经营管理工作流程四

第一篇：经营管理工作流程四

经营管理工作流程

一、目的优化经营组工作流程，积极推动经营管理者工作的进行。

二、工作流程

 招商人员通知租户拿取合同，并告知租户进场前需办理的手续及经营人员的联系方

式，并组织租户与经营人员的首次见面。

 经营管理人员根据招商人员提供的合同的内容资料建立新租户档案。

 场地交付前十日由经营人员向租户发放收铺通知书并复印一份送物业管理中心。 通知租户至物业管理中心办理收铺手续及进场装修手续。

 协助租户完成装修审批流程及其他相关手续。

 租户装修过程中，由经营人员协助物业公司管理人员进行现场监督管理。

 商铺开业后，由经营人员负责日常经营管理工作：

a)正常经营的商家（见说明栏1）

b)非正常经营的商家（见说明栏2）

c)合同期满的商家（见说明栏3）

说明：

1、正常经营的商家

1)定期派发缴款通知、催缴每月租金；

2)与租户保持密切沟通，协调并及时处理各项经营事务；

3)了解租户经营状况，每季度定期对在营商家进行经营评付。

2、非正常经营的商家

1)合同期内退租（见退租流程及说明）

2)单方终止租赁合同：报公司审批，待公司同意后→收回商铺→财产盘点→提供相

关资料予律师进行终止合同公证→公证书→一份送财务部，一份我部存档。

3、合同期满的商家：缴清相关费用→填写退租交接表→经营人员与物管人员对商铺

进行验收：

1）合格：15个工作日后退保证金押金；

2）不合格：要求租户恢复原样或协调解决。

第二篇：南通广播电视台广告经营管理工作流程

南通广播电视台广告经营管理工作流程

一、合同洽谈与签订工作流程

(1)各经营部门业务员获取客户的广告投放信息;

(2)业务员与各户进行初步接洽;

(3)业务员向各经营部门主任报告有关情况并提出洽谈申请，经营部门主任记录备案并

提出接洽要求:高于一定投放量或低于一定折率的合同，经办业务员填制《广告合同会办单》，其他合同直接进入程序(6)执行;

(4)凡医疗和保健品广告，无论折率高低，全年大合同都必须填写《广告业务会办单》，并由此进入本台规定的广告投放操作程序，部门主任在签发《广告业务会办单》时，要同时

对广告发布批大和内容进行再次审核;经管办在确认同意签约前要向分管台长汇报，并备案

有关广告发布的批文(广播、南通周刊日常广告投放和内容审核由其主要负责人把握

确认)。

(5)经营部门主任、经管办主任在《广告合同会办单》上签署意见并报分管台长批准，必要时由台长或分管台长召集有关人员集体讨论决定;

(6)经营部门主要领导和业务员分别在合同上签字;

(7)经管办审核确认、盖章生效。(广播和南通周刊广告在规定正常范围以上折率由经管

办授权盖章生效);

(8)经管办将合同交客户盖章确认;

(9)经管办按以下要求处理合同:各类合同均一式三份:一份留经管办备案(同时进入编排

与播出或刊登程序)，一份交财务部作为财务核算的依据，一份交广告客户。有《广告合同

会办单》和《广告经营实物冲抵申请单》的，一律将原件附合同后备案。

二、电视广告投放管理流程细则(另附)

三、电视广告编排与播出工作流程

经管办广告串编人员按频道分别对合同(或订单)进行电脑登录，同时手工记入台帐以作

备份;

(1)串编人员在《广告发播计划与实施记录表》上分别按频道和播出时段登记合同(或订

单)的有关内容;

(2)串编人员电脑编排并打印各频道日播出单，同时与各频道发播计划进行相互核对;

(3)串带人员按主任签发的制作工作单进行简单字幕制作，包括压字、打字、配音等，并将广告带按类型登记并汇编在分类汇编带上予以保存;

(4)串带人员根据每日播出单上的有关记录，将广告采集到广告工作站内;

(5)串带人员根据每日播出单的要求，串编各频道每日、每时段广告，并按实记录各时

段广告实际播出时间;

(6)串带人员将各时段广告打包并送播。

四、广播广告投放管理流程

1、根据2013年广告刊例价，广播申心所属五个频率广告操作价最低折率标准:新闻频

率不低于3折;财经频率不低于2.5折;交通频率不低于4折;音乐频率不低于4折;生活频率不

低于2.5折。

2、如遇到老客户续约、客户单笔投放超十万元等特殊情况，实际执行价格低于上述最

低折率但高于广告准入价的，须由相关责任人经频率总监、广播监管主任办理会办手续，报

广播中心主任审批;若实际执行价格低于广告准入价，须经频率总监、广播监管主任办理会

办手续，广播中心主任签署意见，台经管办主任审核确认后报台长室批准。

五、南通周刊广告投放管理流程

1．根据2013年广告刊例，一般零散客户，刊例价七折。

2．通常情况下，业务经办人以一般折扣标准对外报价成交，具有以下条件，经批准，可享受最低优惠:

(1)老品牌大客户按照现行刊例价参照以往折扣标准执行，力争总量有所提升。

(2)形象优秀的新品根据投放总量的实际情况，可享受优惠条件。

(3)根据行业需求，推出特刊的，可享受优惠条件。

3．最低优惠体系：旅游:年投放一个整版，15000 元/整版。年投放二个整版，14000 元

/整版。年投放三个整版，13000 元/整版。药品: 不低于8000 元/整版。医疗:不低于8000 元

/整版。家电:不低于8000元/整版。家装:不低于12000 元/整版。汽车:·不低于15000 元/

整版。招生;不低于12000元/整版。美食:不低于8000 元/整版。商场:不低于30000 元/整

版。房产:不低于30000 元/整版。金融:不低于40000元/整版。

广告公司一般返点标准，按照市场成交价，返点不超过 20%。折率为等于或高于最低

优惠的合同，由广告部主任签发。

如遇到老客户续约、客户单笔投放超过十五万元、客户新投放量比旧增长百分

之一百及以上、客户平面媒体排他投放等特殊情况，实际执行价格低于最低优惠价的，须由

相关广告部副主任办理呈批件，经广告部主任会办后，由总编签发，台经管办审核确认后报

台长室。

六、核帐与清帐工作流程

1．核帐人员按照广告合同及订单的实际执行动态，按实建立详细台帐，具体包括应到

帐日期、已到帐日期、已到帐款、欠款等内容;

2．核帐人员根据财务部提供的书面到帐清单，对每笔到帐按合同及订单号进行核对。

确认无误后，在台帐及电脑中对每笔到帐按到帐日期、到帐金额等各项进行登记及清帐;

3．核帐人员在财务部提供的到帐请单上注明核对情况，每周与财务部收入会计进行一

次对帐;

4．核帐人员依据台帐记录，将广告合同近期应到帐的有关情况及时通报广告中心，包

括合同实际执行情况、已到帐款、欠款及其应到日期等内容;

5．各经营部门业务员依据经管办的到帐通报组织催款和清账;

6．核帐人员向台长室、经营部门随时提供:己到帐单、欠帐单、每月到帐单以及到帐进

度表等资料。

七、实物抵充广告办理流程

1．业务员在洽谈签订有关合同的同时，“会同办公室有关人员共同填制《广告经营实物

充抵审批单》;如系”广告冲抵实物"的，有关部门还须事先就具体事项向台长室书面专题报

告并得到同意;

2．业务员经经营部门主任、办公室主任、经管办主任审批后，报台长室签字批准，并

将《广告经营实物充抵审批单》复印一式三份送达有关部室:原件作为广告合同的一个组成部分，附广告合同后存经管办以备核查;复印件之一送办公室，所列物品纳入资产管理范围;

复印件之一送办公室，所列物品纳入资产管理范围；复印件之二存财务部，按照有关规定纳

入财务核算渠道。

3．广告中心和经管办共同对发生实物冲抵的广告合同负责，确保提高合同质量、认真

履行合同条款、按期清收广告费、配合财务部和办公室进行广告合同对帐、财务核算与清产

核资;

4．财务部依据国家财务管理的有关规定，对实物冲抵后的广告合同对帐、财务核算、固定资产核算负责，督促、配合办公室定期做好清产核资工作;

5．办公室做好物品验收入库;借用领取、报损报废以及其他形式消费的统一管理工作，建立专门台帐，定期进行清产核资，确保各项手续准确完备;合同、资金、财物三项吻合。

第三篇：管理工作流程

安全隐患排查工作流程（4-1）

安全隐患排查按路局电报、通知要求开展安全隐患排查责任:客运处针对系统存在典型问题开展安全隐患排查责任:客运处安全隐患信息分析与现场排查相结合召开专题会议，明确要求，制定细化措施及工作安排责任:客运处各单位按要求开展安全隐患排查责任:各单位检查指导推进落实责任：客运处督促整治落实情况评比验收、整改存在问题责任：客运处对安全隐患排查整治不力的进行督办总结通报情况责任：客运处安全隐患排查工作结束

劳动安全隐患排查整治工作流程（4-2）

劳动安全隐患排查治理按路局要求开展劳动安全隐患排查责任:客运处针对系统存在典型问题开展劳动安全隐患排查责任:客运处劳动安全隐患信息分析与现场排查相结合召开专题会议，明确要求，制定细化措施及活动安排责任:客运处开展劳动安全隐患排查治理责任:各单位检查指导，推进落实责任：客运处督促整治落实情况评比验收、整改存在问题责任：客运处对劳动安全隐患排查整治不力的进行督办总结通报排查治理情况责任：客运处劳动安全隐患排查治理工作结束

安全专项整治工作流程（4-3）

总公司、路局安全专项整治工作部署召开处务工作会议，传达会议精神，明确客运系统安全专项整治责任分工责任：处领导制定客运系统安全专项整治工作实施方案、推进计划,明确整治重点责任：客管科N报主管副处长、处长审核Y发文组织实施责任:客运处对整治工作进行评估通报督促各单位细化具体整治措施责任:客运处采取现场检查、专项督办等形式，确保整治落实责任:客运处追踪整治结果责任:客运处检查各单位推进落实情况责任:客运处明确解决方案和整改期限责任:客运处、各单位汇总存在突出问题责任:客运处、各单位

安全信息深度分析工作流程（4-4）

客运安全信息信息筛选及处理责任：客运处安全事故事故苗子及隐患倾向性、突出性问题坚持“管理问题是最大的风险源”、“眼睛向内、充分暴露、重在整改”、“四不放过”原则进行深度分析责任:客管科科长N向主管副处长、处长汇报责任:客管科科长Y形成月度深度分析报告

高铁、动车、客车安全信息处置流程（4-5）

高铁、动车、客车安全信息接收高铁、动车、客车客运安全信息责任：值班人员通知处领导及相关科室责任：值班人员研判准确及时，不延误处置相关单位能否进行处理责任：客运处处领导YN迅速安排人员赶往现场组织处置指导相关单位处置责任：客运处对安全信息处置情况进行分析形成报告责任：客运处、相关站段总结经验教训，提出整改措施责任：客运处、相关站段全面总结分析处置情况，措施明确高铁、动车、客车安全信息处置结束

事故调查处理流程（4-7）

接收铁路交通事故信息责任：值班人员通知处领导及相关人员责任：值班人员处领导、客管科长、技术科长、客票管理所主任、客户服务中心主任参加路局事故调查组责任：客运处领导制定客运处置方案责任：客运处领导现场处置并协助调查取证责任:客管科列车开行调整及相应处置责任:技术科参加小组会议责任：客运现场调查负责人参加事故分析会责任:客管科形成专题报告责任:客管科根据总公司、路局确定事故等级、事故责任认定和责任追究。吸取事故教训，落实整改责任:客管科材料收集归档责任：客管科、责任单位

设备故障调查处理流程（4-8）

客运设备故障接收客运设备故障信息责任:值班人员通知处领导责任:值班人员成立调查处置领导小组责任:客运处处领导、客管科长、技术科长、客票管理所主任、客户服务中心主任N是否启动应急预案责任:客运处根据故障情况、影响程度确定Y指导站段进行处置责任:相关站段按照应急预案进行处置责任:相关站段现场勘查、收集相关资料责任:客运处反馈处置情况责任:相关站段汇总、分析现场勘查资料责任:客运处资料详实客观，能说明故障原因形成分析报告责任:客运处故障原因明确、责任清晰对责任单位、责任人明确责任追究认定责任、落实追究、吸取教训责任:客运处资料存档责任:客运处、相关站段故障相关勘察资料、报告、通报分类留存

旅客伤亡处置流程（4-9）

旅客伤亡处置发现及时责任：岗位作业人员站车作业人员发现旅客伤亡要及时向列车长（客运值班员）汇报速到现场责任：列车长（客运值班员）接到报告后应迅速会同公安人员赶到事故现场。组织抢救责任：列车长（客运值班员）详细查明旅客伤亡情况、事故发生的真实情况查明情况责任：列车长（客运值班员）认真取证责任：公安人员列车长在征求旅客同意后，应编制客运记录连同原始旁证材料（复印件交段备查）与站方交接，送医救治。列车长（客运值班员）会同公安人员索取旁证材料，必要时可向公安人员索取讯问笔录。办理交接责任：列车长及时汇报责任：列车长（客运值班员）按要求拍发事故速报认真分析、确定责任责任：责任单位根据事故发生的经过、原因，确定旅客伤害责任。车站填写“铁路旅客人身伤害事故处理最终处理协议书”。经相关方盖章签字认可后生效。最终处理责任：事故处理站结束

技术规章废、修、补、建工作流程（4-10）

技术规章立、改、废接收技术规章立、改、废通知责任：客运处制定技术规章立、改、废计划责任：客运处各科室N科长审核责任：各科长Y主管副处长审核NNY汇总后呈报处长同意责任：客管科NY报总工室审核责任：总工室Y组织实施技术规章立、改、废工作责任：各科室日常对规清理责任：各科室落实路局关于规章清理的有关部署和要求，定期开展规章清理和对规对标检查。检查站段落实情况责任：各科室技术规章文电修定及时，符合实际，科学有效

高铁、动车组非正常情况处置流程（4-11）

接收高铁、动车组非正常情况信息责任：值班人员通知处领导及相关科室负责人责任：值班人员处领导、客管科长、技术科长、客票管理所主任、客户服务中心主任收集信息责任：应急领导小组组长是否需要启动应急预案责任：应急领导小组组长NY组织相关单位进行应急处置责任：相关单位负责人Ⅰ级应急响应命令由路局应急领导小组组长发布，Ⅱ级应急响应命令系统应急领导小组办公室主任发布。属站段启动的由站段应急领导小组组长发布。发布启动预案命令责任：应急领导小组组长启动应急预案责任：应急领导小组按照预案开展应急处置责任：应急领导小组、相关单位处置完毕后发布结束应急响应通知责任：应急领导小组组长总结分析应急处置情况责任：应急领导小组、相关单位Ⅰ级由路局组织，Ⅱ级由系统组织、Ⅲ级由站段组织。整改落实存在问题责任：相关单位负责人收集资料存档

旅客列车非正常情况处置流程（4-12）

接收旅客列车非正常情况信息责任：值班人员通知处领导及相关科室负责人责任：值班人员处领导、客管科长、技术科长、客票管理所主任、客户服务中心主任收集信息责任：应急领导小组组长是否需要启动应急预案责任：应急领导小组组长YN发布启动预案命令责任：应急领导小组组长Ⅰ级应急响应命令由路局应急领导小组组长发布。Ⅱ级应急响应命令由系统应急领导小组组长发布。Ⅲ级由站段应急领导小组组长发布。组织相关单位进行应急处置责任：相关单位负责人启动相应等级应急预案责任：应急领导小组开展应急处置责任：应急领导小组、相关单位按照“谁发布，谁结束”的原则，由启动预案发布人发布通知撤除预案。Ⅰ级由路局组织，Ⅱ级由客运处组织、Ⅲ级由站段组织。应急处置完毕，发布结束应急响应通知责任：应急领导小组组长总结应急处置情况，分析存在不足，提出改进措施责任：应急领导小组、相关单位整改落实存在问题责任：相关单位负责人收集资料存档

旅客大面积滞留处置流程（4-13）

发生旅客大面积滞留了解滞留情况责任：客运车站接到旅客大面积滞留报告时客运主任（主管副站长或站长）应亲自到现场了解确认滞留旅客数量 责任：相关车站汇报滞留情况 责任：相关车站启动应急响应 责任：应急领导小组组长III级预案由站段长负责，II级预案由局突发客流应急领导小组组长负责，I级由局应急领导小组组长（副组长）负责各相关部门按照预案要求、分工开展应急处置 责任：各处室、站段相关部门分工协作，有效处置消除或缓解旅客滞留，恢复正常状态 责任：客运车站对处置结果研判准确按照“谁启动，谁结束”原则，由启动预案人撤除预案 责任：应急领导小组组长按照“谁启动，谁结束”的原则，不得随意撤除总结应急处置工作并形成报告 责任：应急领导小组办公室、相关单位旅客大面积滞留处置结束

客运火灾应急处置流程（4-15）

接收动车、客车火灾信息责任：值班人员通知处领导及相关人员责任:值班人员处领导、客管科长、技术科长、客票管理所主任、客户服务中心主任了解掌握动车、客车火灾情况责任:客运处处长是否可以自行扑救责任：列车长N通知就近车站拨打119支援扑救，120配合救护责任:相关车站Y积极进行火灾扑救及人员救治责任:列车长组织站区力量配合扑救和伤员救治责任:相关车站按规定汇报传递信息责任:列车长配合调查取证、事故分析责任:列车长善后处置责任:列车长、相关车站总结分析、吸取教训责任：客管科

第四篇：煤矿经营管理工作 文档

作为一名从事煤矿事业多年的基层人员，一直认为煤矿行业是一个艰、难、险、阻的行业，尽管目前是一番红红火火的繁荣景象。煤矿的技术与管理立足于实际生产过程中，目前仍有世界性的难题在困扰着某些地质条件复杂的煤矿，如冲击地压、瓦斯突出等，现有做法解决的也只是皮毛，谈不上根治。一直以来，煤矿管理者从重视实际的观点出发，经常利用召开现场会的形式，以点带面，促进管理。但是往往事倍功半，惹火烧身，本人通过近几年来的全国及省级现场会情况，印证一下鄙人的一点看法。

2003年由国家安全生产监督管理局（国家煤矿安全监察局）和中国煤炭工业协会联合召开的全国煤矿安全质量标准化现场会于10月20日下午在七台河召开，盛赞七煤集团坚持20年如一日，矿井安全质量标准化建设在2003年提升到“一化变十化”、“精品加艺术”的新高度。2005年11月27日七煤集团东风煤矿发生震惊全国的瓦斯煤尘爆炸，造成170遇难，一切荣誉灰飞烟灭。2007年8月16日“山东省煤矿水害防治现场会”在新泰市新汶矿业集团隆重召开，新矿集团领导李希勇到会致辞，“新矿集团本着„立足当前、兼顾长远、源头治理、科技治灾‟的原则，自2000年以来，先后投入资金1.8亿多元，全面展开„新汶矿区水害治理技术‟项目研究，探索矿井水害发生机理和防治方法，形成了完整的理论体系和与之配套的技术方法，创造了一套具有国际先进水平的矿井水害治理技术，基本解决了矿井重大水害隐患。”令人感到十分遗憾的是，8月18日由于连降大雨，汶河大堤发生决口，洪水通过井下水砂充填的

废弃砂井，以50立方米/秒的流量溃入新矿集团华源有限公司（原张庄煤矿）井下造成170余人遇难。

2006年，神华集团党组、董事会决定，用3-5年的时间，将神华集团建设成本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”。这是神华集团公司落实党的十六届五中全会精神，创新发展模式、提高发展质量的一个重大举措；是神华集团公司深入落实科学发展观，坚定走新型工业化道路的重要实践；是全面提升神华集团核心竞争力，建成具有国际竞争力的特大型能源企业的基本途径；是神华集团实现持续、协调发展，增强中央企业的控制力、影响力和带动力的具体要求。实施几年来，神华集团五型企业建设取得了显著成绩，企业管理水平得到了整体提升。建设“本质安全型”企业，就是坚持“以人为本”，以安全生产为基本要求，以“四坚持、四强化”为基石，以培育安全文化为载体，以风险预控管理为手段，从项目的开发论证、设计、建设到生产、经营管理的各个环节，都将安全放在首位，追求人、机、物、环境和管理的统一，实现安全发展。神华集团是中国煤炭企业老大哥，2010年世界500强中排列第356位。2010年3月1日7时29分，位于内蒙古自治区乌海市境内在建的神华集团骆驼山煤矿发生透水事故。事发时，井下共有77人，经紧急撤离和救援，共有46人升井，最终造成死亡31遇难。2007年11月20日至21日，由中国煤炭建设协会组织的“全国煤炭建设项目管理现场会”在中煤第三建设集团承建的华晋焦煤有限公司王家岭矿井建设现场召开。会议主要内容为：宣传展示煤炭建设

取得的优异成绩，总结交流建设项目管理经验，推广应用管理、技术创新成果，促进提升建设项目管理水平，提高企业综合竞争实力。会上中煤第三建设集团党委书记王洪民代表中煤三建集团、华晋焦煤公司致辞，并介绍了中煤三建近年来通过建立质量、环境、职业健康三大管理体系，不断提高机械化水平，加大技术创新力度，综合施工能力迅速跃升，矿井建设、设备安装居于全国领先水平，2005年、2006年连续两年在全国煤炭建设行业综合实力排名第一，以及正在建设的王家岭煤矿项目情况。中煤三建三十工程处介绍了提高平硐施工水平，在王家岭煤矿施工难度大、工序复杂的情况下，每月完成进度仍不少于160米，并确保安全生产、全力打造品牌项目施工管理经验；华晋焦煤公司交流了王家岭矿井从2007年4月9日开工建设，主、副平硐累计完成进尺分别达2162米、2185米，优良品率达到78%的建设管理经验；中煤第五建设公司第三工程处、中煤第一建设公司等8家单位分别重点介绍了项目建设管理经验。然而3年不到，2010年3月28日华晋焦煤有限公司建设中王家岭煤矿发生透水事故，轰动全国，造成153人被困，由于救援得力，措施得当，最终造成38人遇难。经初步调查分析，王家岭矿建设施工中存在着严重的违规违章行为，主要表现在7个方面。

2010年11月28日国家安全生产监督管理总局，国家煤矿安全监察局印发河南省义马煤业集团公司安全生产管理经验材料的通知（安监总煤行〔2010〕195号），通知要求：结合深入贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23

号）精神，以及本地区本单位实际，认真组织学习、借鉴，推动煤矿安全生产工作再上新台阶。河南省义马煤业集团的先进经验是“构建六大防控体系实现义煤安全发展”，经验中特别指出“2010年以来杜绝了瓦斯超限现象，实现了全公司瓦斯零超限”。12月7日17时40分左右，河南义煤集团巨源煤业有限公司（兼并重组矿，原为三门峡市渑池县果园乡苏庄煤矿）发生瓦斯爆炸事故，经核实，有20人安全升井，26人遇难。事故发生后 国务院安委办认为河南义煤集团巨源矿难暴露大量问题性质非常恶劣。新华网北京12月16日电(记者朱立毅梁鹏)国务院安全生产委员会办公室16日通报称，河南省义煤集团巨源煤业有限公司“12·7”重大瓦斯爆炸事故暴露出事发矿非法违法组织生产，隐瞒矿井和事故真实情况，非法购买、使用火工品，未实现实质性兼并重组等问题，是一起十分典型的因非法违法生产经营行为导致的重大责任事故，性质非常恶劣。

不能说现场会有问题，也不能说经验不可总结，本人认为，当前大多数煤矿距本质安全还有相当的距离，切不可因局部胜利而妄下结论，其实教训比经验更有教育意义，投入比总结更有说服力，敢于揭短的人比锦上添花的人更可爱。但愿煤矿行业远离事故，永远平安！

打造经营理念，强化成本意识 努力实现经济效益的最大化

今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：

一、强化成本理念，形成全员成本管理模式

今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。

1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月

度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。

2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任

体系。

3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依

据。

4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。

二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系 今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了

明显成效。具体做法是：

（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》

1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。

（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余

额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。

2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。

3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：

（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以

上奖罚150元。

（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元

之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90

元。

（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。

通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。

（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容

考核办法》

今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的

重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指

标的重要原因。

三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系 今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。

“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。）制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。

“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责

任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。

“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。

“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。

在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：

一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。

二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚

一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还

扣除该队工资总额的5%--6%。

三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚

二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。

四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运

营

1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理

及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。

2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。

3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1 万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不

合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。

4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和

督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9

万元。

经过不断地控潜堵漏，1-7月份全矿材料成本累计完成11元/吨，比年计划11.52元/吨降低0.52元/吨，比去年同期实际12.96元/吨降低1.96元/吨；配件累计完成4.51元/吨，比去年同期5.4元/吨节支0.89元/吨；其它如自用煤、电力、折旧、租赁费等成本指标也比年计划和同期有大幅节支，取得了较好效果。

总之，今年以来，我们增强经营理念，强化成本意识，创新管理机制，健全责任体系，狠抓节支降耗，有效地控制了原煤成本，为不断提高经济效益奠定了基础。但是，成本管理是企业管理中最为复杂、难度最大的一项工作。目前，我矿在成本管理上还存在着挖潜不深、堵漏不严的问题，兄弟单位的一些好的做法和经验值得我们学习和借

鉴，在今后的成本管理上，我们要继续实施精细管理，深入挖潜堵漏，以控制成本为核心，练硬企业管理基本功，创造一流的经济效益。

二00五年八月

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第五篇：四、材料管理工作程序

国道主干线北京绕城公路（六环路）西沙屯至寨口段工程监理程序

材料管理工作程序

1.0编制依据

依据合同条款的有关规定，编制本工作程序。

2.0目的确保用于永久性工程的材料，符合规范和设计要求，并按照本程序的要求，得到监理工程师的认可。

3.0适用范围

本程序适用于一切用于永久性工程材料的控制。

4.0工作程序

4.1工程材料

4.1.1申报

承包人在拟使用工程材料前14天或监理工程师认可的其它期限内，应将工程材料取样试验结果、材料合格证、重要材料准用证、工程材料报验单报监理工程师审批。

4.1.2审批

4.1.2.1本工程所用T梁、空心板、钢箱梁、挡墙板等大型构件预制加工，由总监办统一负责质量控制管理，其各项材料报验、首件验收、出厂验收等均统一由总监办负责组织管理。其材料及施工方案料审批直接由总监办负责。

4.1.2.2本工程材料分为重要工程材料和一般工程材料。重要工程材料为：C45（含）以上砼、有抗冻融要求的砼、预应力锚器具、钢绞线、支座、伸缩缝、二灰砂砾、沥青砼混合料、防水材料、新型材料、预应力梁板、钢梁、砼管材、防护栏板、交通工程材料等。一般材料为：重要材料以外的用于工程的永久性材料。

一般材料报监理办审批，监理办应在3日内审批完成；重要材料

监理办3日内审核合格后报总监办，总监办3日内审批后返还监理办。

本工程所用商品砼、二灰混合料、沥青混合料、砼构件、钢梁预制加工等，必须首先按分包程序进行资质审查，未经审查通过的厂家，其产品不得用于本工程。

监理工程师对申报工程材料的批准，应视为对承包人取样试验结果的批准，并不免除承包人的其它责任。5.0监理工程师要求的满足

5.1工程材料的品种、规格、试验项目和试验频率必须满足规范要求。当承包人的试验项目和试验频率不能满足规范要求，且不接受监理工程师要求增加试验的要求时，监理工程师有权自行或指示第三方完成上述试验项目，相应的费用由承包人承担。且监理工程师将对相关工程项目进行扣支或缓支，并采取补救措施保证工程质量。

5.2承包人应对进场工程材料妥善保存，始终使所使用的工程材料与按规范要求频率抽检合格的样品保持一致。无论何时，当监理工程师认为材料品质发生变化时，监理工程师有权停止对已批准材料的使用，并要求承包人重新办理报批手续。

5.3当监理工程师按频率对工程材料进行检查或抽取试样时，承包人应提供方便和协助。当监理工程师对工程材料的复试结果表明被批准使用的工程材料不合格时，监理工程师有权撤消对该材料的批准。

5.4当监理工程师根据规范及抽查报告，认为现场的工程材料不再适用于本工程时，承包人应按监理工程师的要求将这批材料撤离现场或采取监理工程师认可的补救措施。

5.5承包人的材料试验应满足监督站、市建委、建设部有关见证取样送检的要求。

5.6当已被监理工程师批准使用的工程材料的生产工艺、配比、品种、规格、使用数量生产厂家发生变化或超出申报的代表数量时，承包人应重新办理材料审批手续。

5.7当承包人对工程进行分包时，承包人对分包人所使用材料的控制应按本程序执行。

5.8当承包人使用商品混凝土、商品混合料或构件时，监理工程师对资料和首件的批准，并不免除承包人的责任。当监理工程师认为材料品质发生变化难以满足规范要求时，有权撤消其批准。承包人应按监理工程师的要求采取相应的措施。

5.9当承包人使用新型材料时，必须按照监理工程师的要求在有资格的试验场所进行试验。必要时，监理工程师将要求承包人完成一定数量的试验工程，并进行必要的检测，由此引起的一切费用由承包 人负担。

5.10当工程材料品种多、规格多、数量大、进场批次多、存贮分散时，监理工程师有权要求承包人对材料进行有效标识并提供相应的示意图，以便对现场材料进行管理。

6.0材料的进场与使用

6.1工程材料进场后，承包人应及时通知监理对材料质量予以确认，承包人应填报《进场材料确认单》，并附按规范取样试验要求的频率，承包人的取样抽查报告，未报监理确认的材料不得投入使用。

6.2大型砼构件，钢结构构件的数量和质量应在预制现场经监理检查确认后，方可进场。

6.3承包人的进场材料与使用情况须每月统计，并以月报的形式向监理工程师汇报。

6.4各种进场材料、构件、其他成品材料，监理办需对其质量进行检查，符合要求后可由于本工程。进场材料临时存放时，须符合规范要求的方式进行存放保管。

工程材料报验单

编号：

本表重要材料一式三份，监理办、总监办、施工单位各一份。一般材料一式二份，监理办、施工单位各一份，总监办不签意见。

进场材料确认单

编号：

本表一式二份，承包人、监理办各一份