的数据支持。但是，在很多时候，这些数据会被错误解读，并导致错误的行动。要确保任何一个接收和阅读报表的人正确理解每项指标的定义和计算。不同的呼叫中心系统往往为同一项指标冠以不同的名称或者为不同的指标冠以相同的名称。因此，呼叫中心相关管理人员要与系统维护人员或者设备厂商详细确认每一项指标的定义和算法，不要自主推断和猜测。

3、考核员工的通话质量和排班遵守率（守时率）

只有两件事情是在呼叫中心一线员工的控制范围之内的：通话质量和排班遵守。除此之外的任何衡量员工生产力的指标（如：单位时间接话量、占用率等）都有可能引起员工不恰当的行为，对呼叫中心的整体运营绩效产生负面的影响。为了衡量员工的排班遵守率，呼叫中心要有相应的流程和工具，能够确保排班表的实时动态更新和统计分析。尽管这项工作有些复杂，但是就其产生的效果来看，还是值得去付出努力的。

4、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道

大多数传统呼入电话服务的运营流程也可以适用于其它多媒体沟通联络渠道，因为它们都以设定和达成服务水平目标或者响应周期目标为核心要素。但是，尽管它们的规划和运营流程类似，为了充分利用多媒体沟通渠道所带来的运营效率和客户体验效果的提升，呼叫中心必须进一步更新和完善这些流程。呼叫中心应该针对每一种沟通联络渠道进行业务流程的梳理，充分利用该渠道的特色和优势，对业务流程进行优化和提升。然后，还要考虑如何把各种不同的客户联络渠道整合成一个统一的整体，能够为客户提供无缝衔接的服务。有一点需要注意，就是不要根据呼叫中心现有的状况来考虑流程的组合，一切要考虑如何更快、更好地满足客户的需求，并能同时提高内部运营效率，节约成本和时间。

5、充分理解和重视业务量预测的重要性以及如何准确预测业务量并持续改进业务量预测流程

业务量预测常常是呼叫中心在寻求持续改善运营效率时被忽视或未得到充分重视的一个因素。准确的业务量预测是高效呼叫中心运营的第一步。通过业务量的预测，才能决定人员及相应支持资源的多少。同时，实际运营人员需求及资源的偏差又会反过来检验业务量预测的准确性。这事一个持续验证和改善的过程。

6、不要让启动应急预案成为日常工作的常态

呼叫中心的应急预案不应该成为呼叫中心日常运营管理的一个固定组成部分。如果呼叫中心每天都花费大量时间来应对“长长的队列”或者“无所事事”的员工，那么很可能你的业务量预测和排班流程出了大问题。对相关流程进行梳理和改进，让应急预案只是偶尔用来应急，能够极大地改善呼叫中心的工作状态，消除员工的压抑感和过度的紧迫感，提升整体的运营绩效。

7、让企业关键决策人了解呼叫中心运营的特性和规律

呼叫中心管理者所面临的挑战之一就是如何确保能够得到足够的人员和相关资源支持，以满足客户和企业的需求。但是，很多时候人力资源、财务等部门的决策者不能理解呼叫中心的运营规律，往往按照其它部门的人员或预算的计算方法来审核呼叫中心的资源需求，使呼叫中心的资源得不到保障。这里的关键是对这些核心决策人员的教育。在适当的时间、适当的地点以适当的方式来让他们理解业务量、服务水平、人员需求、员工占用率之间的关系。教育的工作做在前面，预算审判的过程就会容易的多。

8、呼叫中心管理层要能够对业务量的变化和相关流程的改变所带来的影响做出迅速、准确的判断和评估

建立并不断更新与完善一个呼叫中心的运营计划模型可以有效减少呼叫中心管理层所遇到的挫折，也会大大改善呼叫中心在企业中的印象。一旦这个模型建立起来并经过实践测试，就可以被用来迅速、准确地预测和评估相关因素变化所带来的影响：我们还需要多少人？预算要增加多少？运营计划模型是建立一种系统的呼叫中心运营规划机制的第一步，也是运营和管理高效呼叫中心的最基础和最必要的一步。

9、了解呼叫中心员工的工时分配，并在做呼叫中心运营规划时考虑进这些因素

大多数呼叫中心都在追踪记录员工的各种行为及时间分配。这些信息为我们了解员工的时间分配和利用率提供了宝贵的信息。但是，在很多情况下，所记录下的员工信息都是那些可以被ACD系统自动捕获的信息。如果要使运营规划真实、有效地反映当前运营状况并指导未来运营，所需要的数据信息应该是员工的所有活动记录。所有的活动都应该被衡量、追踪并进行趋势分析。当面对所有的数据信息时，呼叫中心管理层经常会惊讶地发现，即使是在那些管理有序、运营高效的呼叫中心里，员工也几乎会花费相当大比例的排班时间在其它非直接服务客户的事情上。

10、找到有效的方法来衡量“一次解决率”

呼叫中心都非常重视服务水平目标的设定和达成。因为他们不想让客户等待很长时间才得到服务。任何时间如果一个客户进入队列，呼叫中心就是在剥夺客户的宝贵时间。同样的道理，当客户的电话被接起，我们也不想让客户因为问题一次次得不到解决而三番五次再打电话来，或者给客户回电，这也是在剥夺客户宝贵的时间。“一次解决率”指标应该是仅次于服务水平指标的呼叫中心核心绩效指标之一。

11、清楚了解各应用技术系统和工具的功能状况，充分发挥它们的能力

与呼叫中心的交换机系统、人力资源管理系统、客户管理系统以及各种桌面和后台工具等相关的应用技术总是在不断地更新和改进。很多预算充足的呼叫中心紧跟趋势，不断地进行着相关更新和升级。很多情况下，这样的升级和改进的确能带来呼叫中心生产效率的

提高。但是，不是每一家呼叫中心都能够负担得起如此频繁的更新换代。呼叫中心在决定进行系统升级或者甚至更换全新系统之前，应该确保对现有系统和工具的应用能力有详细的了解和评估。很多情况下会发现，通过挖掘系统潜力和改善相关的工作流程，目前的系统和工具仍然能够很好的胜任何满足工作需求。那就让它发挥余热吧！

12、为每个员工、小组、部门设定清晰、明确的核心KPI指标 在很多呼叫中心里都有一个不成文的惯例，对任何发生的事情都要想办法去衡量和汇报。最后的结果是，整个部门看上去好像每天除了跟踪、测量、分析、汇报之外什么都不干。能够收集到充足的数据信息对呼叫中心来讲并不是什么坏事，但是不应该西瓜芝麻一把抓，应该把主要关注点放在直接影响客户满意、运营效率、成本支出及高素质员工队伍建设等方面的核心KPI指标，并把这些指标分解落实到个人、小组及部门层面上。需要注意的是，有些指标的达成并不是呼叫中心一个部门能够独立完成的，这时就要同企业领导和其他部门一起讨论落实各自应该承担的职责和相关KPI指标。

13、确保呼叫中心的各层次管理人员充分理解和掌握呼叫中心运营特性和规律

如果呼叫中心的各层管理人员不了解呼叫中心的运营特性和基本规律，他们有可能做出一些对整体运营产生负面影响的决定或举措，使一线员工感到困惑并承受压力。其中一个最基本的要求是，呼叫中心的每一级领导都要能够理解和解释服务水平、员工占用率和队列之间的动态逻辑关系，并能据此采取恰当地措施，确保整个中心的平稳运行。

14、让一线员工充分了解呼叫中心特殊的工作环境对他们的要求

呼叫中心的工作环境与其它普通工作环境有明显的区别，一线员工应该对这些区别有充分的了解。呼叫中心应该通过集体培训或者其它一些正式、非正式手段让员工理解：什么是服务水平？如何计算？服务水平的高低意味着什么？为什么自己要遵守排班规定？一个人随意登入、登出系统会对整个服务水平造成什么样的影响？为什么要严格遵守话机操作以及屏幕操作流程？为什么要对每一次通话进行记录和标示等重要信息。

15、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

这15项基本要素并不足以解决呼叫中心运营管理的一切问题。但是，掌握好这些要素，确实能为更好地管理和运营呼叫中心打下良好的基础。

第四篇：呼叫中心KPI指标常见的19条指标[推荐]

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的19个KPI指标。KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率：接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量

二、呼入项目占有率：一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计

三、呼出项目工作效率：一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

四、服务水平：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

五、顾客满意度：顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。

六、客户满意度：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。

七、平均处理时间：座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

九、平均排队时间：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。

十、平均排队时间：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。

十一、监听合格率：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。十二、一次性解决问题率：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

十三、CSR占有率：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

十四、日呼出量：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。

十四、日成功量：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。

十五、出勤率：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

十六、平均单呼成本：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量。

十七、中文录入速度：指座席每分钟录入中文的字数。

十八、业务考核成绩：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。

十九、服务态度投诉率：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。

第五篇：呼叫中心管理心得

员工管理心得

随着85后，甚至90后的一代人逐步成熟，进入呼叫中心的职场，关于这部分人群的管理问题越发显得突出。我看过一个统计，在中国，85和90后这代人的人口数量已经超过了3个亿。

那么，作为就业人口众多的呼叫中心，我作为一个管理者应该如何来对待这些新新人类呢？

我们一提到85和90后，不能总是觉得他们都是毛病，一无是处。我曾经也和很多呼叫中心的管理者同事谈论过他们，他们提到85和90后都直摇头：“叛逆，没有责任感，缺乏基本的企业伦理常识，个性突出，情绪激动”这是常见的评价。可另外一方面，我常说到用人都是秉持一个原则，用人所长，避人所短。我同时也要看到85和90后的优点。例如“创新性强，易受感染，有活力和冲劲”，那么，我如何在实际工作中管理他们呢？以下是我个人的一些管理心得。第一：创造有利的工作环境

85和90后的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻。因此，无论是工作大环境，团队小环境，甚至相关的配套设施，例如餐厅，休息室，宿舍，包括主管的形象他们都会比较主观的评价。所以在环境上我们要努力震撼85和90后的心灵。

第二：从“单向要求”到“彼此认同”

85和90后的人比较个性化，不喜欢束缚，而且压力对他们来讲，可以轻易说不，但却不愿意主动承受。所以传统的单向的压迫式管理对他们来说受效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的85和90后来说并不是非常重要，而被大家认可，友善宽松的氛围对他们来说尤其重要。所以，对他们的管理，一定要从“要我做”，向“我们一起做”来转变。先通过鼓励，象老师一样循循善诱一样引导他们认可组织的工作目标，然后大家一切努力，在工作中时刻帮助他们，并及时给予反馈，不足的地方给予改善，足够的地方给予认可。

第三：创新个性化的培养方式

85和90后的员工普遍对能帮助了解自己心理，性格的工具感兴趣，这就不难解释为什么星座文化那么地在他们中流行。可广泛利用这点好奇心，借助有针对性的性向测试工具让85和90后认识到自己的长处与劣势。然后根据他们的个性，结合能力与意愿程度的强弱，制定个性化的培养方式。如喜欢刺激，好奇心强的员工，可以在工作中引入一些有趣味的激励游戏。例如，让两个人同时拨打一个电话，你打完后然后让其他人接着拨打，比赛看谁一天下来打的电话多；在每日的团队中进入抽奖机制，对每天达到规定指标的员工可以抽奖，达标的次数越多，抽奖的次数就越多，获奖的机会就越大等等。这些都是非常好的选择。

至于在能力培训方式上，我一直提倡“实训”的模式为我们公司，也为我们的客户提供合格的电话销售或客户服务人员。我觉得大部分人的知识或能力都是在和主管或同事一起工作时候学到并掌握到的。所以，在战争中学习战争，这是一个基本的培训原则。在学习方式上，由于85和90后普遍接触了电子化的学习工作和方式，所以引进一些网络或多媒体的教育方式是非常重要的，包括视频学习，远程会议这些新兴的沟通方式也同样会引起他们对于业务学习和工作的兴趣。第四：实行人性化的人力资源制度

如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“85和90后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。

总之，随着85和90后逐步成为呼叫中心的中流砥柱，对他们的管理将显得很重要。