2014管理学866行管真题回忆版

第一篇：2014管理学866行管真题回忆版

概念题：

1管理效率

2跨职能团队

3群体规范

4小集团控制

5全球公司

6领导者

简答题

1关于社会责任的社会经济学观点

2组织变革的外因是什么。

3计划类型

4影响组织分权程度的因素。

5工作特征从哪些方面来描述组织维度的。

论述题

1富有创新精神的组织具有哪些特征

专业知识行管的简答题：

试论渐进主义决策模型的主要内容，合理性，不足。

论述题

1政府职能为什么会扩张。对大政府、小政府的看法。

2十八大中什么加快形成法制保障、社会管理体制的那段话是引言。论述法制保障对社会管理体制改革的意义。以及与公共服务和社会建设的关系。

第二篇：2012北京工商大学管理学真题回忆版

2012北京工商大学管理学真题回忆版

（注：此为个人回忆版，但基本与原题相符）

一、简答题（6题，60分）

1．科学管理的内涵。

2．企业可以从哪些方面履行社会责任。

3．管理者应该怎样对待企业的内部冲突。

4．“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”这句话在人员配置中运用的合理性。

5．决策理论的演进过程。

6．组织成员抵触创新的原因。

二、论述题（每小题20分，共40分）

7．有代表性的领导情景理论的主要观点？这些观点对管理者的启示？

8．结合实际阐述控制的过程。

三、辨析题（1题，20分）

9．组织既是管理载体，又是管理的职能。所以有人认为管理就是组织。

四、材料分配题（1题，30分）

10．在一个处于行业领先地位，注重人才培养的大型科技公司中，两位财务部门的年轻人因 为不满工资水平，而辞职去了提供更高工资的竞争公司。这两人在原公司表现出色，因而薪 资高于同行业平均水平工资。财务部门主管因其表现优异要求人事部门为两人再提高薪资，但人事部门主管以公司薪资制度为由拒绝了提薪。两位年轻人于是离开。之后在公司引起很 大的讨论，每个人都有不同意见。总经理注意此事，要求各部门做出建议总结，之后将开会 讨论这个问题。

（1）两位年轻人的薪资已经高于同行业平均水平，不能再提高后为什么还要离开？根据你 所学的激励理论进行分析。（这是两个问题）

（2）人事部门遵守公司制度不予提薪，你对此的看法？总经理如将进行薪资改革制度，你 有什么建议？

参考答案：

2012北京工商大学管理学真题回忆版

（注：此为个人回忆版，但基本与原题相符）

一、简答题（6题，60分）

1．科学管理的内涵。

答：

2．企业可以从哪些方面履行社会责任。

答：

3．管理者应该怎样对待企业的内部冲突。

答：

4．“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”这句话在人员配置中运用的合理性。答：

5．决策理论的演进过程。

答：

6．组织成员抵触创新的原因。

答：

二、论述题（每小题20分，共40分）

7．有代表性的领导情景理论的主要观点？这些观点对管理者的启示？

答：

8．结合实际阐述控制的过程。

答：

三、辨析题（1题，20分）

9．组织既是管理载体，又是管理的职能。所以有人认为管理就是组织。

答：

四、材料分配题（1题，30分）

10．在一个处于行业领先地位，注重人才培养的大型科技公司中，两位财务部门的年轻人因 为不满工资水平，而辞职去了提供更高工资的竞争公司。这两人在原公司表现出色，因而薪 资高于同行业平均水平工资。财务部门主管因其表现优异要求人事部门为两人再提高薪资，但人事部门主管以公司薪资制度为由拒绝了提薪。两位年轻人于是离开。之后在公司引起很 大的讨论，每个人都有不同意见。总经理注意此事，要求各部门做出建议总结，之后将开会 讨论这个问题。

（1）两位年轻人的薪资已经高于同行业平均水平，不能再提高后为什么还要离开？根据你 所学的激励理论进行分析。（这是两个问题）

答：

（2）人事部门遵守公司制度不予提薪，你对此的看法？总经理如将进行薪资改革制度，你 有什么建议？

答：

第三篇：川大行管考研——历年真题总结2000-2010管理学

川大考研行政管理历年真题总结——管理学

页码参考书：《管理学》罗哲

一、名词解释

2010年

1、矩阵式组织结构 p215

2、反馈控制 p373

3、管理层次与管理幅度 p210 p209

4、管理的两重性 p7

5、德尔菲法 p146

6、首长负责制与委员会制 p235 2009年

1、管理创新

2、头脑风暴法

3、权变组织机构

4、强化理论

5、控制关键点

6、不确定性决策

2008年

1、管理的技术方法

2、滚动计划法

3、矩阵式组织

4、期望理论

5、现场控制

6、制度创新

2007年

1、管理

2、激励

3、效益原理

4、前馈控制

5、组织结构

6、管理伦理

2006年

1、责任原理

2、组织设计

3、预算控制

4、集体决策

5、授权

6、管理创新

2005年

1、目标管理

2、决策

3、控制

4、公平理论

5、管理

6、组织文化

其他较早年份汇总

1、霍桑试验 p265

2、双因素论 p288

3、管理方格图 p326

4、德尔菲法 p146

5、管理幅度 p209

二、判断分析

2010年

1、相对于组织的管理目标而言，组织的资源总是有限的。

2、领导者就是拥有管理权力的人。

2009年

1、委员会管理的效率高于个人管理。

2、为了实现创新的目标，必须实现颠覆性的变革。

2008年

1、人具有社会性，所以现代管理学认为被管理者都是“社会人”。

2、自然环境是管理者面对的唯一的管理环境因素。

2007年

1、管理必须注重科学性与艺术性的结合。

2、管理学中的领导就是指领导者。

3、按照亚当斯密的观点，分工可以带来效率的大大提高就是因为节约了工作时间。

2006年

1、管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，比如管理人员可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递信息，利用非正式渠道进行传递。

2、根据霍桑试验证明人是“复杂人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要发动员工的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

2005年

1、管理艺术性的表现之一是认为不存在一种“普遍”的领导方式，必须根据特定环境寻找相适应的方式。

2、按照古典决策理论（规范决策理论）观点，决策者在决策中应追求“满意”标准，而非“最优”标准。

其他较早年份汇总

1、组织规模是否决定着组织的复杂度？为什么？

三、简答

2010年

1、简述菲德勒“领导权变理论”的主要内容。p328

2、简述弗洛姆“激励——期望理论”的主要内容。p289 2009年

1、谈谈你对组织扁平化的理解。

2、谈谈你对激励有效性的理解。

2008年

1、简述效益原理的基本内容。

2、简述马斯洛需求层次理论的主要内容。

3、简述和评价德尔菲法。

2007年

1、简述管理中直线与参谋关系的处理。

2、比较集体决策和个人决策。

3、比较领导的正式权力（职位权力）与非正式权力（个人权力）。

2006年

1、简述法约尔关于“一般管理”定义的内容及其在管理学发展过程中的作用。

2、确定管理幅度时应考虑哪些主要因素。

3、简述组织活动的主要内容。

2005年

1、作为领导影响力来源的职位权力和非职位权力有哪些主要内容？

2、目标管理的过程由哪些关键环节和阶段构成？

3、简述弗罗姆的“期望值理论”的主要内容。

2004年 考试科目不一样，无相关题目。2003年

1、评述“权变论”主要观点。p328 2002年 考试科目不一样，无相关题目。2001年

1、管理组织结构形式有哪些主要类型？各类型有哪些优缺点？ p212

2、西蒙为什么提出“有限理性决策”代替“完全理性决策”？“满意原则”有哪些主要内容？ p138

四、论述

2010年

1、什么是组织文化？结合实际谈谈组织文化对组织管理的作用。p251 p256

2、结合“5.12汶川大地震”抗震救灾的经验教训，谈谈危机管理和常规管理有哪些主要区别？

3、运用组织变革理论，联系实际谈谈在我国服务型政府建设中应主要进行哪些制度创新？ p241 2009年

1、运用控制理论，论述如何加强我国应对全球金融危机而大幅扩大投资的管理控制。

2、论述经济全球化对当代领导的新要求。

3、运用管理创新理论，联系实际谈谈为搞好社会建设，在我国公共行政领域应进行哪些制度创新。

2008年

1、论述学习型组织建设的内容及其对创新型国家建设的影响。

2、什么叫授权？正确授权应坚持哪些重要原则？结合实际谈谈现实有效授权的意义和需采用的艺术？

2007年

1、评述目标管理理论。

2、论述如何实现有效沟通。

3、论述如何理解管理创新。

2006年 3

1、试述菲德勒的“领导权变理论”的主要内容及其在管理活动中的应用。

2、试述管理学中“人本管理”原则的主要内容及其在管理活动中的应用。

2005年

1、应如何理解“组织资源的有限性”？认识这一问题对管理活动有何意义？

2、试述管理学中主要的“人性假定”的内容及其在管理实践中的应用。

较早年份无相关题目

五、案例分析

2010年 案例一

1、分析**与**领导风格的差异性。p324

2、说明领导与管理的区别。案例二

1、用何种激励理论解释这种现象？ p287

2、怎样改革公司的薪酬制度？ p294 2009年 案例一

1、材料中的管理方法的共同点是什么？它们都是基于什么样的人性假设？

2、这种人性假设的主要内容有哪些？ 案例二

1、你认为弗雷德的观点的不正确之处何在？

2、如果你是克劳德，你应该如何对弗雷德解释？

2008年 案例一

1、根据材料制作职能描述书。案例二

1、群体决策有哪些优点？在决策中应怎样发挥这些优点？

2、群体决策有哪些缺点？在决策中应怎样克服这些缺点？

3、如果你作为该县长，你会如何有效进行此次艰难的决策？

2007年 案例一

1、这是何种人性假设理论？正确的作出人性假定对搞好管理工作有何意义？

2、根据调查，如果你是厂长你将采取什么方法对工人进行管理？ 案例二

1、上述三种方法各是建立在何种基础之上的？

2、为什么第三种方法能收到好的效果？

2006年

1、什么是组织目标的两重性？当一个组织的目标含混不清或相互冲突的时候，该组织如何才能继续运行下去？

2、当组织内部存在不确定性因素或相互冲突的因素的时候，上下级组织之间应如何进行沟通和协调？

3、请你对导致“挑战者”号航天飞机遇难事件发生的主要组织问题进行诊断，并提出解决的主要措施。

2005年

1、“单人决策式经营”、“集团式经营”和“多部经营”分别对应于何种组织结构 形式？

2、绘制出上述三种组织结构形式示意图，并分别论述这三种组织结构的优点。

3、结合案例，谈谈组织变革的意义和搞好组织变革的主要策略。

较早年份无相关题目 5

第四篇：中南财经政法大学管理学真题

中南财经政法大学

2007年招收硕士研究生入学考试试题 《管理学》参考答案

一 名词解释,并举简单例子说明

1.社会责任:社会责任是指企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律和经济所要求的义务.例如,在我国开展西部大开发的过程中实施了一项让西部居民吃水不再难的工程---母亲水窖工程,该工程需要大量的启动资金,此时xx公司向该工程捐款500万元人民币,我们说该公司在承担一种有利于社会长远发展的社会责任.2.管理幅度:管理幅度是指一位管理者能够有效的管理下级人数的个数.例如某公司的人力资源部门经理直接领导的下级人数为5人,此时我们说,该部门经理的管理幅度为5.3.非正式沟通: 非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通, 非正式沟通有利于改进组织的绩效,同时满足了员工的社会交往需要.例如,员工们在餐厅或过道里的交谈或者在公司体育锻炼场所中的沟通都属于非正式沟通.4.非程序化决策: 非程序化决策是指具有唯一性的和不可重复性的决策，当管理者面对的问题是新颖的,不经常发生的,信息模糊和不完整的结构不良问题时,需要采取非程序化决策.例如2003年SARS疫情发生时,当时没有可以参考的现成的以往的方法来应对,只有采取针对问题现场制定方案,我们称这一决策过程为非程序化决策.二 简答题

1.管理职能理论与管理角色理论有什么样的联系? 答: 管理职能理论认为管理者都在从事计划,组织,指挥,协调和控制等基本职能.其中,计划职能是指确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。组织职能是指决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导职能是指指导和激励所有参与者以及解决冲突。控制职能是指对活动进行监控以确保其按计划完成。

管理角色理论依据特定的管理行为类型,划分了十种管理行为,进一步组合成三种管理角色,分别是,人际关系角色,包括挂名首脑、领导者、联络者.信息传递角色, 包括监听者、传播者、发言人,.决策制定角色, 包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者.管理职能理论与管理角色理论的联系表现在, 管理角色理论中的许多角色可以大体归类到一个和多个管理职能中,例如人际关系角色是领导职能的一部分,资源分配角色是计划职能的一部分,与此同时 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法

2.中国与西方发达国家的民族文化差异主要体现在哪些方面? 答:中国与西方发达国家的民族文化差异主要体现在以下几个方面:(1)个人主义和集体主义：个人主义是指一种松散结合的社会结构，人人只关心自己的或直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮助并保护他们。中国集体主义色彩较浓厚, 而西方发达国家主要是个人英雄主义

(2)权力差距：权力差距是衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度.中国的权力差距较大,多数人越是对上级依赖,对上级权威显示出极大的尊敬;而西方发达国家权利距离较小,上级仍具有权威,但下级并不恐惧或依赖上级.(3)不确定性规避 ：衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度.中国的不确定性规避较强, 而西方发达国家的不确定性规避较较弱,具有较高的风险承受力.(4)生活的数量和质量：有的民族文化强调生活的数量，特征是过分自信和物质主义，有的民族文化强调生活的质量，其强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。在这一

点上中国强调生活的质量, 而西方发达国家民族文化强调生活的数量.3.何为决策的满意原则?决策者为何要遵循满意原则? 答: 管理者面对着复杂的内外环境,有时候决策问题也是模糊不清的,同时存在时间的约束,管理者更加不可能知道所有的决策方案及其执行后能产生的情况,同时管理者受自己个人知识,预测.信息收集的局限,因此管理者在作决策时不可能是完全理性的,只是在处理某些简化后了的问题时表现出一定的理性,我们称其为有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有决策方案的所有信息,因此他澳门只能制定满意的,这就叫做决策的满意原则.在制定决策过程中,管理者并不是完全理性的,一个完全理性的决策者在制定决策的过程中会仔细的定义问题,会清晰具体的规定目标,同时完全理性建立在如下一些假设的前提下,1.问题是清楚不模糊的.2.要达到单一的,清楚的目标.3.所有的方案的结果都是已知的并从中选择能使目标最大化的决策.4不存在时间和成本的约束.分析这些假设条件,我们发现,在现代企业管理中, 决策者制定决策时遵循满意原则,而不是使目标最大化的决策.也就是说他们所接受的决策方案只是足够好的,令他们满意的方案,这是由前面分析的各种制约因素所决定的, 因此管理者在实践中只能以满意的标准来制定决策.4.机械式组织与与有机式组织的主要区别有哪些? 答;机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。它是按照不同的设计原则对组织的划分.有机式组织是相对于机械式组织而言的，它是现代组织设计原则的产物，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化的员工，能够领先职业标准来指导自身行为，无需过多规则和直接监督.机械式组织与与有机式组织的主要区别主要有以下几个方面: 机械式组织

有机式组织

1、严格的层级关系

1、松散、灵活的具有高度的适应性

2、因定的职责

2、合作（纵向的、横向的）

3、高度的正规化

3、不断调整的职责

4、正式的沟通渠道

4、低度正规化

5、集权的决策

5、非正式沟通渠道

6、分权的决策

5.影响控制系统设计的因素有哪些? 答:影响控制的因素主要有以下几个方面:(1)组织规模.控制系统应该依组织规模的变化而不同.小型组织更多的依靠非正式的个人控制方法.通过直接观察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,随着组织规模的扩大,需要靠正式,非个人及广泛的规章制度.(2)职位和层次.一个人在层次结构中所处的地位越高,对多种控制标准的需求就越高.(3)分权程度.分权程度越高,就需要管理者反馈员工的决策和绩效.(4)组织文化.如果组织文化是公开及有帮助的,那么就需要非正式的自我控制.如果组织文化是一种威胁,互相不信任的文化,那么外部强加的,正式的,广泛的控制是最有效的.(5)活动的重要性.如果一项活动极其重要,那么就需要更为复杂和广泛的控制.反之,若一项活动重要性较低,则只需要松散的,非正式的控制.三.论述题

1.试述科学管理理论,一般行政管理理论及行为科学理论的主要贡献及相互区别.答: 科学管理理论主要贡献(1)提出了四条管理原则,分别是开发出一套科学方法,合理挑选员工,与工人合作,管理者和工人承担各自胜任的工作.(2)时间与动作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的报酬体系.一般行政管理理论主要贡献

1)提出管理的几大职能,计划,组织,指挥.协调和控制.(2)14条管理原则.(3)官僚行政组织.行为科学理论主要贡献:(1)认为人是组织的重要资源.(2)非正式组织的存在及其对员工的影响.(3)激励理论等

三种理论的区别:科学管理是从改进操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理论关注组织的整体以及如何使整个组织更有效.行为科学理论强调组织中人的行为,关注管理中人的方面.2.试述传统组织结构的主要缺陷及现代组织设计的主要内容.答:传统组织结构设计包括简单结构,职能型结构和事业部型结构.简单结构就是一种低度部门化,宽管理幅度,职权集中于一个人手中,且正规化程度较低的组织设计,其主要缺点在于只适合小企业,对成长后的企业不适用,并且过于依赖一个人是有风险的.职能型结构是将相似和相关职能的专家组合在一起的组织设计.其缺点在于会使管理者看不清组织整体的最佳利益,职能专家相互隔离,不了解其他单位工作.事业部型结构是一种由相互独立的单位或事业部组成的组织结构.其缺点在于活动和资源重复配置导致成本上升,效率降低.现代组织设计的主要内容有(p279-282): 1.基于团队的结构.2.矩阵型结构 3.项目型结构 4.无边界组织 5.学习型组织

中南财经政法大学

2008年招收硕士研究生入学考试试题 《管理学》参考答案 一 名词解释

1.管理技能：管理者需要的特定的技能来履行他的职能和活动，这些技能就叫管理技能。主要包括概念技能，人际技能，技术技能等。例如基层管理者具有的一些指导员工完成具体操作方法的工程技术，高层管理者具有的分析能力等等，这都是管理技能。

2.理性决策：所谓理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。例如现在一个邮递员要去十个地方送信，然而不同的路线组合的方式很多，当他把所有的不同的路线组合都列举下来，找出每条路线的距离，然后选择最短距离的路线时，他的这种决策行为就好似一种理性决策行为。

3.组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。例如有的企业推从一种创新，对每一个员工的创新精神很重视，而有的企业却十分的保守，墨守成规，这就是两种类型的组织文化。

4.无边界组织：无边界组织是指一个组织的横向的,纵向的或外部的边界不由某种预先设定好了的结构所限定或定义的一种组织结构模式.二 简答题（答案要点）

1.比较科学管理理论和一般行政管理理论，如何看待他们的贡献与不足。答：科学管理是从改进操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理论关注组织的整体以及如何使整个组织更有效.科学管理理论主要贡献(1)提出了四条管理原则,分别是开发出一套科学方法,合理挑选员工,与工人合作,管理者和工人承担各自胜任的工作.(2)时间与动作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的报酬体系.一般行政管理理论主要贡献

1)提出管理的几大职能,计划,组织,指挥.协调和控制.(2)14条管理原则.(3)官僚行政组织.不足之处组要包括：忽略了组织中人的因素，只适合于相对静态的环境，没有重视管理中的权变因素对管理的影响。

2.三个和尚没水喝和是三个臭皮匠胜过诸葛亮体现了什么样的管理问题。答：体现了管理中的集体决策的问题，首先集体决策是有团体中的多个人参与决策的制定过程，而不是由一个来来做决定。集体决策由他的优越性，主要表现在集体决策能够使信息更完整，带来的方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性。所以我们会说个臭皮匠胜过诸葛亮体。

但是另一方面集体决策也有他的缺点，比如由于是集体决策容易造成责任不明，出了问题没有人负责，同时集体决策需要花较长的时来协调不同的观点，最后集体决策容易产生搭便车的效应，就是说因为是集体决策大家都依赖其他的人来做决策，自己什么都不用做，所以就造成了三个和尚没水喝的场面。

3.我国过去大量存在的三边工程（边勘探，边设计，边施工）为什么会以失败而告终？ 答：三边工程就是在最开始就没有关于整个工程的计划，没有整个规划。缺少计划带来的损失。往往在施工到一定程度之后才发现勘探的某些地方又不利于施工的继续进行，给整个工程带来很大的损失。

计划是定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发出一组广泛的相关计划以整合和协调工作.计划会给我们带来如下一些好处：

1)计划建立了协调,他给出了管理者和非管理者的努力方向.(2)计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性.(3)计划还可以减少活动的重叠和浪费.(4)计划设定了目标和标准,这些目标和标准可以用于控制

正是因为三边工程忽略了计划的用处才会导致许多工程的失败？

4.如何从费德勒模型理解领导权变理论？

答：⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。

⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。

特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。⑶权变因素：

领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。任务结构：工作任务的程序化程度。

职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。

⑷结论：三种权变因素构成了八种情境，其中在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。⑸提高领导者有效性两条途径：

1、你可以替换领导者以适应情境

2、改变情境以适应领导者

三.论述题

1.组织文化对各种管理活动的影响？ 答案要点:(5)

组织文化是什么,即回答组织文化的概念.(6)

组织文化的特征(普遍性,客观性,实践性和可塑性等几个方面)(7)

组织文化的分类:强文化和弱文化,(8)

文化对组织的影响,文化制约者管理者的行为,它象一个自动过滤器,左右着管理着的知觉,思想,感觉和行动.强文化把哪种选择是可取的, 哪种选择是不可取的信息传递给管理者,同时也把哪些行为是恰当的也传递给了管理者.最后从计划.组织.领导,控制几大职能展开说明文化在管理中的影响.(具体见课本P78)

2.部门化方式及其发展趋势劳动分工理论的意义及变革.答： 答案要点

部门化方式：职能部门化

产业部门化

顾客部门化 地区部门化

过程部门化

部门化的发展趋势：跨职能团队和顾客部门化越来越普遍的使用。劳动分工理论的意义：提高劳动熟练程度来提高劳动效率，减少在不同工作间的转换时间

有利于机器的发明 劳动分工变革：劳动分工达到一定的限度后并不能无限的来细分劳动，这样容易产生劳动者的效率的下降。

2009年招收硕士研究生入学考试试题 《管理学》参考答案 一 名词解释

1.利益相关者：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者既包括组织内部的群体，也包括外部群体。管理者不得不与内部和外部的利益相关者打交道。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者、债权人、社会和政治活动群体、贸易或工业协会，以及政府。

2.直觉决策：直觉决策是一种潜意识的过程，这种决策是基于决策者的经验，以及决策者的判断，直接决策情况下管理者系统性和详尽的问题分析来制定决策，胆直接决策并不是毫无根据的，直觉决策是理性决策的补充。3.组织结构

答：组织结构(organizational structure)是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。4.路径-目标模型：

(1)内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。

(2)内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。

●指导性行为：与创制类似，包括设定目标、布置工作、使下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩。“指定任务有困难”

●支持性行为：与体贴相似，包括对下属的关怀，关心他们的利益。“下属很大压力” ●参与性行为：给下属发言权和决策权。“需要下属对决策支持的时候”

●成就导向型的行为：比如，通过设定挑战性目标，期望他们能被实现、相信下属的能力，来激励下属有高水平的业绩。“因为没有太多的挑战而产生厌倦情绪却能力强的下属

二 简答

1.理想官僚行政组织体系的特征如何

答：韦伯`描述的一种理想的组织类型——官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征为，依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。他的理论成为当今许多大型组织结构设计的模型。人后根据见罗宾斯管理学第七版第35页，图2-2.展开来说明。

2.学习型组织的涵义及其特征如何？

答：见罗宾斯管理学第七版第282页，图10-24展开来说明。

3.影响集权与分权的因素有哪些？

答：集权与分权：集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，分权化指低层人员提供投入决策或则实际作出决策的程度。见罗宾斯管理学第七版第273页，表10-2。根据表格中的内容展开即可。

4.情境领导理论认为领导方式与下属成熟度应如何匹配？ 答：赫塞——布兰查徳的情景领导理论

（1）定义：是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞、布兰查徳认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。（2）成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。（3）领导风格：

①告知（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。

②推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性与支持性行为。③参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与共同渠道。

④授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导或支持。（4）成熟度的四个阶段：

R1：对于执行任务既无能力又不情愿；

R2：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务； R3：有能力却不愿意干领导希望他们做的工作； R4：既有能力又愿意完成任务。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

5.组织规模与组织文化是如何影响有效控制系统的？

答：组织规模。一个小规模的组织更多地依靠非正式的个人控制为主，而大规模的组织一般需要以正式的规章制度作为主要控制途径。

组织文化。自主、信任、开放的组织文化是以非正式的自我控制为主，而对于信任度低、靠威胁的组织文化，就需要以正式的外部控制为主

四 论述题

1.从三鹿奶粉事件谈企业承担社会责任的必要性及其意义。

答：结合116页表5-1左边的一系列观点展开即可，注意要结合三鹿奶粉事件。

2.试述决策对各项管理职能的影响。

答：其实这道题目和06年的试题有一定的重复性

1计划.计划中的决策问题主要有确定组织的长期目标,短期目标,个人目标的难度,以及选择合适的战略保证目标的达成.2.组织.组织中的决策问题有确定合适的管幅度,采用集权还是分权,职位应当怎样设计以及组织结构的调整等诸多方面.3领导,领导中的决策包括怎样处理员工情绪低落的问题,选择什么样的领导方式最合理,以及有关激励员工的问题等方面.4控制.控制中的决策问题包括要对哪些活动进行控制,怎样控制,绩效偏离到什么程度才算显著偏离等.注意:以上4点一定要充分展开,最后还要总结.一。名词解释

使命，指挥链，社会企业家，平衡积分卡 二，简答 “头疼医头脚痛医脚”“本位主义”反映了什么管理问题？应根据什么管理原理解决？ 2一般科学管理理论和科学管理理论的贡献与局限？ 3管理幅度扩大化的原因，必要性和效果

4什么是决策的满意原则？为什么在现代社会条件下要根据满意原则制定决策？ 5为什么解决了工厂的噪音和粉尘问题不能调动工人的积极性？如何调动？ 三，论述

1，无边界组织的内涵，结果，以及实现途径

2，结合实际分析企业承担社会责任的必要性以及具体途径 四，计算题

1，线性规划，最大利润 2，网络计划图 五 案例分析 案例一

航空公司的管理问题以及解决办法 案例二

1，三种领导方式及结果

2，是不是在所有特定情况下领导方式都有效

13年

名词解释：多国公司，头脑风暴法，组织绩效，有机式组织

简答和论述：

1、“学校不一定能培养出成功的管理者”的观点正确么？为什么

2、“三边工程”失败的原因，以及如何改进

3、领导权变理论的指导思想，以及各个模型是什么？

4、管理学理论是怎么发展的？强调的重点是怎样变化的？

5、管理跨度不断加宽的原因要求结果是什么？ 解答题：一个是网络图一个是盈亏平衡点

案例分析：学习型组织以及变革型管理方面的知识。

12年 名词解释

1组织文化。2全面质量管理 3价值链管理 4非确定行决策 简答题

1、管理者需要哪些技能，如何形成这些技能

2、决策的风险有哪些，以及产生原因

3、为什么高层管理者要有很强的概念技能

4、管理和领导的区别

5、传统指挥链与现代指挥链的区别 论述题

1、领导权变理论

2、如何激发组织创造力 论述1全变领导理论内容 2如何激发培育创新力 计算题 考的是风险型决策。2 考网络图

第五篇：管理学真题

浙 江 理 工 大 学

2011年硕士学位研究生招生入学考试试题

（请考生在答题纸上答题，在此试题纸上答题无效）

一、名词解释（20分）

1.管理者

2.绿色管理

3.沟通

4.工作专门化

5.组织文化

二、简答题（40分）

1.简述霍桑试验及其主要贡献

2.简述激励-保健理论的基本观点

3.交易型领导与变革型领导的区别

4.简述管理者应具备的技能及其与管理层级的关系

5.简述控制过程，企业如何做好控制？

三、论述题（40分）

1.联系实际阐述理性和直觉在决策中的作用。

2.论述当前环境变化对管理行为的影响？

四、案例分析（50分）

案例1红塔八年起伏

2002年春夏之交，堪称“中国第一烟”的红塔集团再度人事变动：原中共云南省委组织部副部长柳万东就任红塔集团董事长兼党委书记，红塔原副厂长、后一度外调的姚庆艳，“回归”红塔任总裁兼党委副书记。这也是红塔帅印历史上首次由两个人

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共同执掌。

“红塔”，一个曾在广大烟民中颇具名望的“身份象征”，一个自中国开始无形资产评估以来就一直牢居榜首的品牌，一个曾为国家上缴200多亿税收的企业„„然而，却因那些如影随形的“曾经”，以及“59现象”的引发，而反使得这一切骄人业绩，愈发显得凝重。而那些原先难望红塔项背的各地烟草豪杰，已经渐渐不把这位昔日的霸主当作一回事：红塔？它已不再可怕。

第一代：红塔经验至今不倒

红塔1979年从仅仅卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。红塔过去的成功不是偶然的，它的成功首先来自于：在多数企业尚未搞清什么是市场经济时，它就能够抓住市场经济专业化、协作化、社会化的本质规律去运作企业。即使现在再回过头来看当时厂长介绍的红塔经验，仍不乏现实意义：

1、向上游延伸，实现“三投入”

现代企业要实现合理经营、扩大产业规模，首先企业原料的数量与质量要能得到保证，否则还奢谈什么生存和发展？因此，管理向上游延伸就成为了红塔首先考虑的战略规划。

“红塔首先遇到的问题，是如何与烟农组成利益共同体。我们确定了以工补农，在资金、科技、政策上实现‘三投入’的方针，目的在于使我们能够掌握本地区45万亩烟田生产主动权，并进一步向外不断扩展辐射。对于烟农，我们关心倍至。‘三投入’具体表现在制订政策上，我们先后制订有利于烟农的资金投入和倾斜政策达20多个。如用我们提供的种子，并接受技术指导等，而且每一道烟叶生产工序都有补贴，补贴金额每亩达100～200元；另外，还有保险，如遭受冰雹没有收成，厂里给保险。我们通过这‘三投入’，使烟农都成了自己人，保质保量为我厂提供原料。”

2、向下游延伸，实现外包生产

红塔成功很重要的一条经验，是把专业化、社会化这个市场准则应用到企业管理的方方面面。“我们把那些专业性强，可以包出去的活儿，尽可能交给中小企业、乡镇企业。我们把专业加工任务下放给40～50个从事原料加工或单一工序生产的乡镇企业。为了保证质量，我们派专人随任务下去，直到一切合格，才把人撤回来。有的任务甚至放到国外，形成名牌产品的一条生产线。与此同时，红塔建立了以本厂为核心，上有农村烟叶基地，下有乡镇企业的‘社区企业’链。

“建立社区企业，不只是我们烟厂的效益更好，而且致富一方，深受地方政府的支持和市民欢迎。使我们这个烟厂和全市中小企业组成一个有机整体，实现了总体作战。”

3、内部生产管理，实现矩阵化

现代工厂内部管理体制一般是两种形式：一是采用事业部形式的专业管理体制；二是采取职能部形式的综合管理体制。“在红塔，这两种体制都有，我们称它为混合制。主要产品加工采用事业部制；行政职能采用综合管理体制。二者交叉，形成近于矩阵管理体制的形式。

“具体做法是：如切制烟丝、卷成烟支、直到包装成最终产品的一切生产事宜皆由一个事业部统管，按技术、经济指标进行独立核算，把原来忙闲不均的车间、配套的科室管理机构抽出来合并建部。这种做法使整个生产工序统一协调起来很容易，避免了各车间犯本位主义。由于各工序统一由生产事业部指挥，工艺、管理、机修等综合行政管理部门的各车间都不再设主任，只设工序流水作业线的线长，协调问题由线长随时解决。过去半夜三更到厂长家敲门请示解决车间之间协调问题的情况就没有了。至于机修车间等非流水线上的特殊工作，还保留传统车间主任管理方式。这种混合型的近乎矩阵管理，在厂内已推广使用，证明是有效的合理管理体制。”第二代：四面出击，广种薄收

红塔第一代领导创造了辉煌，但也制造了悲剧。如果说这悲剧更多是个人的悲剧，那么其后企业所走过的坎坷，则更加值得我们探寻。

随着第二代新领导走马上任，红塔开始改弦更张，很快走向了一条跨行业的非相关多元化道路。据说当时红塔是从两方面考虑的：一是红塔虽然是全国行业老大，但在现实条件下扩大自己烟草业的地盘难有作为；二是红塔有大量资金，如何投资是个很大问题，于是首先兼并了楚雄、大理、长春等烟厂。即便如此，红塔仍然难以进入实质性的大集团运作。于是，实施跨行业经营的多元化就成了红塔的“必然选择”。显然，这种选择是冒很大风险的。

结果，事实验证了风险。截止2002年年初，红塔投资的行业已涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六大行业共74个企业，可是真正的回报利润却很少，尤其是在酒店、旅游业的投资根本就是失败的。当然，红塔投资的不顺利与上马项目太多（竟高达30多个）、资源分散（涉及金额60多亿元）不无关系。在此情况下，虽然红塔一天的利税高达7000万元，但很快就被投资项目给“吃”掉了。

由于投资战线过长、范围过广、新行业又不熟悉，“一败再败”便是必然的结局。我们在此丝毫不怀疑红塔第二代决策层坦荡的襟怀与良好的动机，但这正像彼得•圣吉在《第五项修炼》中所说的：每个人都在做自己认为正确的事，但其结果却是个悲剧„„仅仅是动机的“高远”是远远不够的，铁的规律是无情的。难怪麦肯锡公司指出：中国企业的基本理念不清是最大危害。

第三代：品牌垂直延伸，主业战略回归

如果把红塔的多元化战略时期比喻成“耕了别人的田，荒了自已的地”，应不算为过。近年来，由于钟情多元化，红塔主业的发展一度迟滞，长期原地踏步的红塔山系列卷烟，在各地名烟风起云涌的崛起、围攻中逐渐失色，市场占有率和利润等主要指标均有下降。而2002年“最有价值品牌”的首度旁落，更在红塔内部引起极大的震动。

此时，走马换将，就成了红塔必然的选择。

新一任红塔领导班子上任后的第一个举措，就是持续召开了规模大、规格高的“卷烟产品提质创新研讨会”、“品牌文化专家研讨会”等专家论坛，广泛征求意见和建议，为红塔的战略回归做了大量的前期铺垫。随后明确提出了红塔今后的发展战略，即“重塑红塔山品牌、三年再创辉煌”，从而将红塔四散而去的多元化战车拉回到了主业的轨道上。

红塔从专业化到多元化，又从多元化回归主业，仿佛绕了一个圈儿，但代价巨大，不堪回首。那么，今后红塔又靠什么重振雄风？

问题：

1．从公司层战略和事业层战略分析红塔八年起伏的原因。

2．分析红塔矩阵制组织的特点和优缺点。

案例2利达公司的员工激励

利达公司是一家冰箱生产企业。不断的技术创新使得利达公司领导市场新潮流，占领了市场制高点，成为行业内数一数二的领军企业。公司内部有专门从事产品研究和开发的科研机构，并在制度上给予科研人员和科研活动强有力的支持。

利达公司在人事制度上形成了“岗位竞聘、能力优先”的聘任制度。技术人员必须具有一定专业能力和技术专长，学历、文凭和国家技术职称不能作为公司聘岗的依据，而是要根据其实际工作能力，通过公司对技术人员知识水平、业务能力、动手能力和职业素养进行综合评定来确定。公司每2年由专门的评价小组对每一个技术人员进行聘岗认定，选拔优秀人才到核心岗位发挥最大的作用。公司每年还会对技术人员进行绩效考核，考核优秀的员工将能够得到公司的一定数额的股权作为奖励，而考核不合格的员工则会降级，如果业绩未能有效改善，则可能会面临转岗。如张明连续6年均在岗位聘任中被评为最高等级，到目前为止已经得到了价值50万元的股权，而李林则由于连续2年绩效考核不合格，则已经离开了研发部门。

在利达公司的岗位聘任制度下，最终形成了一个具有较强的创造能力和实际工作能力的技术人员团队。为了留住优秀的技术人员，并且能够吸引更多的优秀人才就，利达公司对技术人员实施高于市场的薪酬水平；由于技术人员工作强度很大，企业每年都会安排这些员工以及他们的家属外出旅游度假；为了激励员工不断地进行创新，公司还实施了与创新成果密切挂钩的奖励制度。

公司对这些员工十分重视，经常召开座谈会，员工可以就公司的任何问题进行讨论并提出自己的建议，公司规定必须对员工提出的建议和意见给予明确的答复。每年初公司都会让每个员工上报培训申请，公司根据实际情况会有计划地安排技术人员参加各种各样的培训。公司还设立了内部科研项目申请制度。由员工根据公司的发展战略自行确立研究内容并组织研究团队进行研究项目的设计，公司每年的3月和9月对所申请的项目进行集中评估，通过评估的项目准予立项，给予研究经费和研究时间。如果项目研究结果显示具有较大价值，公司还会追加项目研究经费，鼓励研究小组进一步深入研究。如果项目研究成果被转为化公司实际的产品成果，研究小组也会得到一定数额的股权奖励。

利达公司的上述做法产生了明显的效果。一方面公司不仅留住了核心技术人员，而且还吸引了大批外部人才，建立起公司的规模化发展的核心队伍；另一方面，又充分激发了技术人员的工作积极性，充分发挥了他们的主动性和创造性，大力推进了公司的技术改造和技术创新。

问题：

1.专业人员和非专业人员的激励有哪些不同之处？

2.利达公司设计了哪些激励手段？试用需要层次理论和强化理论进行详细分析。