破产分析报告

第一篇：破产分析报告

破产分析报告

从本学期第一次课开始，我们开始了ERP沙盘模拟实验，经过了第一次上课老师的讲解和我们自己的一些摸索，我们对于ERP系统和这个系统里面的规则有了一定程度的了解。在第二次课上，我们进行了一次叫正式的实验。我所在的小组U06经过了三年的经营，最终在第四年开始时我们的企业最后资不抵债，我们也成为了8个小组中第七个破产的小组了，作为本小组的CEO，站在我的角度，我来做这个破产分析报告。根据当时的细节回忆，我认为我们小组破产的原因如下：

1.企业在最初定位不明确，还未确定战略便开始了第一季，导致后来“走一步算一步”，以致于后来为了企业的生存，“拆东墙补西墙”，这样的企业，逐年亏损，倒闭破产只是时间问题。

2.在第一季度开始前我们由于计算不够，没有算出资金缺口，没有及时申请长贷，最后不

得不在第二季度申请短贷，由于这个原因打乱了我们原本的计划，不得不接受生产计划无法实现的苦果，另外延迟了我们的“生产线建造”和“产品的研发”，直接导致了我们在第一年的生产计划。

3.在企业没站稳脚跟的情况下，盲目做大，我们最开始研发了P1和P2这两种产品，但是

由于我们那种盲目的“野心”，我们研发了P3，但是到破产之前。我们还没能开始生产，倒闭的很大原因是P3这个产品的研发及生产线套住了我们一大笔资金。

4.我们在四个市场都投放了广告，使得“亚洲”“国际”这两个市场的广告投放成为了浪

费，影响了利润。

5.盲目的开拓了多个市场，却没有发现自己的生产能力有限根本没有那么大的“吞吐”能

力。

6.在接受订单时，没有认真看清交货日期，使得一个订单违约，造成了一笔亏损，而且使

得一部分产品闲置。

7.在经营中，没有计算好维持企业运转所需要的现金流，不得不把没有到期的贷款贴现，亏损了一大笔钱。

8.对于某些费用，在计划时遗漏了，对下一季的计划有很大影响。

9.没有准备地建造了P3生产线，由于建好以后，无闲钱生产P3以及企业急需用钱，卖掉

刚建好的生产线，权益一下子减少了12M，直接导致破产。

10.分工不够明确，沟通不够，以及操作的失误，也在一定程度上导致了破产。

第二篇：ERP破产分析报告

ERP破产分析报告

财务管理

班级：B12013021 学号：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次听见这个词感觉很陌生又很新奇。带着这样的心情，我们开始了ERP 实验。对于我们这些没走出校园的人来说，这是件既让我们有点担心，又有点兴奋得事情。

刚开始的时候，需要分组，7人一小组。我担当市场分析师一职。虽然只是模拟的生产经营，但还要和其他组竞争，同时也希望我们的企业能经营好，于是觉得自己有了一份责任，整个人就开始有点紧张。公司整体规划制定好之后，一个非常重要的关键是组织好团队人员很好的实施我们的策略。我们团队的人员的学习能力都很强，并且都很用功，所以工作业务上手很快。对于各个成员的工作，首先要内部团结。我们团队从一开始到最后，都没有出现不愉快的事情。

整个实验过程，给我印象最深的是：以前总是凭印象凭感觉做一些决定，很多情况下这样的决定是不科学的，尽管凭着主观经验可以做的很好。在这个实验中，有老师的时刻提醒，终于让我的这种工作方式有了较大的改变。在实验中碰到一个决策我都会亲自计算一下这样决策后的效益，如果可行或者不可行，我都随时更正自己的决策。实验就是要对企业的各项资源进行合理规划，这种规划不能只凭感觉去支配、决策，而是要根据所模拟的市场环境、企业竞争力等进行预测，制定合理的经营目标，以及发展战略，做出决策。而每一步都通过数据的比较分析得出，真正做到用数据说话。眼前的每一个步骤都与将来有着密切的联系，不能做到准确计算预测，就不能把握企业的命运。

ERP不仅需要对企业短期经营进行规划，而且要进行长远规划；不仅要精确完成每个部门的工作，而且要求把每一步的经营放到整个供应链上来思考。因此，必须统筹思考，用发展的眼光看问题。比如现金，不仅要合理运用到当前的每一步，而且要保证将来运营时不会出现现金流断裂的问题。企业发展中关于风险和收益永远是个问题，是追求高利益高风险，还是追求平稳发展，做出选择前要慎思慎行，做出选择后责必须勇于承担灵活应对。最重要就是将所有可以控制的因素把握好，将不确定因素的干扰降到最小。

虽然我们很努力地经营企业，然而，在第5年开始时我们的企业最后还是资不抵债破产了，根据当时的细节回忆，我认为我们小组破产的原因如下：

1.企业在最初定位不明确，还未确定战略便开始了第一季，导致后来“走一步算一步” 以致于后来为了企业的生存，“拆东墙补西墙”，这样的企业，逐年亏损，倒闭破产只是时间问题。

2.在第一季度开始前我们由于计算不够，没有算出资金缺口，没有及时申请长贷，最后不得不在第二季度申请短贷，由于这个原因打乱了我们原本的计划，不得不接受生产计划无法实现的苦果，另外延迟了我们的“生产线建造”和“产品的研发”，直接影响了我们在第一年的生产计划。

3.在企业没站稳脚跟的情况下，盲目做大，我们最开始研发了P1和P2这两种产品，但是由于我们那种盲目的“野心”，我们研发了P3，但是到破产之前。我们还没能开始生产，倒闭的很大原因是P3这个产品的研发及生产线套住了我们一大笔资金。

4.我们在四个市场都投放了广告，使得“亚洲”，“国际”这两个市场的广告投放成为了浪费，影响了利润。

5.盲目的开拓了多个市场，却没有发现自己的生产能力有限根本没有那么大的“吞吐”能力。6.在接受订单时，没有认真看清交货日期，使得一个订单违约，造成了一笔亏损，而且使得一部分产品闲置。

7.在经营中，没有计算好维持企业运转所需要的现金流，不得不把没有到期的贷款贴现，亏损了一大笔钱。

8.对于某些费用，在计划时遗漏了，对下一季的计划有很大影响。

9.没有准备地建造P3生产线，由于建好以后，无闲钱生产P3以及企业急需用钱，卖掉刚建好的生产线，权益一下子减少了，直接导致破产。

10.分工不够明确，沟通不够，以及操作的失误，也在一定程度上导致了破产。

这次模拟企业虽然破产了，但我从中学到了很多东西，收获颇丰，这将对我今后的事业之路带来不菲影响。

第三篇：阿城糖厂破产原因分析

百年老厂走向破产结局的原因从以下四方面分析：

一、从财务方面

1、投资方面：盲目扩大生产规模，加大了固定资产的投资，在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需求，因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升，同时由于购置固定资产而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升，从而导致阿城的总体风险很高。部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入少数人的腰包。

2、筹资方面：从阿城糖厂的资金结构来看，负债资金占的比重较大，自有资金所占的比重较低，再从负债资金来看，整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。由此可以表明，银行利率的变动及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生很大的影响。阿城的存货率上升，存货占用过多的流动资金，造成资金回流障碍，进而会影响到整个企业的现金流，给企业带来财务风险。人情贷，关系贷，债务沉重 3.资金运营方面：由于阿城提前给甜菜农支付购买农资的款项，导致现金需求量增加，加重现金流负担。食糖的生产速度远高于消费的增长速度，阿城的糖价在1992年达到1800元／吨左右，生产成本却达到2640元／吨，工艺损失，致使现金流量减少898万。加速破产步伐。

3、产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

二、从人力资源方面

1、过去拥有的机制造成职工队伍庞大，冗员过多，包袱沉重。

2、国企领导者不具备市场经济的意识。还是停留在计划经济的时代，盲目的跟风，缺乏全局性的市场预测能力，没有做相应的长远性市场评估。

3、阿城的干部提拔速度过快，数量过多，部分干部不具备相应的管理能力，岗位和能力不匹配，绩效考核混乱。

4、各部门员工比例失调，在市场竞争激烈的情况下，销售人员比例过低，无法满足需求。

三、从组织生产运营方面

1、民主管理在企业中并未得到真正实施，存在粗放运作的积习。两种经济模式转轨的过程中，产品不适用市场，没有生命力

2、阿城的管理机制有待完善，整个企业缺乏统一规划与管理，政出多门，条块分割，人浮于事，无章可循

3、原材料供应商分散，供应状态紧张，收购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下，产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

四、企业战略方面

运用PEST分析法解析阿城糖厂的战略

1、政治法律环境：其一，政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖企业的经营绩效。其二，阿城糖企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售来求得生存和发展；而是利用自身的特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。以政策性负担为借口，企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开脱，并要求政府补贴。其三，大环境与国际市场接轨时，企业得到的保护少，而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。

2、经济环境：食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力，但是随着糖企业兴起的建厂热，并不断扩大规模，没有根据物价，商品化程度，及产业结构的环境评估，有利的经济环境趋势反而随之而减弱。

3、社会文化环境：食糖企业是属于完全竞争市场，企业进入门槛低，人们的需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场，阿城糖厂没有对各地区生活习惯进行深入研究，定位不够准确，没有及时开拓国际市场，致使国内糖产品滞销，供大于求。

4、技术环境：糖产品结构单一，就技术发展的情况来看，技术升级具有很大的不平衡性。我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术

解决方案：

一、战略管理：

（一）管理队伍建设

1、改革管理制度，提高选聘工作的质量经营管理人员的选拔任用制度来看，应把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，力求理顺管理体制，选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争的选人用人平台，加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重，突出经营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制，建立经营管理者的退出机制

2、制定规划，加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培养一批高素质的具有市场能力、国际视野、统率队伍的大企业家队伍，以不断适应我国糖企业发展的需要。

3、制定有效措施，引高层次经营管理才。要努力把糖企业经济和社会的发展与企业经营管理人才的事业追求结合起来，搭建创业平台，创造事业发展机会，用事业留住优秀人才；要提高优秀经营管理人才的报酬，减少与发达地区薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程，推行职业经理人资格认证制度

5、创新激励机制，充分发挥管理者作用

6、健全约束监督机制，保证依法管理

（二）技术战略： 1.技术融合的整体发展 2.复制模仿与自主创新.3.合作开发。4.技术融合的综合研究。

（三）经济战略：

1.以资源为本的战略思维，是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2.以竞争为本的战略思维，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3.以顾客为本的战略思维，顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

二、生产运营方面：

1、转换经济运行模式，由粗放型生产转为集约型生产模式，根据企业实际生产情况，按物料清单，集中原材料采购，及时调整产品结构，以适应市场需求，提高企业管理的效率。

2、销售队伍的建设，加强销售网络的建设

招聘合适的销售人员，充实销售队伍。同时，制定并实施严格、专业的销售行为规范和管理办法，提升销售队伍的人员素质，优化销售队伍，并合理地降低销售成本。在食糖销售方面，努力营造自己的销售网络，使糖厂销售不会完全受制于人，同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源，提高市场占有率，降低营销成本，建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。

3、加强情报信息工作，情报信息是一种资源，是企业管理的基础。因此建立和完善阿城的信息管理系统，是提高阿城对企业内外环境的反应速度和决策水平的需要。

思考

1、该破产的企业应及早破产，该出手时即出手，阿城糖厂于90年代初期即已经陷入严重的亏损境地，当时市场的糖价是1800元|吨，而生产成本却达到2640元|吨，造成工厂一生产即亏损，企业一开工一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存，也有一个“成长——兴盛——衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而言，早在90年代初期已经进入衰落期：资金不足，设备陈旧，技术落后；产品结构调整缓慢，加上企业管理混乱，导致其生产经营水平日趋下降，这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存，已经被市场机制淘汰。这时，对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样做既能优化产业结构，又能保护债权人的合法权益；同时通过企业资产存量转换，还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种必然选择。

2、银行应加强资产保全意识，尽量规避人情贷、关系贷，降低无担保贷款的比例，以降低银行资金的风险。

3、负债经营要适度，合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件。企业在确定适度负债的规模时，应正确把握如下几个方面：控制财务风险；降低破产成本；协调非负债节税；注意代理成本。

第四篇：安然公司破产原因分析文档

浅析安然公司破产原因

摘要：安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。

关键词：战略决策风险、举债风险、经营不善 引言

“冰冻三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司从发展壮大到破产也绝非朝夕之功，其中的原因自然不是那么简单。有宏观经济管理不严方面的、有微观经济管理失控方面的，有企业无法控制的外在的原因、也有企业能够控制而不想控制结果最终导致无法控制的内在原因。在此，我们无法就安然破产的所有原因作出评断，而仅就其内部原因作一些挖掘剖析。

（一）战略决策错误

尽管安然破产的原因很多，但多数业内分析人士仍认为，企业的战略决策失误仍是最重要的原因。长期追踪安然营运状况的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）分析师劳纳则指出，安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。这些战略决策风险主要表现在：其一，急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，导致公司失控，犹如荞麦农场种苹果，苹果虽然熟了，荞麦农场已经垮了。

（二）轻视举债风险

安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险，美国企业战略投资者的风险研究是世界一流的。安然更是以“规避金融风险”著称——这是它的主要创新业务。也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能犯这样的错误，骄傲自大，轻视举债风险，特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险，它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。战略决策方面的错误，套用一句老话，叫犯了盲目冒进的机会主义错误。而战略决策上的失误正是安然破产的致命原因。

（三）企业文化发展方向迷失

塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。正如通用公司的前任总裁韦尔奇所言：“通用过去与安然有很多合作，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化”。安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。当杰夫·斯基林进入安然时已经把安然的企业价值观扭转了，特别是1997年，年仅36岁的安迪·法斯托被任命为安然CEO后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。新的企业文化和传统行业的企业文化格格不入，在不同企业文化的冲突下，安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实”；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企业本身没有守法经营

发生了大量违规操作的行为。企业可以在不违反法律的前提下利用法律空间实现其利益的最大化，但若其放弃了守法经营的基本理念，那么其受到法律的惩罚和制裁便成为迟早的事情了。安然公司在经营过程中主要存在如下违法违规行为：其一，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。有传媒指出，安然手法是一种“会计的涅造”。最新一期美国《商业周刊》认为，“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任.何方面的人士(中下层职员、政府部门、股民等等)发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况，已经达到了登峰造极的地步。”其二，利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”。其三，隐瞒真实信息并制造虚假的报道，误导股民及公众视听。在安然宣布破产前几个月，安然已将内里掏空，但对外文宣仍然是莺歌燕舞，一片繁荣。结果最终导致愤怒的安然公司职员和股民们向公司执行长官、董事会及高层管理人员提出47项指控，其中主要的五项是：涉嫌违反《公司法》；隐瞒债务，私下股票交易；公开用谎言误导公司职员；在401(K)计划户头上，安然违反公司职员退休金进入股市不得超过20%的规定，超过了60%；安然所雇审计公司大量销毁文件，在休斯敦进行的碎纸活动，很可能导致毁坏证据的法律指控。

（五）企业内部存在着大量的管理失控行为

安然公司董事会特别委员会于美国东部时间2月2日在纽约联邦破产法院公布一份长达218页的报告，据该报告，安然公司之所以倒闭，是因为管理层经营不善，以及部分员工利用职权之便为自己聚敛财富。多年来，安然公司一直虚报巨额利润，一些高级经理不但隐瞒上一个财政（2000年9月到2001年9月）安然公司高达10亿美元的亏损，并且出售价值数百万美元的安然股票。并且安然还存在内部高级管理人员与外部人员私下勾结损害公司利益的情况。据以上报告揭露，安然公司内部的高层经理们成立了许多复杂的机构，并和公司外部人员勾结，操纵安然的财务报表，从中赚取了数千万美元的本不该属于他们的黑心钱。《商业周刊》指控律师、投资银行、会计师们可能捞取了3亿美元，而《纽约时报》指控则为11亿美元之多。

第五篇：海南发展银行破产分析

1998海南发展银行倒闭案例分析

一、成立及倒闭过程

1、背景

海口银行的密度极大，巨大的压力下，银行走上了恶性竞争的道路，各信用无一例外地采取了高息揽储的方式吸引存款，有的年利率高达25％。这也直接造成了多数城市信用高进低出，食储不化的结果，只有靠新的高息存款支付到期的存款，然后再吸入高息存款，进入了严重违背商业规律的恶性循环。于是，资不抵债、入不敷出，无法兑付到期存款，成了信用的通病，并严重影响会安定。这也正是中国人民银行决定兼并海发行、托管信用的最直接原因。

2、成立

海南发展银行成立于1995年8月，是海南省唯一一家具有独立法人地位的股份制商业银行，其总行设在海南省海口市，并在其他省市设有少量分支机构。它是通过向全国募集股本，并兼并5家由于大量资金压在房地产上而出现了经营困难的信托投资公司而成立的，注册资本为16.77亿元人民币。股东有43家，主要为海南省政府，中国北方工业总公司、中国远洋运输集团总公司、北京首都国际机场等，有海南省政府控股。在成立伊始海发展就背负44亿元的债务，合并时这五家机构的坏账损失总额已达26亿元。

1997年底，城市信用社引发的海南金融问题第一次大规模显现，5月海口人民城市信用社主任陈琪作案潜逃，这一事件导致储户恐慌出现集中提款现象，随后，支付危机波及海南十几家城市信用社。1997年12月16日，中国人民银行批准，中国人民银行海南省分行发布通告，宣布关闭海口市人民城市信用合作社等5家违法违规经营、严重资不抵债、一已不能支付到期债务的城市信用社。其债权债务由海南发展银行托管，全省其余29家信用社除一家仍独立经营外，全部并入海南发展银行。接管的城市信用合作社总资产为137亿元，总负债却为142亿元，资产几乎全为无人问津的房产。

3、经营中的问题

但是合并后成立的海南发展银行，并没有按照规范的商业银行机制进行运作，而是大量进行违法违规的经营。其中最为严重的就是向股东发放大量无合法担保的贷款。股东贷款实际上成为股东抽逃资本金的重要手段。有关资料显示，海南发展银行成立时的16.77亿股本在建行之初，甚至在筹建阶段，就已经以股东贷款的名义流回股东手里。仅在1995年5月至9月间，就已发放贷款10．60亿元，其中股东贷款9.20亿元，占贷款总额的86.71％。绝大部分股东贷款都属于无合法担保的贷款；许多贷款的用途根本不明确，实际上是用于归还用来人股的临时拆借资金；许多股东的贷款发生在其资本金到账后1个月内，入股单位实际上是“刚拿来，又带走；拿来多少，带走多少”。这种不负责任的行为显然无法使海南发展银行走上健康发展的道路。

4、挤兑风潮

接管之后，原以为取款无望的储户在在海发营业部前排气长队取款，甚至未到期的储户牺牲定期存款的高额利息前来取款，各种传闻引发的的恐慌很快引发挤兑风潮。

5、尝试的解决途径及倒闭

海南发展银行面对严重的挤兑风潮，采取了一系列的自救措施，规定的每周取款次数将少，每次取款限额也下降；一些营业部开始高息揽款，但取款的痛苦过程使人们再也没有存款的动机；同时加大讨债力度，但很多债务成了空置的房产，无法还贷；除此之外，还试图通过设立岛外分世行吸纳岛外存款缓解对付压力，但一切未能如愿。

为保护海南发展银行，1998年3月22日，中国人民银行在陆续给海发提供了40亿元再贷款，之后决定不再予以资金支持；海南省也动用7亿元资金企图挽回局面，但以无力回

天。为防止支付危机进一步蔓延，化解金融风险，国务院和中国人民银行当机立断，宣布1998年6月21日关闭海南发展银行。

从宣布关闭海南发展银行起至其正式解散之日前，由工商银行托管海南发展银行的全部资产负债。其中包括：接收并行使原海南发展银行的行领导权、业务管理权及财务收支审批权；承接原海南发展银行的全部资产负债，停止海南发展银行新的经营活动；配合有关部门清理原海南发展银行的财产，制定、落实原海南发展银行的清算方案和债务清偿计划。对于海南发展银行的存款，则采取自然人和法人分别对待的办法，自然人存款即居民储蓄一律由工行兑付，而法人债权进行登记，将海南发展银行全部资产负债清算完毕以后按折扣率进行兑付。6月30日，在原海南发展银行各网点开始了原海南发展银行存款的兑付业务。由于公众对工行的信任，兑付业务开始后并没有造成大量挤兑，大部分储户只是把存款转存工行，现金提取量不多。

二、思考与启示

1、银行自食恶性竞争之果

海南银行过度密集导致银行之间的恶性竞争。与其他类型的企业一样，银行也之间存在着激烈的竞争，这种竞争在某种意义上促进了银行业服务的改善，促进了行业的创新，极大的促进了行业的发展。但竞争需要在适度的程度内，并采用有发展前景的方式展开。海南省银行恶性竞争，采用不合理高息吸储，严重损害了了银行的持续经营能力，不仅是银行无利可图，更加重了银行负债的支付负担。

2、新债还旧债——必死之路

在银行的资产负债结构中，资产与负债应是相互转化的过程，这种转化是银行主要的经营形式，也是在这个过程中银行获得盈利，得以继续生存。海南省银行也却破坏了这种循环，高息吸储，无力支付时依靠吸纳新的更高利息的储蓄归还旧的储蓄，这种不完整得经营模式使得银行成为一个单纯的存款保存机构，并且在保存期间向储户支付利息，也就是说银行在这个过程中有一个持续的负净现金流的流出，这必将导致经营的失败。

3、严格贷款程序及审核——管理与控制不良资产

导致海南发展银行倒闭的重要原因的构成他的信托投资公司和城市信用社有大量的无抵押不良资产。1992年开始海南房地产火爆，1993年5月以后，国家加大金融宏观调控力度，房地产热逐步降温，海南的众多信托投资公司和城市信用社由于大量资金压在房地产上而出现了经营困难，海南发展银行就是在合并这些信托投资公司和城市信用社的基础上成立的，其目的就是处理这些不良资产，着也是导致起导致的最主要原因。

4、合规经营

海南发展银行建立起来以后，并没有按照规范的商业银行机制进行运作，而是大量进行违法违规的经营，其中最为严重的是向股东发放大量无法担保的贷款。在这种情况下，银行最初的投入资本被原股东以贷款的形式抽回，此外还攫取了银行的大量存款。这些贷款以无抵押的形式贷出，资本的抽离降低了银行核心资本、附属资本的实际比例，降低了银行的偿债能力；大量的无抵押到款又增加了银行的不良资产比例，这两方面都增加了银行倒闭的风险。

5、中国人民银行最后贷款人职能——银行的最后一条防线

在1998年上半年海南发展银行出现储户挤兑时，中央银行紧急调动34亿元资金予以支持，当发现如救助不足以制止信用危机发生时，中央银行采取断然措施，立即关闭海南发展银行，由中国工商银行对其实行接管，从而避免了事态的扩大，保护了私人储户的利益，同时按照国际通行的规则，对法人债权进行登记，在海南发展银行全部资产负债清偿完毕以后按折扣率进行总付，以体现投资者（这里为存款者）自我承担风险的原则。这一案例，充分显示了中央银行充当最后贷款人和化解银行风险的最后一道防线的地位。