LinkedIn,招聘,从Linkedin腾飞看国内高端招聘现状

第一篇：LinkedIn,招聘,从Linkedin腾飞看国内高端招聘现状

LinkedIn,招聘,从Linkedin腾飞看国内高端招聘现状

【賽迪網訊】近日，全球最大的職業社交網站Linkedin成功進行首次公開募股，成為自2004

年谷歌IPO以來最大規模的互聯網公司IPO。獵頭網的獨特定位以及專業的隱私保護設置，為職業經理人和獵頭提供瞭一個無縫隙交流和交易最大化的平臺，一個全新的中國版

linkedin模式時代即將到來。

【賽迪網訊】近日，全球最大的職業社交網站Linkedin成功進行首次公開募股，成為自2004

年谷歌IPO以來最大規模的互聯網公司IPO。作為全球最大的職業社交網站，Linkedin以高

端招聘為主營模式，擁有200萬個公司頁面，73%的財富100強公司用過它的招聘解決方案，世界500強則全數成為它的會員。目前國內的用人單位和精英人士在高端招聘方面的需求非

常旺盛，他們迫切需要像Linkedin這樣能夠為其提供專業高效招聘解決方案的第三方，為

此，與linkedin同樣具有職業社交SNS功能的高端招聘網站獵頭網近日備受關註。Linkedin

與一般的高端招聘網站的區別在於它更強調商務人士之間的溝通與交流，而弱化瞭求職的概念。正因為這樣的弱化，讓更多的商務人士沒有太多的顧忌去填寫真實信息，這樣就為

招聘積累瞭高質量的候選人數據庫。盡管中國網絡素有C2C（copy to China）的傳統，但業

內人士普遍認為，Linkedin模式是在中國唯一沒有被成功復制的互聯網商業模式。國內的職

業社交網站和高端招聘的現狀如何？中國的職業社交SNS網站到底應該怎樣走出一條屬於

自己的路？為此，記者采訪瞭中國高端招聘網站領跑者獵頭網（又名獵聘網）的CEO戴科彬。雖然linkedin模式在國外取得瞭巨大的成功，但在中國卻面臨著外來的和

尚未必好念經的局面。首先，在社交網絡時代，民族文化差異發揮著至關重要的作用。就職

業社交SNS而言，Linkedin模式講求的是西方的弱關系理論，弱關系更能夠在不同的團體

間傳遞非重復性的信息，使得社交網絡中的成員能夠獲得更豐富的信息資源。但中國依然是

個強關系發生效用的社會，因此如果隻是簡單的復制Linkedin模式，勢必不能適應中國國

情和傳統文化。其次，國內的網絡誠信環境沒有西方好。linkedin是在沉淀瞭將近十年後才

有一個質的飛躍，在國內，短時間內完成信息完整的、高質量的用戶數據庫的建設難度較大。

再次，中國商業社會節奏比較快，跳槽者可以直接找獵頭或者朋友，而不需要到虛擬的網絡

世界去維護人脈進而獲得求職機會。最後，作為一個公開的職場身份的標簽功能，linkedin

這類低活躍度、低流量的網站在中國還無法與更開放、更聚人氣的微博相提並論。目前中國的高端招聘領域需求旺盛，人才與職位需求信息不對稱的現象非常普遍，戴科彬這樣告訴記

者，在中國的商業環境下，我們需要汲取Linkedin的成功要素，探求出合適中國國情的職

業社交SNS模式，建立起一個用戶定位精準、隱私保護性強的SNS高端招聘網站，進而獲

得更多的資源並進行多元化的整合。與linkedin相比，中國的高端招聘網站需要更直接地解

決高端人群的求職需求，比如獵頭網，它更強調的是高端人群與招聘方、獵頭個人的強關系

溝通，而不是大范圍的、會員之間的弱關系社交。在采訪中記者瞭解到，獵頭網已與新浪微

博、QQ空間、開心空間等新媒體開展合作，它可以通過獵頭與求職者的互動產生口碑和最

大化的信息互通率，這就為中國的企業、獵頭與職業經理人建立瞭一個更為專業高效的商務

渠道。此外，獵頭網還有個人隱私信息保護服務，降低瞭求職敏感性，讓職業經理人隱身安

全地選擇跳槽機會。獵頭網的獨特定位以及專業的隱私保護設置，為職業經理人和獵頭提供

瞭一個無縫隙交流和交易最大化的平臺，一個全新的中國版linkedin模式時代即將到來。来

源：

第二篇：从离职看招聘

<员工跳槽理由大盘点>

1、薪资不到位

穷则思变，这也许是跳槽者使用最多的一条理由。“老板不加薪，自己加”的想法，已经深深植入那些实力派白领的头脑。如果新工作的薪水比现在的公司高，又具挑战感，或者有发展晋升空间等 等，那真是何乐而不为呢？

2、工作环境、文化不尽人意

没有良好的企业文化、工作环境，相信这个公司也 好不到哪里去。现在越来越多的公司非常注重企业文化氛围的创建，树立“公司=家” 的概念，注重人力资源管理。作为其员工，定能在其中得到许多培训机会，发展空间较大。

3、得不到晋升，没有发展空间

在 单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小，这些对于想干一番事业的人来说，太失意了。他们更倾向于找一个可以施展拳 脚，至少有晋升可 能的公司。也许并不在乎它是不是大型企业或外企，只要它能给予你足够的发挥余地和发展空间，使你得到事业成功的满足感。

4、和上司不和

如 果你的上司刚愎自用、对人不对事、太过情绪化、利用员工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后挥一挥衣袖，说一声再见。那你就不 要再去忍受他了，因为他自私。所以在他手下干活，总是很辛苦，很紧张，很劳心。炒老板的鱿鱼，未尝不是一种解脱的方法。所以老板的为人，很容易影响一个员 工的去留。

5、人际关系差

没有同事愿意搭理你，工作上没有协助性，总有人 打小报告，感觉到处都有眼睛监视着你。同事之间温度冷漠，这些也可能造成你决定离开这个团队。

6、工作内容不合理性

不合理的超时工作，不合理的工资待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的离职

比如，公司经营状况不佳，有倒闭的可能性。或者 公司裁员、合并，使得员工不得不再另找出路，否则一损俱损。

8、个人因素

越 来越多的人选择了晚婚晚育，希望延长自己的事业线。事业家庭两不误，似乎很难。如果你选择把重心放在家庭上，那你怎么兼顾得了繁忙且没有时间 规律的工作，你还能继续胜任东奔西跑的销售、客户等性质的工作吗？也许你以前做得挺出色的，而到时也许你已力不从心。这也是员工选择离职的原因之一。

第三篇：从员工离职看企业如何招聘

从员工离职看企业如何成功招聘

案例：他为何闪电离职

小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总栽。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。但是，三个星期以后，小李突然辞职。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：

（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；

（二）小李在A公司的物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；

（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

案例分析

小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：

（一）从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

（二）招聘策略失误，人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。表现在：

1.没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工

作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”孤独感由此而生。

2.没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。

（三）招聘准备不足

表现在：

1.没有明确的选人标准。A公司急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

2.人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

（四）招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招

聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：

（一）聘到合适的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般来说，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。

（二）合适地去聘人

首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程中，必须由用人的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。

第四篇：从招聘看企业人力资源成熟度

从招聘看企业人力资源成熟度

我朋友从事HR已经10年，曾任台资大型公司中层，近日接到一个某高科技公司人力资源专员的电话说是搜到我朋友的简历比较符合HR高级经理的职位。我朋友正在开会，时间是下午14点。朋友说在开会不方便接听就挂断电话。

作为一个大型企业的高级HR经理，起码来说就是公司的中高层，让一个专员职位来进行沟通邀约，开始就是一个败笔。因为这些蛰伏大中型企业的职业经理人本身就不是找不到工作的主，作为一个专员很难在一定层次进行初期的沟通，也就难以实现定向爆破，而且对他们来说尊重显得更加重要。第二点在电话邀约的时间点我觉得就欠妥当，目前公司要的是一个高级管理岗位，而不是一个普通的人事文员，在这个时间点上一是应聘人在职不方便讲话，二是造成应聘人对公司的HR专业度的怀疑。作为一个网上宣传重视人才的高科技企业，实际行动比华丽言语更能体现企业对人才的重视程度。而招聘则是一面镜子折射出企业的人力资源成熟度。

试想一个对高级管理者都不重视的企业老板还会说他重视人力资源吗？用脚趾头想下也会明白不是。记得电影《手机》有句经典台词：21世纪最贵的是什么？人才。时下，中华大地百业兴旺，无论国企还是民企，大多都口口声声人才是第一生产力，但真正能做的上言行一致几乎是凤毛麟角。能将人力资源战略紧密结合公司实际的更是屈指可数。招聘作为人力资源的KPI，不仅反映了企业的文化，更多的则是企业发展的助推剂，企业人才的把关门，正如企业的“企”，没有招到合适的人，企业就是中止的“止”。。。

第五篇：从员工离职看企业如何招聘)

从员工离职看企业如何招聘

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李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。

A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理

人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展小李的闪电离职令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才

具体表现在：

(一)从总体上说，失误在一个“急”字

A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗?从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对 A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。

(二)招聘策略失误。人才与组织不匹配

这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。

表现在：

1．没有考察个人与团队的融合程度。A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”的孤独感由此而生。

2．没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题

（三)招聘准备不足

表现在：

1．没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。

人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。A公司对于小李的评价只有公司总裁的主观感知，而缺乏科学依据。比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。

(四)招聘流程上失误

A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因

实现成功招聘应注意的问题

小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。

其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一，要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征(Competency)，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才

(二)合适地去聘人首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。