《人月神话》读书笔记

第一篇：《人月神话》读书笔记

第1章 焦油坑

这一章分成两个部分：

 程序（Program）、程序产品（Programming Product）、编程系统（Programming System）、编程系统产品（Programming Product System）的概念

 程序员的工作性质

比较有意思的是第一部分的四个概念。

在作者的眼中，程序就是一堆代码，任何人可以宣称自己会编程，但是编程得到的只是程序，而不是产品。程序要成为程序产品，需要有明确的输入、功能和输出，经过完备的测试，具备合格的文档，使之功能可靠，维护易行。

编程系统是从系统的角度来看待功能完整的程序模块，要求程序要具备语法和语义精确的接口，能够与其他的程序进行流畅的交互。相比程序产品来说，不仅仅要严格测试程序自身的输入、处理、输出，还要测试与不同程序之间的交互，因为很多bug其实是隐含在不同功能模块的交互过程中。另外编程系统还要考虑程序之外的软硬件运行环境。呵呵，只有经过了集成测试之后才能称之为编程系统。

最高级的形式是编程系统产品，从书中的表述来看，就是编程系统+各类文档，文档是为了后续维护和升级方便而准备的。智力产品如果没有说明书真是一场噩梦啊，之前我们经历过的不少系统到了后续维护的时候发现文档补齐，维护人员真是伤透脑筋，最后问题太多了索性就提议推倒重做。可以说如果是文档齐备一点，我们公司很多系统的寿命是可以更长的。

第2章 人月神话

第二篇：人月神话读书笔记

人月神话这本书几年前就听别人说是本很经典的软件开发方面的书，这本书的成功之处在于他思想的前卫性，以至于不只是软件行业的人在读。现在终于找到读他的理由了，可以感受一下大师的杰作。在读之前我已经读过了软件工艺和极限编程，为什么留到最后读人月神话呢？主要是因为我觉得一本能够流传30年还被人们津津乐道的书，肯定是本学要好好细读的书，所以留到了最后。按照前两篇读书笔记的惯例，前面几段是一些我读书时的感受和收获，还有一些对内容的评价。

从这本书的内容来看，对于一个项目经理来说肯定会有更大的收获，这本书主要是针对软件开发管理方面的内容，这主要原因可能是因为作者以前就是项目的管理者，他是站在管理者的角度写的。即便这样，对于一个从来没有参与过真实项目开发，更没有领导过团队的我还是有一定的吸引力，这本书中我最喜欢的就是前四章（焦油坑、人月神话、外科手术队伍、贵族专制、民主政治和系统设计）和没有银弹这章。这本书里面为了论证某一观点，会举出许多实际的项目作为证据，这一点非常好，事实胜于雄辩嘛！这些例子也许对于作者那个年代的人来说很好理解，但是放在30年后来看这些例子又有些陈旧和难懂了。另外，从文中我发现作者非常注重文档，一个优质的文档就是项目成功的保证，这一点与传统的软件工程很相似，但是却与极限编程的观点相悖。下面就是一些读书的总结了。

焦油坑 1.编程系统产品开发的工作量是供个人使用的、独立开发的构件程序的九倍。

2.编程行业的一些内在固有苦恼：

l 将做事方式调整到追求完美，是学习编程的最困难部分。

l 由其他人来设定目标，并且必须依靠自己无法控制的事物。

l 真正的权威来自于每次任务的完成。

l 任何创造性活动都伴随着枯燥艰苦的劳动，编程也不例外

l 人们通常期望项目在接近结束时（bug、工作时间）能收敛得快一些，然而软件项目的情况却是越接近完成，收敛得越慢。

l 产品在即将完成时总面临着陈旧过时的威胁。人月神话 1.缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来影响还大。

2.良好的烹饪需要时间，某些任务无法在不损害结果的情况下加快速度。

3.我们的构思是有缺陷的，因此总会有bug。

4.我们围绕成本核算的估计技术，混淆了工作量和项目进展。人月是危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示人员数量和时间是可以相互替换的。

5.在若干人员中分解任务会引发额外的沟通工作量--培训和相互沟通。

6.关于进度安排，作者的经验是为1/3计划、1/6编码、1/4构件测试以及1/4系统测试。

7.因为我们对自己的估计技术不确定，所以在管理和客户的压力下，我们常常缺乏坚持的勇气。

8.brook法则：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。

9.向软件项目中增派人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量：任务重新分配本身和所造成的工作中断；培训新人员；额外的相互沟通。外科手术队伍 1.同样有两年经验而且在受到同样的培训的情况下，优秀的专业程序员的工作效率是较差程序员的十倍。关于这一条我在极限编程里看到，sackman和humphrey分别做了实验发现优秀程序员工作效率比较差程序员的工作效率最高要高达28倍。

2.小型、精干队伍是最好的。这一点在软件工艺和极限编程里都得到了充分的体现。

3.两个人的团队，其中一个项目经理，常常是最佳的人员使用方法。

4.对于真正意义上的大型系统，小型精干的队伍太慢了。

5.实际上，绝大多数大型编程系统的经验显示出，一拥而上的开发方法是高成本、速度缓慢、不充分的，开发出的产品无法进行概念上的集成。

6.一位首席程序员、类似于外科手术队伍的团队架构提供了一种方法，既能获得由少数头脑产生的产品完整性，又能得到多位协助人员的总体生产率，还彻底地减少了沟通的工作量。图1是10人的程序开发队伍沟通模式。图1 10人程序开发队伍沟通模式

贵族专制、民主政治和系统设计 1.概念完整性是系统设计中最重要的考虑因素。

2.为了获得概念完整性，设计必须由一个人或者具有共识的小型团队来完成。

3.对于非常大型的项目，将设计方法、体系结构方面的工作与具体实现相分离是获得概念完整性的强有力方法。

4.纪律、规则对行业是有益的。外部的体系结构规定实际上是增强，而不是限制实现小组的创造性。

5.体系结构、设计实现、物理实现的许多工作可以并发进行。画蛇添足 1.尽早交流和持续沟通能使结构师有较好的成本意识，以及使开发人员获得对设计的信心，并且不会混淆各自的责任分工。

2.结构师如何成功地影响实现：

i.牢记是开发人员承担创造性的实现责任；结构师只能提出建议。

ii.听取开发人员在体系结构上改进的建议。

3.第二个系统是人们所设计的最危险的系统，通常的倾向是过分地进行设计。关于这一点也许是正确的，但是这是一个回避不了的问题，如果没有开发第二个系统经验的人，就不可能有开发第三个系统经验的人了。贯彻执行 1.即使是大型的设计团队，设计结果也必须由一个或两个人来完成，以确保这些决定是一致的。

2.必须明确定义体系结构中与先前定义不同的地方，重新定义的详细程度应该与原先的说明一致。

3.出于精确性的考虑，我们需要形式化的设计定义，同样，我们需要记叙性定义来加深理解。

4.允许体系结构师对实现人员的询问做出电话应答解释是非常重要的，并且必须进行日志记录和整理发布。

5.项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人--独立的产品测试机构/小组。为什么巴比伦塔会失败？ 1.巴比伦塔项目的失败是因为缺乏交流，以及交流的结果的组织。

2.因为左手不知道右手在做什么，从而进度灾难、功能的不合理和系统缺陷纷纷出现。由于对其他人的各种假设，团队成员之间的理解开始出现偏差。

3.团队应该以尽可能多的方式进行相互之间的交流：非正式、常规项目会议，会上进行简要的技术陈述、共享的正式项目工作手册。胸有成竹 1.仅仅通过对编码部分的估计，然后乘以任务其他部分的相对系数，是无法得出对整项工作的精确估计的。

2.构建独立小型程序的数据不适用于编程系统项目。

3.程序开发与程序规模成指数增长趋势。

4.当使用适当的高级语言时，程序编制的生产率可以提高5倍。削足适履

这一章主要是要解决项目投资与磁盘空间和内存之间的矛盾，但是这个矛盾在电脑硬件发展到现在的层次已经可以忽略掉了。

提纲挈领 1.软件项目的要求：目标、用户手册、内部文档、进度、预算、组织机构图和工作空间分配。

2.即使是小型项目，项目经理也应该在项目早期规范化上述的一系列文档。这一章强调文档重要性，但并没有将一些教条主义的道理让你相信文档的重要性，而是给项目经理给出了实实在在的操作步骤。

未雨绸缪 1.对于大多数项目，第一个开发的系统并不合用。它可能太慢、太大，而且难以使用，或者三者兼而有之。系统的丢弃和重新设计可以一步完成，也可以一块块地实现。这是个必须完成的步骤，如果将开发的第一个系统丢弃原型发布给用户，可以获得时间，但是它的代价很高。对于用户，使用极度痛苦；对于重新开发的人员，分散了精力；对于产品，影响了声誉，即使最好的再设计也难以挽回名声。

2.用户的实际需要和用户感觉会随着程序的构建、测试和使用而变化。

3.软件产品易于掌握的特性和不可见性，导致了它的构建人员面临着永恒的需求变更。

4.目标和开发策略上的一些正常变化无可避免，事先为它们做准备总比假设它们不会出现要好得多。

5.对于一个广泛使用的程序，其维护总成本通常是开发成本的40％或更多。

6.维护成本受用户数目的严重影响。用户越多，所发现的错误也越多。

7.campbell指出了一个显示产品生命期中每月bug数的有趣曲线，它先是下降，然后攀升。

8.缺陷修复总会以（20－50）%的机率引入新的bug。

9.在每次修复之后，必须重新运行先前所有的测试用例，从而确保系统不会以更隐蔽的方式被破坏。

10.同样，设计实现的人员越少、接口越少，产生的错误也就越少。

11.所有修改都倾向于破坏系统的架构，增加了系统的混乱程度。即使是最熟练的软件维护工作，也只是放缓了系统退化到不可修复混乱的进程。干将莫邪

项目经理应该制订一套策略，以及为通用工具的开发分配资源，与此同时，他还必须意识到专业工具的需求。

祸起萧墙 1.一天一天的进度落后比起重大灾难，更难以识别，更不容易防范和更加难以弥补。

2.根据一个严格的进度表来控制项目的第一个步骤是制订进度表，进度表由里程碑和日期组成。

3.里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件，能进行清晰能定义。

4.如果里程碑定义得非常明确，以致于无法自欺欺人时，程序员很少会就里程碑的进展弄虚作假。另外一面 1.对于软件编程产品来说，程序向用户所呈现的面貌与提供给机器识别的内容同样重要。

2.即使对于完全开发给自己使用的程序，描述性文字也是必须的，因为它们会被用户和作者所遗忘。

3.文档能在整个软件开发的生命周期对程序员克服懒惰和进度的压力起促进激励作用，但向编程人员成功地灌输对待文档的积极态度是一件困难的事情。

4.为了使文档易于维护，将它们合并至源程序是至关重要的，而不是作为独立文档进行保存。没有银弹

人狼的传说可能有人听过也可能没听过，人狼是一种具有人和狼两种特征的恐怖生物，而银弹是消灭它的一种最有效的子弹，如果看过《吸血鬼传说》也许就能和容易的理解这一点。作者将软件开发比作人狼，而将提高软件开发效率的方法比作银弹。作者预言未来十年，想要试图通过寻找一种有效地银弹将软件开发效率提高一个甚至几个数量级，这种银弹不可能出现。

没有银弹这篇文章里作者列举出了当时一些非常先进的技术或思想理念，例如ada和其他高级编程语言、面向对象编程、人工智能、专家系统、“自动”编程、图形化编程、程序验证、环境和工具、工作站等。虽然这些先进技术在一定程度上提高了软件开发的效率，但是始终没有达到银弹的效果。距离作者的预言已经过去有20多年了，纵观现在的软件开发领域，虽然新技术层出不穷，但是还是没有一种银弹能够让软件开发产生一次革命。

焦油坑依然存在软件工程的焦油坑在将来很长一段时间内会继续困扰着人们。由于软件系统多变性和错综复杂性，这个行业只能是一步一个台阶的往上爬，而出现银弹的希望在我们可以想象的时间范围内是非常渺茫的。我们将长期与焦油作斗争。

第三篇：人月神话读后感

人月神话读后感

二十九年前(1975)﹐IBM大型电脑之父──Fred Brooks 出版一本书﹕“The Mythical Man-Month”。收集了他在1960年代领导1000多人共同发展OS/360大型软件系统的心得和经验。该书是论文集﹐其中有一篇文章叫“The Mythical Man-Month”﹐他就以此作为书名。在1956~1965 之间﹐Brooks实际领导IBM 360 大型电脑的开发计划﹐包括硬体结构及庞大的OS/360作业系统在内﹐因之他具有IBM 大型电脑之父的尊称。由于OS/360是多达1000位程式师共同合作的大型软件开发工作﹐让他深刻了解到大型软件开发的技术和管理上所面临的种种困难和挑战。于是﹐他就将其领导开发OS/360软件系统的经验心得收集在这本书里。人们常拿Man-Month（多少人﹐做多少个月）来计算软件的工作量﹐但是Brooks发现软件的开发工作是需要人与人之间密切沟通的﹐使得设计工作不易分割﹐所以Man-Month 为单位的计算方法是有问题的(mythical)。也就得出著名的Brooks法则── 「对于进度已落后的软件开发计划而言﹐若再增加人力﹐只会让其更加落后。」(Adding manpower to a late software project makes it later)这是该书名称的涵义。

看完此书后，我发现人月神话无处不在，其实在我们做

软件工程来说，此书已经渗透进去了。本书作者为人们管理复杂项目提供了颇具洞察力的见解，既有很多发人深省的观点，也有大量的软件工程实践。本书对我触动最大的，一是保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。

二是“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”不知道其他公司的程序员们如何看。我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。组建一个团队，最好的就是那种精英团队。微软就是这

种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难。

三是进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。

不同的社会经验，不同的思想状态，对读本书的心得也不一样。在此我说说书中许多非常好的观点。

1.外科手术队伍The Surgical Team

项目经理在项目的初期必须清楚的估计项目的人月运作模式（时间、人力在项目各阶段的分配），例如什么时候需要出什么样成果，决定了什么时候需要什么样的人加入项目，这是项目经理的责任。

2.贵族专制，民主政治Aristocracy,Democracy,System

要获得概念的完整性，设计必须由一个人或具有共识的小组来完成。

3.画蛇添足The Second-System Effect

讲述的基本都是基于IBM 360操作系统以及编译程序等方面的经验，讲述如何避免开发第二个系统的风险，作者认为开发第二个系统的设计师设计出来的系统是最危险的,因此要求他们自律。

4.贯彻执行Passing the word

印象比较深刻的是“体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但他不应该支配具体的实现过程。”

5.巴比伦塔会失败Why did the Tower of Babel Fail?讲述巴比伦塔会失败的原因是缺乏交流。

6.胸有成竹Calling the Shot

主要讲述如何计算编程时间，以及提出几个人的经验算法。讲述的各种算法可能都不太适合与现在的高级语言，但Portman的观点仍然适合现在，即编程人员实际的编程时间只有50%，其他的时间都花在了无关的琐碎事情上。

7.削足适履Ten Pounds in a Five-Pound Sack

主要讲述程序占用的空间等，在70年代比较突出，但现在好多了。

8.提纲擎领The Documentary Hypothesis

说明文档的作用

9.未雨绸缪Plan to Throw One Away

唯一不变的是变化本身。在大型项目中，项目经理需要有两个和三个顶级程序员作为技术轻骑兵，当工作繁忙最密集的时候，他们能急驰飞奔，解决各种问题。

10.干将莫邪Sharp Tools

主要讲述项目中管理好各种工具的重要性，项目经理首先要制定一种策略，让各种工具成为公用的工具，这样才能使开发、维护和使用这种工具的开发人员的效率更高，这种工具可能是开发人员开发出来的，也可能是使用现有的，可能是通用的，也可能是专用的或个人偏好的。比如：文档编写工具、开发工具（包括各种不同开发平台）、调试工具、测试工具、数据库工具、版本管理、项目管理工具等。

11.整体部分The Whole and the Parts

特别是这句话"BELL实验室监控系统项目的V.A.Vyssotsky提出,“关键的工作是产品定义。许许多多的失败完全源于那些产品未精确定义的地方”,细致的功能定义，详细的规格说明，规范话的功能描述说明以及这些方法的实施，大大减少了系统中必须查找的BUG数量。虽然这句话的意思只是说明精确定义产品将减少BUG的数量，但我看到了系统分析的最重要的工作——产品定义。

12.祸起萧墙Hatching a Catastrophe

这章节说明使项目进度拖后的最大原因不是重要的事件，如新技术、重组等，而是一些琐碎的小事，每件小事只耽误半天或一天时间，但这种小事多以后，将使项目的进度严重拖后。项目对于公司就如程序对测试工程师一样，如果不了解它，它就是一个黑盒子，如果不打开这个黑盒子，你可能永远不知道盒子里面有什么。

13.另外一面The other face

本章说明程序的另一面——文档。

不了解，就无法真正拥有——歌德，作者引用的歌德的话来描述文档对客户的重要性，提出客户需要什么样的文档以及文档的格式和包含的内容，指出当时存在的大多数文档只描述了树木，形容了树叶，但没有整个森林的图案。想想，这种情况在现在仍然没有改变。于是作者提出了两个观点：

1.流程图：流程图是被吹捧得最过分的一种程序文档。许多程序甚至不需要流程图，很少程序需要一页以上的流程图

2.自动文档化（self-documenting）的程序：提出文档与程序合为一体，能很好的解决文档与程序分开造成的文档过时的问题，并说明了在程序中加入文档的一些方法和技巧。

14.没有银弹-软件工程中的根本和次要问题(No Silver Bullet-Essence and Accident in software Engineering)

人狼是传说中的妖怪，只有银弹才能杀死他。作者认为软件项目具有人狼的特性，因为软件项目也可能变成一个怪物，一个落后进度、超出预算、存在大量缺陷的怪物。作者通过软件系统的内在特性复杂性、一致性、可变性和不可见性来分析说明了软件天生就没有银弹。作者试图通过分析软件问题的本质和很多侯选银弹的特征来探究其中的原因。他行动的第一步是将大块的“巨无霸理论”替换成“微生物理论”。这个变化的过程告诉你，进步是逐步取得的，伴随着辛勤的劳动，对规范化过程应进行持续不懈的努力，而这个努力的过程相应的就诞生了软件工程。

15.再论《没有银弹》No Silver Bullet Refired

看完再论《没有银弹》后，虽然作者说有不少人对他的观点持反对或不同意见，但我始终觉得他的观点是对的——根本和次要问题的划分以及定义。作者认为软件开发困难的部分是概念的结构，如规格化、设计和测试等概念的结构，而不是概念的表述和实现概念，虽然实现概念可能占用了小于90%的时间，就如现今的软件开发一样，系统分析通常占用的整个项目开发时间不超过20%，而80%的时间花在编程上一样。

第四篇：《人月神话》读后感

学号：0967020449姓名：张小波班级：软件工程专升本3班

《人月神话》读后感

在软件领域中,很少能有像《人月神话》一样具有深远影响力和畅销不衰的著作。Brooks 博士为人们管理复杂项目提供了最具洞察力的见解,既有很多发人深省的观点,又有大量软件工程的实践,影响着一代又一代….通过阅读《人月神话》，我从中学到了一些东西：

首先，开发一个项目，我们错误的认为用人月这个工作量单位来估计和进行进度安排。成本的确随开发产品的人数和时间的不同，有着很大的变化，进度却不是如此。因此我认为用人月作为衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话。它暗示着人员数量和时间是可以相互替换的。人数和时间的互换仅仅适用于以下情况：某个任务可以分解给参与人员，并且他们之间不需要相互的交流，而在系统编程中近乎不可能。当任务由于次序上的限制不能分解时，人手的添加对进度没有帮助。调试、测试的次序特性，许多软件都具有这种特征。因为软件开发本质上是一项系统工作——错综复杂关系下的一种实践——沟通、交流的工作量非常大，它很快会消耗任务分解所节省下来的个人时间。从而，添加更多的人手，实际上是延长了，而不是缩短了时间进度。

对于编程，有其乐趣和苦恼。创建事物的快乐，开发对其他人有用的东西的乐趣，将可以活动、相互啮合的零部件组装成类似迷宫的东西，这个过程所体现出令人神魂颠倒的魅力，面对不重复的任务，不间断学习的乐趣，工作在如此易于驾驭的介质上的乐趣——纯粹的思维活动，其存在、移动和运转方式完全不同于实际物体。将做事方式调整到追求完美，是学习编程的最困难部分；由其他人来设定目标，并且必须依靠自己无法控制的事物（特别是程序）；权威不等同于责任实际情况看起来要比这一点好一些；真正的权威来自于每次任务的完成任何创造性活动都伴随着枯燥艰苦的劳动，编程也不例外 人们通常期望项目在接近结束时，（bug、工作时间）能收敛得快一些，然而软件项目的情况却是越接近完成，收敛得越慢产品在即将完成时总面临着陈旧过时的威胁。

开发一个软件，我们要有合理的时间进度，开发人员要少而精，概念完整性必须考虑在内，要尽量做到尽早交流和持续沟通。

同时，文档形成了关键的枢纽，每个项目管理的工作都围绕着它们运转，它们是经理们的主要个人工具。对于计算机硬件开发项目，关键文档是目标、手册、进度、预算、组织机构图、空间分配、以及机器本身的报价、预测和价格；对于大学科系，关键文档类似：目标、课程描述、学位要求、研究报告、课程表和课程的安排、预算、教室分配、教师和研究生助手的分配；对于软件项目，要求是相同的：目标、用户手册、内部文档、进度、预算、组织机构图和工作空间分配。即使是一个小型项目，我们都会要求书写相关文档，对每个关键文档的维护提供了状态监督和预警机制并且本身就可以作为检查列表或者数据库。

良好的工作手册和组织架构可以开发出更加符合用户的需求。手册、或者书面规格说明，是一个非常必要的工具，尽管光有文档是不够的。手册是产品的外部规格说明，它描述和规

定了用户所见的每一个细节；同样的，它也是结构师主要的工作产物。

形式化定义是精确的，它们倾向于更加完整；差异得更加明显，可以更快地完成。但是形式化定义的缺点是不易理解。记叙性文字则可以显示结构性的原则，描述阶段上或层次上的结构，以及提供例子。它可以很容易地表达异常和强调对比的关系，最重要的是，它可以解释原因。在表达的精确和简明性上，目前所提出的形式化定义，具有了令人惊异的效果，增强了我们进行准确表达的信心。

通常，开发一个软件我们还会设立规模目标，控制规模，发明一些减少规模的方法——就如同硬件开发人员为减少元器件所做的一样。规模预算必须与分配的功能相关联； 在指明模块大小的同时，确切定义模块的功能。培养开发人员从系统整体出发、面向用户的态度是软件编程管理人员最重要的职能。

调试，是一种检验程序中的方法。然而调试是系统编程中很慢和较困难的部分，而漫长的调试周转时间是调试的祸根。它可以持续一个很长的时间，从而可能影响项目的交付日期。

为了更好的控制进度，我们需要制定一个严格的进度表来控制项目的进度表，进度表由里程碑和日期组成。里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件，能进行清晰能定义。进度表有时可以根据进展情况进行适度的修改。

产品测试时每个产品在提交给用户的一道程序。而这项工作主要由产品测试机构/小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。产品－测试小组则是顾客的代理人，专门寻找缺陷。不时地，细心的产品测试人员总会发现一些没有贯彻执行、设计决策没有正确理解或准确实现的地方。出于这方面的原因，设立测试小组是使设计决策得以贯彻执行的必要手段，同样也是需要尽早着手，与设计同时实施的重要环节。

一个已开发的项目，我们需要对它进行后期维护。其维护基本上不同于硬件的维护，它主要由各种变更组成，如修复设计缺陷、新增功能、或者是使用环境或者配置变换引起的调整而且维护总成本通常是开发成本的40％或更多。维护成本受用户数目的严重影响，用户越多，所发现的错误也越多。在每次修复之后，必须重新运行先前所有的测试用例，从而确保系统不会以更隐蔽的方式被破坏。其实，对于一个项目，我们要尽量做到完美，减少以后的维护困难和成本。

在计算机技术进步的同时，计算机相关学科知识也在飞速发展。兴趣太多，令人兴奋的学习、研究和思考的机会也太多——多么不可思议的矛盾啊！这个神奇的时代远远没有结束，它依然在飞速发展。更多的乐趣，尽在将来。

第五篇：人月神话读后感

人月神话读后感

、《人月神话》是预言了未来还是扼制了未来?

事实是：我们目前的许多工程知识，——无论是从书上看到的，还是从实践中经验到的——大多未曾脱离《人月神话》之所言，人月神话读后感。

我在开篇中说《人月神话》“是一本可怕的书”。然而我感受恳挚的可怕之处在于：现今凡是论及工程(且不要让人感受是离经叛道)，那么所解说的定然是Brooks的这么的经验以及由此推出的见解，可能在不违拗这些经验和见解上的一些翔实的实作措施!我们全然不顾书中所言是假象，还是性质的推论，可能只是假象归纳的一个(未必准确的)答案。尽管这些答案大多数时候都好像预期地展目前你的切实工程中：

原文中还有众多相仿的见解、假象和答案，都成为了切实工程中的既存假象。先民们所说的圣人以及通神者，皆因他们多数时候在准确地预言自己的切实。只有当这个“多数时候”变成半点的时候，先民们才会置疑圣人和通神者的力气。其实我们懂得并未曾预言未来的人，大多数时候是两种情形导致的假象：

他做出了准确的推断;

你主观地跟随了他对未来的设定。

后者是风险的。大师们预言了未来也就改换了未来，即便未来未必“该当”好像他所预言的那样。

但万一这种预言的前提不准确，那么未来定然脱离这种波及而回到它该当的事态上去。好像我们看到的另一些事实一样，有许多假象阐明，我们正在归来工程***的道路上摸索前进。我们也觉察，在大多数情形下，先哲们的预言在实践中被检讨着，只是偶尔“不太灵光”。下表则列出一些不同的例子：

注1：我例举了爽利的一些见解，并不阐明我是Ap/Xp的fans。Ap/Xp的问题另论，在这里，我只是解释存在一种不同的信念。

注2：Brooks尔后确认“定然丢弃原型”是一个不太准确的见解。

注3：Brooks在这里未曾犯讹谬，只是他所谈论的是狭义的流程图，而我们例举的时序图则更广义。

我们追忆上一细节，在《人月神话》中的那“31%的答案”的前提——也即便那7%的性质中，如下两项是显明猜忌的(也是重要置疑)：

目标的性质：是大型工程，是系统项目，而不是过程

个体的性质：是私利性的其实早就有人意识到个体的性质“未必全是私利的”，尊重这些个体就会带来一些收获。例如Ap正是因为更尊重开发人员的禀性与力气，以及互相间的配合而获得了效率的晋级。

再进一步地说，既然Brooks设定了“大型工程或系统项目”这么的目标，并给出了一些答案。那么在“小那么一点点的”工程项目中，是不是这些答案就无须定了呢?例如Brooks的众多提倡，对于某些目标——例如你要用为期三个月的工夫开发一个的产品——就并不是很管用;可能大约无法厉行——例如你的群体总共只有6个人，连“外科手术式的群体”都组织不起来，读后感《人月神话读后感》。

Brooks的答案对于同样的目标，以及在他所述的“性质”未能发生改换时，还是比拟管用(或有厉行的可能性)。因而上述一些例外，总是在上述的“7%的性质”被抵赖或被改换的情形下获得的。因而我们提出的问题是“如何抵赖或改换”这些难以撼动的性质。然而在我看来，Brooks早曾经在最佳位置上，给出了撬动它们的一个支点：

Brooks感受发生“自力更生小型过程”与“编程系统产品”是不同的问题。

Brooks谈论的编程系统产品的规模究竟有多大呢?我想起码该当是以IBM 360为参看的。不过书中在引用Joel Aron(IBM在马里兰州盖兹堡的系统技巧主管)的例子时说，“大型意味着过程员的数目超过25人，将近30,000行的号召”。而按照《人月神话》的数据：人均效率800号召/人年，则这个“大型项目”该当必需1.5年能力告终。另外，还必需大约一倍的人工，来负责除开代码之外的测验、管教、文档和沟通等工作。

好的，万一你有一个“(起码)50人，开发一年半”的项目，那么你能够先接受Brooks的答案去实践一下：起码你能够有工夫来谈论工程问题，也能够组建那样规模的群体。然而，难道只有这么的“大型工程”才算得工程，而“小那么一点点”的就不算吗?切实是，我们一方面在做着“小那么一点点的”工程项目，另一方面在听着全副业界嘈杂着“为更大规模的工程”而准备的工程理论。我们总在实践Brooks的“答案”可能“预言”，而淡忘这些答案的前提：

Brooks的经验源自对IBM 360等大型项目标实践与分析;

Brooks所述的工程是要获得编程系统产品;

Brooks感受编程系统产品的工作量可能是自力更生小型过程的9倍(在告终大约雷同功能的情形下)。

事实上我们目前的软件工程的进展是被驾驶了，而不是被预言了。从性质上来说，Brooks在《人月神话》中只是谈论了大型工程的厉行，以及相应规模下的群体创立。而我们，便按照这么的设定来摆开了全副软件工作的工程化厉行。

促成这种现状的，并不但仅是一本书的能力，还在于商业的能力。因为只有在这么扩展开来的工作环境中，才可能有商业时机。——即便那些工程顾问与厉行专家历来未曾厉行过“50人，开发一年半”这么的项目，凡是他们能报出Brooks的名字，能谈及某些工具在应付“大型项目”中的获胜经验，他们就曾经获胜了一半了。

为什么“爽利”之初颇受争议?为什么爽利对一些中小型的群体显得管用和可厉行?为什么当这些争议被摆在现在的获胜平息尔后，传统工程的理论家们却不忘恨恨地评上一句：那是一种不能(或难以)利用于大型工程的措施呢?!

因为万一大家都很“爽利”，都只做比这些大型工程“小那么一点点”的工程，那么传统工程的专家们就失业了。反到来，只有把工程做大，大到“爽利”错过了含义，而“宏伟”变成了性质的时候，传统工程就可感受任何失利找到借口：看啊，Brooks就说过“未曾银弹”嘛。