神马集团企业文化的现状与思考

第一篇：神马集团企业文化的现状与思考

神马集团企业文化的现状与思考

摘 要 企业文化深深熔铸在国有企业的生命力、创造力和凝聚力之中。文化竞争力已成为国有企业发展壮大的核心竞争力。调查并分析了神马集团的企业文化建设情况，并从中总结出一些经验以供借鉴。

关键词 国有企业文化 神马文化 企业文化

文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河，文化就是深深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。国有企业文化建设的意义

在现代社会中，文化问题已经成为决定一个国家的综合国力、一个企业竞争力的关键。江泽民同志曾经指出：“有中国特色社会主义文化，是凝聚和激励全国各族人民的重要力量，是综合国力的重要标志。它源于中华民族五千年文明史，又根植于中国特色社会主义的实践，具有鲜明的时代特点；它反映中国社会主义经济和政治的基本特征，又对经济和政治的发展起巨大促进作用。”这段论述以面向未来的世界历史眼光把文化提升到“综合国力的重要标志”的高度，从而科学地把文化因素纳入整个国家发展战略的思考之中。同样，企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰成败起到决定性的作用。

21世纪是知识经济时代、全球竞争的时代、科技进步与文化创新的时代。文化的力量，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。发展是时代的主题，发展本质上是文化的发展，最终以文化来定义。我国加入WTO后，面对经济全球化、信息网络化、世界多极化、国内竞争国际化、国际竞争国内化的复杂多变的形势，随着社会主义市场经济的深入发展，企业文化在国有企业中的地位和作用越来越突出，也深深熔铸在国有企业的生命力、创造力和凝聚力之中。

文化竞争力已成为国有企业发展壮大的核心竞争力。企业文化是反映企业的生产、经营过程的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。国有企业文化是国有企业建设的重要组成部分，其真正内涵是一种经济伦理，但纵观企业文化的理论研究方法，企业文化不仅是经济学、文化学方面的概念，而

且还是影响和决定企业长远发展的一种动力。正如中国企业文化研究会副理事长贾春峰所说：“从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。”总之，企业文化也是一种决定企业发展的核心竞争力。神马集团企业文化建设现状

中国神马集团有限责任公司是全国512家、河南省13家重点企业之一，2003年在全国1948家大型工业企业排名中位列470名。目前神马已形成了以尼龙66盐、帘子布（工业丝）、氯碱化工、工程塑料为四大支柱产品的产业格局，其中尼龙66盐、尼龙66帘子布及工业丝和尼龙66工程塑料的生产规模居于全国首位。神马集团十分重视企业文化的建设。

2.1 理念文化层面建设

在神马集团内部宣传栏中我们了解到神马企业文化建设总体目标。其近期目标是：以“团结、实干、进取、奉献”的神马精神为指针，用一到两年的时间，内强企业素质，外塑企业形象，统一价值观，增强凝聚力，提高企业竞争力，基本建立起富有时代特征和神马特色，体现企业发展战略和管理内涵的企业文化系统，在集团公司改革发展稳定各项工作中发挥文化力作用。长期目标是：建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循先进文化发展规律，符合神马集团国际化发展战略，反映神马集团特色的企业文化体系，成为企业文化与企业发展战略和谐统一、企业发展与员工发展的和谐统一、企业文化优势与竞争优势和谐统一的世界知名企业。这些是属于神马理念文化层面的建设。

2.2 人力资源层面建设

2005年6月，神马集团公司博士后科研工作站挂牌，博士后研究人员同时入站。该站的设立，将在密切神马集团与全国高等院校、科研院所的广泛合作，加速引进和培养企业急需的高层次科技和管理人才，促进企业产品开发、技术创新能力的提高和创立企业自主知识产权等方面发挥重要作用。企业博士后工作制度是吸引、培养和稳定高层次人才的成功之路，是一种组织高水平科研活动的有效方法，是赢得竞争优势、提高企业科技创新能力的重要手段。

为进一步提高基层管理人员素质，强化企业基础管理，神马实业公司邀请深圳立正管理咨询有限公司首席顾问师对班组长和工段长进行培训。在为期两天的培训

过程中，顾问师讲授了班组管理及现场管理有关知识，并将在该公司拍摄到的一些现场管理问题作为案例与大家一起进行剖析，极大地调动了参训员工的学习积极性。

2.3 制度文化层面建设

正式出台集团公司企业文化建设的纲领性文件——《神马集团企业文化建设实施方案》。这一方案明确了集团公司企业文化建设的总体目标，提出了推进企业文化建设的基本内容，绘就了集团公司企业文化建设的宏伟蓝图。以统一价值观增强凝聚力，通过文化力提升核心竞争力，企业文化将在生产经营和改革发展中发挥越来越大的作用，成为支撑起神马宏伟大厦的基石。

《神马集团企业文化建设实施方案》借鉴先进企业文化建设成功经验，结合神马集团实际制订，包括组建领导促进体系、宣传发动、总结提炼理念系统、实施形象建设工程，实施制度建设工程、开展先进典型学习教育活动、推出企业文化建设理论成果和巩固提高等10个方面的内容。集团公司企业文化促进委员会将根据不同阶段的工作重点，推进企业文化建设工作，用1～2年的时间，基本建立起富有时代特征和神马特色、体现企业发展战略和管理内涵的企业文化系统。企业文化建设是一把手工程，也是一项系统工程。为实现神马企业文化建设的总体目标，各单位高度重视，加强领导，把企业文化建设作为统一价值观、增强凝聚力、提升核心竞争力的第一要务，结合各自实际，制定企业文化建设的具体实施细则，建立企业文化主管部门负责组织、各级职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系和定期进行考评、奖惩的长效管理机制，形成共同参与、同心建设的良好氛围以促进企业文化建设。

2.4 网络文化层面建设

神马集团通过建设内部网站，将企业的精神和理念融入其中，从而对全体员工进行潜移默化的影响。在神马集团的公共网页上，既包括“集团简介”、“新闻中心”、“招商引资”、“产品世界”等企业经营方面的内容，同时也有“神马论坛”、“员工天地”、“文学艺术”、“便民服务”等与员工日常工作生活息息相关的内容。尤其是“企业文化”这一板块，把神马集团的企业文化建设总体目标、神马精神、“六个坚持”、神马员工誓词、神马集团未来目标等内容生动鲜明地反映出来，使任何一个登陆者都可以看到神马的精神气魄。在集团内部营造一个积极向上的神

马精神氛围，加强员工的归属感和自豪感。神马集团企业文化建设的经验

（1）更新观念，善于借势。如何引导职工的改革热情，重要的一点是要让职工群众看到改革的目标和希望。神马的做法是：要把观念更新放在企业文化建设的首位，要善于借势，不间断地大造声势，用企业近期改革已取得的成就和中长期发展目标凝聚人心，提升人气。新班子上任后，在对原企业的生产经营现状进行认真的调查研究后，把企业文化建设引入企业生产经营活动，精心打造了“团结、实干、进取、奉献”的企业精神，制定了“把神马集团建成中国最大、世界一流的尼龙化工基地，烧碱和PVC树脂进入全国前列”的奋斗目标。公司党委抓住时机，开动一切舆论宣传工具，用企业精神和近期目标激励干部职工，很快在公司营造出了浓厚的“神马精神”的氛围。集团干群达成了共识：融资、融智、融文化，高新技术引进人才、专业技术招收人才、一般技术培养人才，实现管理创新、技术创新、文化创新，美好明天，我们创造。

（2）量化目标，大造声势。在企业内部，人本管理是最有力的思想政治工作，是企业管理的灵魂。明确严格、量化到位的各项管理目标，也是对员工最现实的“寓教于管”的激励方式。寓教于管，就是将企业一个时期的大目标，量化到每个主管领导、每个职能部门、每个车间、各个岗位、具体到每一个员工身上，通过目标分解产生比、学、赶、帮、超的激励效应，使职工在完成各项指标的过程中，潜移默化地养成良好的职业道德和行为习惯，进而提高自身的素质。在选人用人上以目标说话，根据车间生产和发展不同阶段的工作任务，对各层管理人员提出具体的管理要求，先定指标后定人，不接任务就换人，对事不对人。在绩效考核分配方面，用目标衡量，每个员工的月薪收入都与数字化的考核指标紧密相联，做到了公正、公开、透明。在神马集团，我们切实感受到了用清醒的头脑认识人，用领导的表率带动人，用透明的制度约束人，用丰富的活动激励人，用解决实际困难温暖人的浓厚氛围。集团各个岗位有目标，人人身上有指标，干部身上有压力，职工心中有动力。

（3）重视人才的培养和使用。人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在神马集团得到了实实在在的体现。神马集团高度重视人力资源开发和高素质人才的培养，先后制定人才发展规划，并与清华大学合作，建立博士后科研工作站，清

华大学将协助集团公司了解国外的先进科技成果，促进“神马”与国内外企业之间的交流与合作，并组织学校著名专家教授为集团公司的科学研究、技术开发、技术改造、企业管理等项目提供咨询服务。另一方面在各企业广泛开展“创建学习型企业、争当学习型员工”活动，支持和鼓励企业员工参加各类专业技术培训和学历教育，组织岗位练兵和技术比武，举办职工技能大赛活动，全面提高企业体员工的整体素质；对人才的重视，使领导干部的知识化、专业化、年轻化步伐明显加快，许多优秀人才从管理创新和科技开发中脱颖而出，极大地促进了公司管理水平上台阶和科技成果的转化运用。

国有企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须找到促使自己不断发展的途径。国有企业发展中，管理改善、技术变革、制度创新、项目开发和产品更新等因素都是非常重要的。但是，真正维持和促进国有企业持续发展的核心竞争力是什么？神马集团的企业文化建设实践已经很好地证明，企业文化是国有企业的核心竞争力，企业文化总是随着企业和社会文化的发展不断发展，企业文化建设是企业发展的永恒主题。市场永远不变的法则是永远在变，国有企业要想在变动迅速的市场中成功、持续地发展，做好做大做强，在市场经济的角逐中取胜，就必须加强企业文化建设。国有企业惟有高举企业文化大旗，不断创新企业文化，推动企业制度创新，技术创新，才能在竞争中充分彰显核心竞争力。

参考资料张耀灿，郑永廷.现代思想政治教育学[M].北京：人民教育出版社，2001 2 罗争玉.企业的文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004黄群慧.国有企业管理现状分析[M].北京：经济管理出版社，2002

第二篇：哈药集团国有企业的现状与思考

哈药集团国有企业的现状与思考

第一部分：哈药的大体情况

1.集团简介

哈药集团是集科、工、贸为一体的大型企业，现拥有2个控股上市公司、13个全资子公司。集团现有职工2.01万人，其中专业技术人员4760名，占职工总数的23.8%。集团共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、生物工程药品、滋补保健品等6大系列、20多种剂型、1,000多个品种，其中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第一位，青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。2000年实现工业总产值68亿元、工业增加值12.4亿元、营业收入66.5亿元、利税10亿元，分别比上年同期增长56%、13%、44%和84%，连续三年实现快速跨越式发展。与全国同行业相比，集团的工业总产值和营业收入二项经济指标均居第一位。

集团控股的哈药集团股份有限公司是全国医药行业首家上市公司，并于1996年被国家定为全国512家重点联系企业之一；1997年被国务院批准为120户大型企业试点单位。

集团组建以来，遵循改革发展的思路，坚持“三改一加强”的方针，积极推进现代企业制度的建立，努力完善集团化和股份制改造，在医药市场形势极为严峻的条件下实现了滚动式发展。自“七五”末期以来，按国际GMP标准，实施“六大基地”的改造和建设，并重点推进哈药集团制药总厂、制药三厂、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条件和技术经济指标，达到或接近国际先进水平。通过引进和开发，集团掌握了抗生素三大母核(6—APA、7—ACA、7—ADCA)及其下游衍生产品的生产技术，并具备了年产西药粉针25亿支、中药粉针6,000万支、水针1.4亿支、片剂110亿片、胶囊34亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。为适应市场需求，放大经营能力，形成独具特色的经营优势，集团明确提出要使“经营能力大于生产能力”的思想。一方面，建立强大的市场营销队伍，目前集团各企业营销人员已占员工总数的10%以上，营销人员中具有大专以上学历的科技人员比例达到总数的50%以上，全面推进了高智商和科技营销。另一方面，积极扩大产品销售渠道，提高市场覆盖率，目前集团已在全国30个省、市、自治区建立了130个销售办事处，形成覆盖广、功能强的营销网络，并将产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场。通过总经销、区域代理、终端销售、广告宣传促销、医学

专业推销等方式，实施“打造哈药品牌平台，发挥共享哈药品牌资源效应”的市场战略，使企业抵御市场风险的能力和参与国际竞争能力显著提高。

2.集团组成哈药集团制药总厂；

哈药集团中药二厂；

哈药集团制药四厂；

哈药集团制药六厂；

哈药集团世一堂制药厂；

哈药集团三精制药股份有限公司；

哈药集团股份有限公司；

其中哈药集团三精制药股份有限公司和哈药集团股份有限公司是两家上市公司。

哈药集团制药总厂是中国重点抗生素生产基地、国家大型一级制药企业。它是哈药集团的骨干，也是哈尔滨地方经济发展的支柱企业之一。哈药集团制药总厂隶属于哈药集团有限公司，企业性质为中外合资股份制企业，是中国重点抗生素生产基地、国家大型一级制药企业，也是中国500家大型工业企业之一。

哈药六厂始建于1977年是以生产化学药品及中成药为主，保健食品和“纯中纯”无菌纯净水系列、茶饮料系列为辅的综合制药企业，制剂手段完备，设备先进，可生产大容量注射剂、口服液、糖浆剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂和原料药等7个剂型、130个产品远销全国。主导产品：盖中盖系列保健食品、严迪、泻痢停、为消、护彤、丹王颗粒等畅销产品。1999年企业开始跨入保健食品生产企业行列。

三精制药目前是以生产销售OTC产品为主，以处方药为补充，多品种、多剂型的综合性制药企业。公司主要生产经营中西药小容量注射剂、口服液、口服溶液剂、合剂、气雾剂、丸剂、滴丸剂、原料药、无菌原料药、粉针剂、小容量注射剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、冻干粉针剂等20个剂型、300多个规格品种，形成了丰富的产品阵容，主导产品包括葡萄糖酸钙（OTC药品）、葡萄糖酸锌（保健品）、双黄连口服液（OTC药品）、司乐平（处方药品）等，亿元以上的品种四个，千万元以上的品种十二个。口服液的生产能力目前为全亚洲最大，年生产能力达12亿支以上。

哈药集团世一堂制药厂是国家重点大型制药企业之一，位列全国中药行业50强之中。国家GMP认证企业。世一堂创建于清朝光绪二十九年（1903年），早在中华民国年间就与北京同仁堂齐名，在药届素有“里有同仁，外有世一”之美称。其产品在民国四年（1915年）时，就曾代表国货精品参加首届“国际巴拿马博览会”，并获金奖。研制了“六味地黄丸”水蜜丸、浓缩丸，血府逐瘀水丸，乌鸡白凤丸水丸等一系列水丸产品。

3.四大优势规模企业继续发挥强大支撑作用

哈药总厂，三精制药，哈药六厂，医药公司四大优势规模企业继续发挥强力支撑作用为集团经济稳步增长做出了重要贡献。2007年，四户重点企业营业收入同比增长23.9%。全年抗感染类原料药产量同比增长16.3%，冻干粉针同比增长11.1%，口服液同比增长22.2%。医药商业营业收入同比

增长39%。

哈药集团目前拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”“钙中钙”等四件中国驰名商标，创全行业及东北三省之最。

第二部分：近一段时间来哈药出现的问题

1.哈药“污染门”环境污染

近日，哈药集团制药总厂被曝明目张胆偷排乱放：工厂周边废气排放严重超标，恶臭难闻；部分污水处理设施因检修没有完全启动，污水直排入河，导致河水变色；大量废渣要么不分地点简单焚烧，要么直接倾倒在河沟边上。而且，这种水陆空立体排污，已非一日。（6月9日《北京日报》）

2.哈药六厂被曝办公楼奢华。

2011年9月一组题为“哈药六厂豪华赛皇宫”的图片在网上疯转，照片显示其主楼是凡尔赛宫的装修风格，走廊内全是实木雕刻，并用金箔装嵌。

3.哈药六厂官网被黑

2011年9月11日，哈药六厂官网被黑，2011年9月12日又白屏。“建议你们的领导去县镇的医院和广大农村看看，回到你们那皇宫后不知道会不会有一种如坐针毡的感觉„„”2011年9月11日，哈药六厂官网被黑，网站首页全部被篡改，只剩下如上一段黑客宣言。

第三部分：对问题的反思

全国制造污染的企业，绝非哈药一家，而是多不胜数，例不胜举。哈药污染只是九牛一毛，冰山一角，整个大环境的污染情势极其严峻。地球只有一个，神州只有一个，环境污染，祸在当代，害在千秋。未来，我们将被子孙痛骂，已成定局。大众之所以对哈药污染极其关注，不止期望哈药的污染问题能够得到真正解决，还期望国家对所有的污染企业进行排查，千方百计强制其切实解决污染问题。羊群已亡，急需补牢；尽管已晚，甚于无动。国家立法部门要尽快弥补法律之缺，要给出法律路径，让污染肇事企业向受害公众提供巨额经济赔偿，这是人民的本来权利。执法部门要严厉执法，履行监管的职责。除此之外，国家应当加强对国有企业的管理，完善各类法律制度和人事的考核制度，重视环境问题，合理分配资金流向，并且将企业信息公开化，让人民大众去监督。

第三篇：创建城投集团企业文化思考建议

创建城投集团企业文化思考建议

企业文化是企业的灵魂和根本，体现企业的形象和素质。组建新的城建投资集团企业客观要求我们同步构建城投企业文化，健全企业管理制度，确立规范的企业行为模式，以城投企业独特的价值标准、经营理念和行为准则，引领员工高效经营管理企业，实现企业的科学发展，创造良好的经济效益和社会效益，塑造崭新的城投企业形象。

一、恪守服务社会的宗旨，确立城投企业的核心价值观

城市建设投资企业“姓公”，是市场经济条件下由政府主导的独特企业形态，其工作职责是政府城建工作职能的延伸。城投企业的特点不仅在于资本的国有化，而且在于服务的社会化，企业运作方式与一般的国有企业有着显著的区别。城投企业作为代表政府融资投资发展城建事业的经营主体，从资本市场中筹措城建资金，弥补财政资金的不足，加快推进城市建设，为社会提供市政和公用事业公共产品、半公共产品，直接服务社会，企业追求最大利润的目的在于保障城市建设投入。城投企业的这种特点客观要求我们从实际出发，明确企业的价值定位，用共同的核心价值观来指导企业确定发展目标和运作方式，引导员工牢固确立“主人翁”的意识和服务社会的责任感，认真履行政府赋予的职责，通过提高企业经营效益和资金使用效率，服务社会，造福市民。

**市城投公司成立12年多，通过资本市场融资，先后筹措城建资金350多亿元，为**市城市建设发展发挥了重要的资金保障作用，**的许多重大基础设施是通过城投公司筹融资建设的，今天**能有这么完善的城市基础设施，城投公司功不可没。与此同时，城投公司在创建“全国文明城市”、“国家卫生城市”和抗击冰灾洪灾、综合整治城市环境、支援地震灾区等重大工作中，主动承担责任，为社会作出了重要的贡献。组建城投集团后，进入企业转型和重塑发展的关键时期，要始终牢记国企的社会责任，强化服务社会的意识，从为政府分忧、为市民谋利的高度认识城投企业存在的价值，始终将国家利益和社会责任摆在第一位，牢固确立服务社会的宗旨，构建企业价值体系，一切为了城建事业的发展。要将这种共同的核心价值观用富于哲理的简练语言文字加以概括，理论升华，使之成为城投企业独特的宗旨标识，通过坚持不懈的灌输，让其深深植根于员工心中，成为员工共同的信仰和愿景，提高员工对城投企业的认同感、归属感和使命感，形成营造促进员工奋发向进取的内部环境氛围，促使员工自觉地在城建融资投资事业的工作中实现个人的人生价值。

二、遵循企业经营规律，树立城投企业的效益观念

企业经营的目的在于利润和效益，城投企业是国有企业，同样需要追求经济效益。要重视在企业内部营造讲求科 学、按市场规律经营管理的氛围。通过构建城投企业文化，培育共同的价值观念、理想信念和经营目标，增强企业的竞争力，提高企业的经营效益。

**市城投企业是市场经济条件下城市建设投融资体制改革的产物，城建投资公司作为一个特殊的载体和平台，代表政府融资投资建设城市，从诞生的那一刻起，就一直处于探索城建投融资经营管理模式的风口浪尖。城投公司成立十多年来，积极摸索，逐步形成了以银行融资为主，统筹城建资金的筹措、拨付和监管的管理体制，积累了投资、融资、经营、管理的成功经验。已逐步形成员工共同认同的价值观、行为方式和企业形象。公司积极拓展业务，与金融机构协商，争取融资支持；规范资金管理，及时调整贷款资金的提用方式，减少资金沉淀，降低融资成本，增强可持续融资能力；面对金融风暴和国家宏观经济调控，适时调整城建投融资管理模式，确保了城建资金的需求。但是，由于城投企业政企合一，政府色彩浓厚，企业定位和发展目标不够明确，企业经营的经济效益意识不够强，企业经营也存在许多值得记取的教训。

组建城投集团公司后，摊子更大，任务更重，未来几年，要为城市基础设施建设筹措300多亿元以上的资金，在**城市建设发展中担当的“角色”更突出。集团公司既有融资任务，也要直接投资建设，还有维护经营业务。投资主体既有 股份合作企业，也有城投集团全资企业，项目运作过程中存在各种不同的公司，千丝万缕，十分复杂，管理难度非常大。必须按照城投集团新的发展定位，以科学发展观为指导，立足于城市基础设施融资、投资、建设和运营，通过公共性投资，集团化管理和市场化运作，担当起推进城市建设发展的重要角色。要立足长远，制订**城投战略发展计划，培育企业的核心竞争力，对内形成整体合力，对外形成综合竞争力，打造城投企业的独特品牌。要适应国家金融和货币政策调整，城市建设融资工作难度增大等新的情况，强化效益意识，创新融资方式，拓宽融资渠道，改善融资结构，规避融资风险，维护政府信用，提高城建资金的安全性和使用效率。要加快推进城建投融资体制改革，加快建立以财政资金、土地资源和城建资产为主要资金来源的城建资金持续注入机制；以城建项目偿债基金为还款来源，与城市建设相适应的城建投资主体偿债保障机制，保障城市建设的持续发展。要更加注重主业的发展，逐步实现主辅分离，积极稳妥地推进经营性企业的改制改革工作。突出抓好城投企业的投融资主业，理顺其他经营性副业，进一步优化建设项目管理，加强工程投资控制，提高企业的经济效益，实现企业新的发展。

三、坚持以人为本原则，建立城投企业的激励机制

员工是企业的主体，员工的主体意识决定企业的发展。要更加注重切实抓好队伍建设，将“以人为本”的理念贯穿 于城投企业管理的全过程，充分尊重员工的利益需求和心理需求，建立完善激励机制，激发员工的主人翁内在积极性和创造力。

一要建立荣辱与共的动力机制。要将企业使命、定位和发展战略明白地告诉员工，让员工明确企业的发展方向和目标，将员工个人的命运与企业的发展紧密联系起来，实现个人利益与企业效益相一致，共同谋划企业的发展，同度企业发展难关，共享企业发展成果。要将职工的福利和切身利益问题摆到重要位置，建立合理的职工待遇保障机制，合理确定员工的薪酬收入标准，尤其是要对企业核心骨干成员形成分配倾斜机制。通过保障员工的合法权益和合理利益，满足员工各个层次的需求，凝聚员工的力量，激励员工朝着共同的目标拼搏。要按照人性化的要求，建立和完善城投企业的管理制度、组织结构、责权体系、发展策略，充分体现员工的价值观念、经营理念，明确每个工作岗位的职责及每个人所担任的角色。在员工之间倡导相互协作的团队精神，做到高效协调，形成团结进取的良好氛围。

二要建立平等竞争、唯才是用的用人机制。人是企业经营和发展的第一要素，企业的经营和发展，关键在于人才的选拔和使用，要在企业中造就大批优秀人才，让他们能够非常安心稳定地工作，做到事业留人。要按照城投企业经营管理的内在要求，科学设置工作岗位，建立公平竞争的竞聘选 拔制度，形成能者上、庸者下的正常进出通道，充分发挥每个员工的聪明才智。以正确的用人导向，引导员工把个人的职业规划与公司的发展紧密地联系在一起，争取更大的发展空间，在为城市建设发展的作贡献的过程中，充分实现个人的价值。员工在企业中有了用武之地，就不会“这山看着那山高”。

三要营造和谐宽松的内部共事环境。要将思想政治工作作为企业日常管理的一项重要任务，健全领导与员工以及员工之间的沟通和交流制度，注重倾听员工的心声，给予人文关怀，善待每一位员工。及时引导员工解决工作生活中遇到的各种问题，尤其是要让有怨言、有牢骚的员工有宣泄的渠道和机会，使遇到困难和挫折的人能够及时得到帮助。要健全企业的工会组织，有组织地开展各种帮扶活动和文体活动，让员工处处感受到组织的温暖，提高员工的“幸福指数”。通过增强员工对企业产生强烈的认同感、归属感和自豪感，增强企业的向心力和凝聚力，努力使“忠诚、敬业、奉献”成为企业的主流意识。企业领导人尤其要身体力行，做企业文化的倡导者和模范，做关怀员工的有心人，做塑造企业形象的表率。

四、健全企业经营监管制度，营造城投企业的廉洁风尚

城投企业作为政府主导的国企，无论发生什么问题，都直接损害企业的形象和政府的声誉。必须健全约束机制，建 立有效的教育和惩诫制度，对企业实行规范化监管，在企业内部形成依法依规经营的“务实、高效、廉洁”氛围，确保资金安全、工程安全、员工安全，促进企业朝着科学化、民主化和规范化的方向健康发展。

一要健全企业绩效考核制度。要按照企业经营管理的要求，将企业经营管理目标分解到具体部门和岗位，绩效考核的结果与员工的奖惩和任用紧密挂钩，量化对员工工作绩效考核的指标，明确考核办法和程序，建立主动的企业监管机制。二要健全资金管理、财产管理、合同管理、设计变更、工程招投标等监管制度，尤其是针对城投企业的特点，规范项目资金的管理，严格资金拨付和审核制度，按时完成预算、决算，把好拨付和审核关，确保资金使用高效、安全。三要健全纪检监督制度。将廉政建设制度化，警钟常鸣，培育企业正气，促使员工“慎独”，自省、自重、自律，在企业内部形成廉洁干事业的良好氛围。健全内部监控体系和制度，定期检查企业经营运作的情况。完善项目实施与预防职务犯罪同步并行制度，同步开展反腐败工作，堵塞违法违纪的漏洞，将每一项工程都打造成为“阳光工程”、“清廉工程”。四要健全和落实党风廉政建设层级责任制，明确责任主体，责任到人，落实责任追究制度。对有可能出现的问题实现有效监控，解决在萌芽状态。

第四篇：【实例】神马集团有限责任公司-人力资源规划-

问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列范围 人力资源规划

公司范围内的人员需求计划、人员调整计划、薪资福利计划、培训需求计划的制订 2 控制目标

2.1 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资

源配置

2.2 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业

务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展和员工职业生涯设计的需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性

2.3 确保公司人力资源规划工作的系统性、计划性、预见性、指导性和可操作性 3 主要控制点

3.1 分管副总经理审核部门提交的人力资源规划

3.2 人力资源部经理审核各部门的人力资源规划

3.3 总经理审核公司总体人力资源规划

3.4 董事会审核人力资源规划特定政策

4.1 保证每位员工至少有每年40小时的培训，包括：岗位技能培训、员工职业素质培

训等

4.2 工资总额增长不超过公司利润增长幅度

4.3 人力资源规划编制专题会每年9月25日之前召开

全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：864266899（加qq请备注“操作大全

”）

4.4 分管副总经理审核后的部门人力资源部规划应于每年10月20日前提交给人力资源

部，确保整体规划的按时制定

4.5 人力资源部的公司整体人力资源规划应于每年的11月15日前下发给各个部门 4.6 退休人员清单中包含内退人员

4.7 对于薪资福利计划，应在董事会讨论通过后由职代会审议 5

人力资源规划流程说明C-11-01-001

11－1－1－2

11－1－1－3

11－1－1－4

第五篇：康佳集团企业文化与公司治理

企业文化与公司治理

企业文化是公司治理的灵魂，是企业凝聚力和创新动力的源泉。“十七大”把文化界定为软实力，正是由于新体制的建立和有效运行必须以共同价值观为基本前提，没有思想观念上的共识，公司治理作用难以充分发挥。提高认识、坚持“软、硬”实力两手抓方针，着力破解企业文化软实力不足对公司治理的瓶颈制约，是提高公司治理水平的当务之急。康佳集团就是其中成功案例。

康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国大陆改革开放后的首家中外合资电子企业。总部坐落在的深圳，地处风景优美的华侨城，康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

康佳集团之所以如此昌盛不衰，源于他的企业文化凝聚核心能力。康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳实现快速发展的一个重要原因。在20多年的发展历程中，康佳不仅成为了我国电子信息行业的龙头企业，而且在不同时期也形成了独具康佳特色的企业文化。从最初的“团结开拓、求实创新”的康佳精神到“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格，从“创新生活每一天”的经营理念到“创造卓越，成就梦想”的企业文化理念，各个时期的中心工作与企业文化建设有机地结合起来，突出了“以人为本、员工至亲”的康佳特色，追求企业与员工的共同成长，如分享企业经营成果的“苹果文化”、启动未来发展战略的“泰山誓师”、感受残酷市场竞争的“重走长征路”等活动，充分展现了企业在应对激烈市场挑战时的使命感和尊严感，产生了强烈的感召力和吸引力，成为了企业快速发展的推动力。

纵观康佳集团发展历史，可以看到康佳的成功主要源于以下几点：

一、紧赶时代潮流,二、康佳核心能力的构建与运作,1、核心文化的形成,2、竞争时代的品牌文化,3、“康佳模式”,4、创新生活每一天,5、战略转型带来文化转型,文化转型，三、领先国内赶超世界,其中重中之中的是康佳极其重视企业文化凝聚核心能力，并且形成了自己公司治理文化，以促进企业发展。具体体现在以下几点

首先，康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。

其次，品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。

最后，康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。

然而，分析我国企业发展过程及目前现状，不难发现股份公司是以资本为纽带的现代企业组织形式。随着股份制改革的推进，股份公司的规模及竞争实力明显增强，但企业文化建设却相对滞后，最突出的问题就是企业文化建设表象化，注重形式、忽视实质，企业文化软实力作用未能有效发挥。有些公司治理架构健全、成立伊始就提出了明确的企业文化，然而既无体系建设又无具体措施，仅在需要时拿出讲讲，徒有虚名的企业文化毫无意义；有些公司薪酬挺高，却留不住骨干也招聘不到所需人才，原因很简单，没有特色企业文化，没能形成良好公司治理文化，是企业失去凝聚力。

现代大多具有远见卓识的优秀人才，更加关注和寻觅有利于培养、激发和释放个人潜能的企业文化制度和氛围，吸引和留住人才并非仅仅取决于薪酬制度，企业魅力更重要。企业魅力则体现在企业文化素质和核心价值观的制度及机制之中，只有使员工价值追求与企业文化保持一致性并能够实现的公司才会具有企业魅力；还有些公司企业文化是领导层主观确定的，未能与全体员工充分沟通、达成共识，这表明企业领导本身就对企业文化内涵及功能缺乏全面的认识和理解，企业文化的作用自然无从谈起，更何况企业文化来作用公司治理机制。

企业文化作为“文明取胜的群体竞争意识”，决不能仅仅写在纸上、挂在口头，关键在于贯彻到企业和员工经营管理活动中，并在经营管理结果中真正体现出来，将无形的精神力量转化为有形的物质力量，这就是软实力的重要性所在这也正是形成良好公司治理文化。如何解决这一问题

首先，解决企业文化建设表象化的瓶颈制约，一、要首先转变股份公司高管们的观念，使其对企业文化的功能作用具有全面了解及正确认识，这样才会认真去思考如何构建良好的职业发展环境、空间和机制，如何提高企业文化软实力这一重大课题。

二、要加强对企业文化的系统性、全面性、持续性培训，通过企业文化建设，提高“群体竞争意识”，文明取胜，实现企业与员工利益的共赢；

三、要将人生哲学融入经营管理哲学，人生与经营活动是相通的，时下尤其需要回到人生和心灵修行的原点去经营企业，任何经营行为都须遵守社会道德标准及做人的准则，无论是诚实守信、爱国爱家、乐于助人、勤劳节俭，都表明人生哲学与经营哲学如出一辙，那些在市场上根基牢固、基业长青的股份公司，无一不是获益于这两种哲学的融合；

四、要把企业文化建设纳入对股份公司治理评价的范畴和标准，设定合理的考评分值，使评价结果成为对公司薪酬激励等级和高管任用的重要依据，以评价手段促进企业文化软实力的不断提高；

五、要结合企业文化建设，制定科学的激励和考评机制，立足公司的长远发展，既要防止激励过度对大家思想的误导，助长非理性逐利，又要关注和解决激励不足的问题，分配和考评应建立在同绩效管理目标紧密挂钩和严格考核基础之上。

其次，要构建良好的公司治理制度，如董事会、经理层、员工、债权人、政府及顾客这些所有利益相关者如何治理公司，通过什么途径，采用什么方法等。

最后，将企业公司治理制度与企业文化结合起来，形成本企业特有的公司治理文化。从而进一步反作用于公司治理结构和公司治理机制，最终构成企业竞争核心要素。

美国《财富》杂志曾指出，“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功”。现代企业竞争实质上是企业文化的较量和竞争，随着知识经济和全球化的发展，企业文化软实力作用至关重要，公司素质靠文化来提升、公司形象靠文化来塑造、公司竞争力靠文化来推进，培育和提高企业文化软实力，是公司治理的重要任务。