关于深入月度绩效目标设计的思考

第一篇：关于深入月度绩效目标设计的思考

关于细化月度绩效目标设计的思考

绩效考核是衡量一个岗位的拥有者，在有限的时间内，是否尽职尽责的根据目标任务履行了个人职责。因此可以认定目标任务的设计，是决定岗位职责性能的一个重要环节，是组织目标的分解和岗位责任人工作任务的细化过程，良好的、合适的绩效目标能推进组织成员工作积极性，超量的、盲目的绩效目标会破坏组织成员的潜能。

怎样设计月度绩效目标，才能做到目标明确、责权合一、上下协调、便于考核呢？ 首先我们要明白的第一个问题就是：“绩效考核”的真谛。绩效考核的最终目标是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目的，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但在实际工作中，它的作用不仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。然而在实际的推进过程中，企业管理者往往紧盯住考核不放，认为考核结果就是绩效目标落实的具体表现，是该岗位员工的真实体现。

从管理学原理来说，绩效考核是目标管理的一个分支，是根据麦格雷戈Y理论学说建立起来的一种泰勒科学管理模式，其实质性的内涵是：认为人都是负责任的，是愿意做出成绩的，在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为和工作负责。并且让员工参与决策和目标制定，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，会极大地调动员工的工作积极性。与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

1、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用目标管理方式之前应该认识清楚的。

1、目标管理的优点。

目标管理的优点至少有五个方面：

（1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。

（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当

组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。

（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

（5）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制式的管理，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

2、目标管理的不足。

目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点可能是目标管理最主要的不足：

（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。

（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。

（3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做“以不变应万变”许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。

由于我们在推进的过程中，偏废了绩效目标的协调、引导和支持，片面的追求绩效结果，想依赖考核结果确定员工的薪资待遇，以达到降低管理成本的目的，实则是一个有悖管理学“激励机制”的做法。因此建议大家在采用“绩效目标”管理时，应加大“月度绩效目标”的设计和研发力度，不能盲目的跟从或设计固定的目标格式，应结合不同岗位、不同职责、不同需求，以及岗位职责说明书，设计出一个与该岗位相适应的、年度性的目标网路，为此本人建议在实施“绩效目标”前先抓好一下几项定位工作。

一、开展全方位的岗位调查，了解岗位职责和需求。

岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。

采取的方式：1．面谈、就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的同志进行面对面的交流，来了解情况。2．现场观测、在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。

二、制定岗位职责说明书，明确岗位责、权、利。

职位说明书的目的是为了对一个职位的目的、职位范围、职责与考核要求、任职要求等等进行描述，以便建立一个职位体系，用来满足企业薪酬体系、招聘等人力资源管理的各项要求。职位是企业的最小单位，职位说明书也应该是企业的最基础管理文件。而职位说明书的意义就在于，一个企业要认真的把自己的基础管理好，确定下来的文字就是执行的依据，而不是根据人为的意识来变化。而在中国，很多企业的职位说明书是一堆废纸。我们常常讲，管理规范，什么是管理规范？从何处入手？在一两百人的企业，做好管理规范，就是每件事情有记录，每个工作有记录，并且以记录来统计分析，这个企业就能够作到管理规范。我们的企业缺的就是这样的精神。从每件事的记录中，认真的分析，而非中庸化之。优秀管理的基础就是认真，每件事情有记录，每件事情有处理的规则，因此，就产生了管理软件。职位说明书还是要先要用起来。等到领悟到企业的商业模式和做事的规则，就可以不用写职位说明书了。

三、建立浓厚的学习氛围，形成团队精神。

善于学习是优秀企业、组织的重要特征，为进一步调动中心员工学习的积极性，主动性、创造性，引导大家有目的、有针对性的学习、工作，以便学以致用，提高工作效率。企业应定出相关的学习内容，安排好相应的师资以及培训日程。仅激发员工积极进取、不断学习的热情，促进从“要我学”到“我要学”转变，形成良好学习氛围的目的；这样不但增强了企业的凝聚力，营造出积极健康的团队，还能提高组织内部的协调与沟通能力。

团队精神是高绩效团队的灵魂，是成功团队身上难以模仿的特质，没有多少人能够清楚的描述团队的精神，就像电视剧《亮剑》所谓的亮剑精神。这种精神团队每一个成员都能感受到它的存在。团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作，竭尽全力的意愿和作风。高绩效团队强大竟争力的根源，不在于其成员个人能力的卓越，而在于其成员整体“合力”的强大，其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。

四、树立优秀的企业标杆，带动全员进步。

企业的发展过程中，要经历一个推动或拉动的过程，常规性的制度、管理办法等均为推动方式，告诉职工该怎么做，不该怎么做。与其相对应的拉动方法对职工的诱惑会更大，如为大多数企业所关注的企业文化、激励措施等，这些方法的基准点就是树立一到两个标杆，实实在在的标杆，让大家向标杆看齐，视标杆为努力的方向。

通过典型的选树，收到典型引路的理想效果。要求广大党员干部要把顽强的党性溶铸于工作，争当“三争三高”示范人员，成为工作中鲜艳的旗帜，提高员工忠于职守，敬业工作。并通过有计划有组织的大力宣传，使企业的知名度、美誉度得到提高，职工的向心力、前进力得到加强，共产党员的示范性有效确立，为企业文化建设注入了旺盛活力。

五、善用、多用激励措施，促进员工激情。

精明的领导者往往懂得如何珍惜自己的员工，如何激发员工对工作的热忱态度。员工不仅仅是企业管理的对象，他首先更是企业管理工作的积极参加者，是管理的主体。管理效能的高低以及工作态度、工作质量的好坏，关键在于能否充分调动和激起员工对待工作的积极性。积极性是指心理的能动状态，它包括了员工的思想认识水平、情感深浅程度和意志努力强度等。员工的工作动机是工作积极性的重要心理因素，而动机产生于需要，因此管理者应当了解员工的需求。管理者要充分调动员工工作的积极性，就要从员工的物质需要和精神需求出发，把满足员工需求和管理好浴场相结合起来，引导员工正确对待需求与现实可能之间的矛盾和差距，自觉调节工作态度。

（1）了解员工情绪与工作表现。员工的工作积极性不高，有时候是因为对工作存在不满之处，或者是个人碰到不顺心的事情。而这些心理状态又会从他们的情绪上流露出来，在工作中表现出来。因此，要经常分析员工的情绪和工作表现，以便及时了解情况，把员工的消极情绪化为积极因素。

（2）实行民主管理。民主管理可以让员工体会到自己是企业的主人，所作的工作要对企业负责任，这样能发挥员工的主人翁精神，提高工作积极性。平时应多重视员工的意见，让员工了解和有权参与重大事情的决策与管理，并对管理人员进行监督，这样就能大大地调动员工工作的积极性。

（3）给予适当物质激励。物质激励主要体现在给予表现突出员工一定奖金和提升工资方面。工资也可以作为调动积极性的手段来运用。工资制度的改革，有利于调动员工的工作积极性，有利于贯彻“按劳分配、多劳多得”的社会分配原则。工资与奖金的表现形式都是金钱，用它可以换取物质，虽然它是属于一种物质刺激，但它同时也满足了员工的精神需求，因为工资和奖金都包含了精神因素，如我们评定工资时需要考虑“工作表现、劳动态度、技术高低、贡献大小”等综合因素。

（4）关心员工生活和福利。员工的家庭、婚姻、生活等问题处理不好对其情绪影响很大，直接影响到他们的工作积极性。关心员工的生活问题，注意做好员工的饮食、住宿等生活福利工作，解决员工的后顾之忧才能充分焕起他们工作的积极性。

综上所述，企业在推进绩效考核时，应结合“以人为本”的管理理念，运用“柔性管理、宽容管理、沟通管理”相结合

第二篇：EICC绩效目标

绩效目标

（一）总则

根据公司EICC政策和确定因素，根据法律法规和标准的要求，制定公司EICC目标和指标，制定目标和指标的控制措施及适当的管理方案，确保目标和指标的实现。

（二）职责

人力资源部负责分析公司EICC表现，提出公司EICC目标，提出实现目标和指标的管理方案，并制定必要的监督检查要求。

管理者代表负责审核人力资源部提出的目标、指标、管理方案及其监督检查要求，必要时做出修订，并报总裁批准。

公司各部门根据目标、指标及管理方案的要求，制定各个部门的执行计划和措施，确保目标和指标的实现。

（三）控制要点

 依据公司EICC政策、法律法规及其它要求、客户和其它利益相关者的要求和期望、公司生产经

营活动的实际情况和公司发展和市场战略部署制定目标和指标。

 制订管理方案应考虑公司生产经营的实际情况，考虑技术需要和可行性，考虑人力、物力、财

力的支持和时间资源的保证。

 目标、指标及管理方案应经过管理者代表审核，并报总裁批准，确保实施过程得到足够的资源

保障和优先考虑。

 人力资源部应定期监督检查公司目标和指标的实施情况

 每半年进行一次修订，确保公司EICC表现持续改进。

 当目标﹑指标发生变化或管理方案实施过程中发现重大问题或不可行时，应对管理方案及时进

行评审和更新。

（四）4、相关文件

目标指标及管理方案控制程序

第三篇：如何制定绩效目标

如何制定绩效目标

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。

第四篇：个人绩效目标

个人绩效目标

建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。如何才能建立高绩效的团队？何为团队？一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢？

人是构成团队最核心的力量，所以它不可能是一个或二个人就可以组成的，至少也得三个或三个以上的人才可以构成一个团队。团队应该有一个共同的目标，没有目标，就没有任何存在的价值。就像每个人，都有自己的目标，都在为这个目标而奋斗。所以，任何团队都有一个共同的目标。有这样一个例子：自然界中有一种昆虫喜欢吃一种植物叫三叶草，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。管理学家做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物，可首领自己也迷失了方向。由这个例子可以得到启示：如果团队失去目标其成员也会失去方向，没有方向的团队就像盲人上了战场不知跟谁打仗。再如公司品管部，每个人各守其职和各分厂的每位员工及管理人员组成了一支品质管理队伍，并执行品管部确立的目标：B线工件一次性合格率≥99%为目标。A线工件一次性各格率≥95%为月度目标，≥93%为目标。A线工件返工修率<0.5%为月度目标，<0.6%为目标，B线工件返工修率0.2%为月度目标，<0.3%为目标。同时落实目标的执行，目标追踪及检讨和目标的修改。制定这个目标主要是本着持续提升产品质量为原则，进一步加强自身基础建设、规范质量管理过程，并协同生产部、计划办等各个部门，努力完成公司下达给生产系统的工作任务。通过对每一种产品认真、细致的抽检和验证，使每一种产品都能达到让顾客满意、放心和对顾客负责的宗旨。

一支队伍的每个成员受教育不同，经验不同，起点不同，相对来说得到的成果也就大不相同，所以建立一支高效的团队应具备以下条件：

第一、每个员工或管理人员都应有高度的自主性和积极性。在自我启发的原则下灵活运用各种统计手法，以全员参加的方式不断进行改善和完善自己，积极踊跃地发挥自己的思考性和每个成员的创造性，采用全面的、规范化质量管理手段来达到团队的高绩效。

第二、每个成员要具备足够的专业知识，良好的工作意愿，拥有的技术能力及实际行动。一个高绩效的团队与这些条件是密不可分的，因此团队领导者就要有效的进行培训和指导。要获得良好的培训效果，在培训下属方面时要遵循PDCA特环，即：“计划－执行－评价－行动”的管理方法。具体来说就是先制定培训计划，再来实施这个计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后安排强化作业来巩固培训效果以达到培训的目的。

第三、提高团队的生产力、士气及凝聚力。这是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。同样，企业品管部的质检员和管理人员也应多了解一些品质管理方面的书籍和报刊，用现代品质理念和方法提升工作水平。光靠这些远远不足，还要通过提高团队士气和凝聚力来提升团队的精神。团队内部人际关系和谐，互相信任、赞许、认同、体谅及通力合作时，团队凝聚力就会很强；领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、公开公平、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属时士气就会非常高昂。拿破仑曾说过：“一支军的实力四分之三靠的是士气。”如果这个团队的成员都对工作目标赞同、拥护并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，那么团队的士气和凝聚力就会高涨。相反，若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队。

第四、团队中的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。相反，不良的人际关系会耗费团队大量的精力，甚至产生队员和队员之间冷淡、厌恶、憎恨、对立、疏远或退缩等这些现象。因此改善人际关系是团队中的重要环节和内容。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作及有利团队的合作及有利团队的工作效率。

第五、团队会议对团队的影响。团队中的重要决策都是通过会议来解决的，成功的团队会议有利于团队目标的达成。举行一个富有成就的会议要注意避免“不守时、不负责、议而不决、决而不执行”。完整的会议中有七个过程即准备过程、开始过程、扩展过程、回收过程、达成一致的过程、结束过程以及追踪过程。同时对于会议过程中的一些特殊的情况，如有人垄断会议，有人在会议的过程中进行急诊和探讨时，主持人应采取适当的措施和解决方案。团队会议的重点在于如何使会议在团队中发挥功率，如何在最短的时间内使用团队达成一致的建设性意见。

第六、团队中的激励因素。激励是提高团队士气、取得高绩成果的有效药方，激励需 从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。比如：让员工对其工作有关的决定参与越多，越能激发他们为公司的目标努力去工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工们就会被很好的激励起来，他们就会朝着目标去努力。

所以，团队里面的成员和管理人员相互激励、相互信任，相互帮助，多一些共识，少一些分歧，多交流一些意见和经验，少出现一些勾心斗角，就能很快地提高团队的高绩效，使企业在市场中立足。

第五篇：目标绩效稿件

华苑公司目标绩效管理有方法

华苑公司目标绩效管理，“与全体职工共同分享发展成果，”这是该公司党政对员工力重千钧的承诺，也是该公司深入贯彻集团公司职代会精神，安全顺利完成全年生产任务的保障措施。

一套行之有效的绩效管理考核，不仅提高公司的效益，更激发了广大员工的潜力，促进员工的成长。通过目标绩效考核，发现问题，解决问题，改进方法没找到差距进行提升，最后达到双赢。

近日一纸《华苑公司2014年目标责任制考核总体实施方案》引起了该公司干部职工的热议。该方案表明公司每月都对各项工作的完成情况进行奖惩，以增强员工的认同感与责任感。

今年是华苑公司为建设现代化矿井打基础关键一年，该公司将精细考核，严格奖罚，全方位强化经济责任制考核管理作为工作重点之一，进一步提升管理职能与服务效能。最大限度调动人的积极性，激发全体干部职工的使命感，使企业更具有活力。

目标考核将每个部门的工作任务细化分解，并跟进工作进度质量。细化、量化考核，通过数据说话，月底根据完成情况进行打分排队，直接与工资奖金挂钩，奖优惩劣。给予落后员工更多关注，使其在自我认识和自我提升中赶超先进。

针对岗位员工素质差异，该公司每日利用班前会十分钟时间进行三大规程、安全案例的学习，每月组织考试，并将考试成绩纳入绩效考核范围，通过“三个一”学习模式，提高员工自主学习能力。与此同时，该公司实行师带徒制度，签订师徒合同，在工作现场进行教学，理论与实际相结合，进一步推动员工素质能力的提升。

通过建立、区队、班组三级成本核算机制，该公司建立起了自下而上，主动控制生产成本的全员机制，省奖多罚的激励机制，形成一种以考核促安全，以安全保生产的和谐局面。

计划企管部

张晓媛

二〇一四年四月一日