四川美丰农资化工有限责任公司

第一篇：四川美丰农资化工有限责任公司

四川美丰农资化工有限责任公司 大区、经营部管理干部公开竞聘启事

为适应新增经营品种（美丰复合肥）的推广，巩固美丰品牌、扩大贸易业务，打造可控的营销渠道，公司决定对营销机构进行整合、构建新的营销体系，原分公司、办事处将分撤合并，新的营销机构设立5个大区，大区首批下设8个经营部。为给公司员工提供平等的竞争平台，体现公开、公平、公正，激发广大员工为公司发展发挥聪明才智，积极参与经营管理工作，公司研究决定：将大区及经营部管理干部职位在公司内部公开竞聘。

一、竞聘职位及任职要求：

（一）竞聘职位：大区总经理（5人）

工作职责：负责所在大区下辖经营部的管理及大区所辖区域内未设经营部区域的经营管理工作。

任职资格：有担任公司分、子公司负责人或公司助理级以上职务工作经验者；在营销和管理方面有突出表现和能力的可适当放宽任职

资格要求。

基本要求：

1、年龄不限、性别不限、学历不限；

2、忠于美丰公司，熟悉美丰文化；

3、具有丰富的市场营销管理经验；

4、具有很强的管理能力、判断和决策能力、沟通协调和计划组织能力；

5、高度的责任心、敏锐的洞察力；

6、吃苦耐劳，身体健康；

7、能适应长期出差及外地工作。

薪酬：完成公司下达目标，收入不低于10万元，超额完成任务的上不封顶。

（二）竞聘职位：经营部经理（3人）

工作职责：负责经营部所在片区各项业务管理工作。任职资格： 2年以上营销业务工作经验。基本要求：

1、年龄不限、性别不限、学历不限；

2、忠于美丰公司，熟悉美丰文化；

3、有较强的计划组织、沟通协调、团队协作及管理能力；

4、具备良好的客户意识和较强的业务拓展能力；

5、吃苦耐劳，身体健康；

6、能适应长期出差及外地工作。

薪酬：完成公司下达目标，收入不低于8万元，超额完成业务的上不封顶。

（三）竞聘职位：经营部副经理（5人）

工作职责：协助大区总经理管理大区所在地经营部工作； 任职资格：2年以上营销业务工作经验； 基本要求：

1、年龄不限、性别不限、学历不限；

2、忠于美丰公司，熟悉美丰文化；

3、有较好的计划组织、沟通协调、团队协作及管理能力；

4、具备良好的客户意识及业务拓展能力；

5、吃苦耐劳，身体健康；

6、能适应长期出差及外地工作。

薪酬：完成公司下达目标，收入不低于6万元，超额完成业务的上不封顶。

二、竞聘以上职位人员，报名需提交以下资料：

1、竞聘职位所负责区域营销方案，管理思路；

2、准备竞聘演说词。

三、报名截至时间：2010年2月4日16：00

四、报名方式：

竞聘人员请将《管理干部竞聘申请表》、营销方案及管理思路等通过电子邮件或QQ等方式交至人力资源部； Email：scmfgm@163.com 联系电话：028－86528821

四川美丰农资化工有限责任公司

管理干部竞聘申请表

第二篇：四川新火炬化工有限责任公司招聘

四川新火炬化工有限责任公司招聘

·企业简介

四川新火炬化工有限责任公司系国有独资公司，地处泸州市纳溪区，是我国唯一生产“801”产品的企业。公司占地47.5万平方米，现有资产总额7.6亿元，拥有员工700人。其中，专业技术人员300余人，是一个具有较强的管理和科技研发能力的团队。公司主要从事 “801”产品、氘代试剂和医用氧等产品的生产和研发。公司前身国营火炬化工厂始建于1967年，先后荣获“全国五·一劳动奖状”、“国家科技进步特等奖”、“国防军工协作配套先进单位”等荣誉，“801”产品荣获国家质量 “金质奖”，为我国的国防事业做出了重大贡献。“801”产品国内市场占有率达99%，并出口世界多个国家。

四川新火炬化工有限责任公司以科学的管理理念、高素质的员工队伍和先进的生产工艺设备为基础，狠抓科技创新，努力把安全、稳定、优质的产品提供给国防事业。

公司坚信员工是企业发展的根本动力，我们衷心期盼您的加入能为公司的发展增添新的活力，同时也找到个人成长的空间。

·招聘人数及专业要求：（1）化工工艺专业8人。

（2）化工机械专业4人。

（3）热能动力专业4人。

·招聘条件：大专以上毕业，身体健康，无慢性病，传染性疾病，能胜任工作压力，忠诚敬业、勤奋上进、吃苦耐劳、有良好的职业道德，积极上进，综合表现良好。

·工作性质及时间：一线员工。实行四班三倒8小时工作制。

·工资及福利待遇：试用期三个月，试用期1300-1500元/月，转正后工资及补贴1800-2000元/月。享受养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育险、个人住房公积金（个人12%，公司12%），执行国家规定的休假制度。公司有员工食堂，提供住宿。

·申请方式： 请将简历直接投至邮箱：lzscxhj@yeah.net。

·联系方式： 0830－4188102（公司人力资源部）

0830－4188409（传真）

·联 系 人： 周女士

第三篇：四川美丰(000731)经营管理业务流程

四川美丰(000731)经营管理业务流程

经营管理

经营管理

销售管理业务流程

一、业务目标战略目标

1.1 为公司经营、发展提供资金支持，保障公司持续稳定发展。经营目标

2.1 通过销售公司产品及外购产品及外购产品，获取经营利润。

2.2 根据收集的市场信息，合理、准确制订销售价格，扩大市场份

额。

2.3 合理确定销售信用政策，保证资产、资金安全，降低风险。财务目标

3.1 核算规范,确保销售收入的实现及应收账款的真实、准确、完

整。合规目标

4.1 销售符合国家有关法律、法规，遵循市场规则。

4.2 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制

度及管理办法及管理办法。

二、风险评估战略风险

1.1 销售政策不合理，销售业绩差，导致公司经营资金不足，影响

公司持续经营。经营风险

2.1 定价不合理导致收入和市场份额减少。

2.2 赊销失控导致坏账或货款不能及时回笼。

2.3 未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及的权利、义务条款导

第一版 2

经营管理

致的风险。

2.4 产成品发出不符合销售管理规定，导致未能完全履行销售合 同。

财务风险

3.1 不能合理及时、准确地反映收入，导致虚增或截留收入，多记

或少记应收账款，使财务报表不能真实反映公司经营收入。合规风险

4.1 违反国家法律、法规的相关规定，导致遭受处罚或损失。

4.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度

及管理办法的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点合同的审核与签订

1.1 内部销售①合同的审核与签订 1.1.1 对于射洪分公司，分公司之间销售产品，由销售分公司会同射

洪分公司的经营部门在每年年初提供内部销售价格建议书，经

分公司经理审核后报公司计划财务部审批。公司总会计师审核

后报公司总经理审批。分公司之间根据总经理审批的价格签订

产品购销合同。产品价格如需调整，须经公司总会计师和

总经理审批后予以调整，并重新签订合同。

1.1.2 股份公司与农资公司签订合同由董事长与农资公司总经理签

字。分公司对关联企业销售产品的合同价格由销售分公司和计

划财务部在充分遵守国家和行业有关法律法规的前提下，拟定

合同初稿，交法律顾问室审核后按关联交易管理业务流程报总

会计师、总经理、董事会和股东会审议后正式签订。

1.1.3 销售分公司经股份公司授权与液氨客户签订合同按合同管理

制度规定执行。

①

内部销售是指公司分公司之间以及公司与关联公司之间相互销售产品。

第一版 3 经营管理

1.1.4 内部合同的签订均应由董事长或董事长授权的人员签订。

②

1.2 外部销售 合同的审核与签订

1.2.1 对于农资公司下的分公司与客户、农资公司与大客户，分（子）

公司经营部应由销售部门营销人员通过广泛的市场调查和营

销渠道寻找客户。初步确定客户后应与客户进行商务沟通和技

术谈判。重要客户应由公司销售部门负责人、计划财务部门负

责人、分管领导共同组成谈判小组谈判。

1.2.2 销售价格的审核与确定

1.2.2.1 分公司生产技术部门应密切跟踪行业技术及生产经营状况，经营部门分析整理行业、地区及主要竞争对手情况，以确定

销售价格的基础数据，上报公司领导确定最终销售价格。

1.2.2.2 经营部门在确定合同价格前应向计划财务科和生产技术科查

询相关产品的生产成本和其他费用。合同价格不应低于产品的 实际完全成本。因公司发展需要，要采取特殊定价策略，应向

分公司经理和公司分管领导汇报，经审批后确定。

1.2.3 信用政策的审核与确定

1.2.3.1信用政策由分公司分管经理和计划财务科负责人具体制定，报

分公司经理和公司总会计师批准，特殊或重大信用额度应报公

司总经理批准。

1.2.3.2分公司计划财务科作为信用管理归口部门，负责往来、债权债

务核算及信用管理，建立客户信用档案，包括客户的基本资料、付款态度、付款方式、客户资信状况（含银行等对客户的信誉

评估、客户的货款回笼时间、客户履约情况、信用限额）等，在此基础上，对客户的资信状况进行分析，为每一客户评定信

用等级，据此拟定信用条件和信用限额。实行客户动态管理，及时追踪客户变化情况：信用管理归口部门在对客户信用进行② 外部销售是指除内部销售以外的公司产品销售。

第一版 4 经营管理

充分分析的基础上，由经过授权的审批人员按授权权限签署是

否同意赊销及对具体付款条件的意见。

1.2.3.3相关被授权人及经办人在签订赊销合同时，应与分公司签订货

款回笼责任书。

1.2.4 销售合同的签订

1.2.4.1有权销售的分公司根据公司批准权限，金额不超过 50万元的 销售合同，由分公司自行签署；金额超过 50万元的合同，须

由公司董事长或其书面授权人签署。

1.2.4.2产品销售合同文本应按照经法律顾问室审定的产品销售合同

标准文本拟定，如有变更或有特殊事项须经公司法律顾问审核

后，方可对外签订。

接受订单（生产计划），下达生产任务

2.1 销售分公司根据化肥和绵阳分公司（以产定销）生产技术科的 月度生产计划制订月度销售计划和客户供货计划，经销售分公

司经理和公司分管领导审核后执行。

2.2 射洪分公司（以销定产）销售部门承接客户订单，所有订单均

由销售部门负责人和分管经理核准。经核准后得客户订单交生

产技术科组织生产。

2.3 保管凭车间的《产品交接单》和质量科的《产品检验报告单》

验收货物，清点产品的规格、数量，确认无误后，保管填制产

品入库报告单，保管、车间现场负责人、质量科经办人、装包

班长四方签字生效。开票和产品发出

3.1 当库存产品能满足客户要求时，农资公司制案人员或射洪分公

司销售部销售人员根据已经签订的购销合同、经审核批准的客

户供货计划或财务部门开具的收款通知单、电汇凭证等有效凭

证,开具商品销售发运单（销往农资公司产品由农资公司开具）

第一版 5 经营管理

或发货通知单(连续编号)，商品销售发运单（发货通知单）上

必须注明提货有效期限。

3.2 公司仓储部门验货人员清点装货数量与有效商品销售发运单

（发货通知单）一致后，由发货人员核准发货、开具出门证，并依据商品销售发运单（发货通知单）等填列出入库日报表并

每日传递相关信息到分公司财务部门。

3.2.1 销售分公司根据客户需要，由农资公司开具“商品销售启运通

知单”（客户、制单人和制票主管签字），销售分公司储运科

保管通过销售管理软件确认并审核“商品销售启运通知单”，保管开具“出库单”,办理发货，并填写产品产销存日报表。

单位门卫通过销售管理软件填制的商品销售启运通知单确认

单位、数量的真实性、准确性，出具出门证后放行。3.2.2 射洪分公司销售部按客户订单发货时间要求，查核库存数量，按送货路线调度车辆，并开具“发货通知单”，销售部和财务

科负责人审核“发货通知单”后交仓库保管员签字，仓储部门

在审核“发货通知单”及有关单据后办理发货，并填写出库单、出库日报表。单位门卫凭出门证并核实相关单据后放行。如果

是送货上门，产品出厂后“发货通知单”需要客户收货人签字，最后返回销售部。

3.3 销售分公司计划财务科或射洪分公司计划财务科开票人员以

销售合同、价格审批表、客户订单、发货通知单以及出库单等

有关凭据开具发票，并加盖印章。

3.3.1 在开具发票时必须依据发货通知单上的连续编号进行，以保证

所有发出货物都开具了发票。

3.3.2 开票人员在开具发票过程中应核对实际发运数量，保证所有发

出商品已核实销售数量；还应核对客户名称，使之与客户订单

一致；核对发票价格，使之与信用部门及销售部门批准的金额

第一版 6 经营管理

一致。

3.3.3 开票人员应该使用和保留连续编号的发票，包括已作废的发

票；独立于发运货物和开票人员的其他人员应定期检查连续编

号的销售发票和发货通知单或商品销售发运单。编制产销存日报表

4.1 销售分公司或射洪分公司销售部的销售内勤根据所开发货通

知单、商品销售发运单等，经与仓储部门、分公司计划财务科

核对后，编制产品产销存日报表，经部门负责人审核后，报公

司计划财务部和分管领导。财务核算

5.1 分公司财务稽核人员对已开具的销货发票等有关凭据进行复

核。

5.2 分公司财务人员根据经稽核人员复核后的发票记账联等有关

凭据编制会计凭证、登记入账，并由财务部门负责人审核。

5.3 对于销售业务收款核算参照应收款项管理流程的相关规定。销售折让或退货

6.1 销售分公司或射洪分公司销售部受理客户提出的折让或退货

申请，并依据折让或退货理由组织安全质量科、生产技术科等

部门查验和核实，提出处理意见。

6.2 销售分公司或射洪分公司销售部将折让或退货申请及核实处

理意见报分公司分管经理审批。

6.3 销售分公司或射洪分公司销售部根据销售折让及退货审批意

见，将销售折让通知书传/送分公司计划财务科、销售分公司、射洪分公司销售部；销售退货通知书传/送分公司计划财务科、销售分公司、射洪分公司销售部、仓储部门。

6.4 销售分公司或射洪分公司销售部仓储部门审核退货通知书后，由安全质量科对退货产品进行检验并出具检验报告，库管员在 第一版 7

经营管理

清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制入库单，退货接

收人员填制退货接收报告。退货接收报告应事先编号，在发生

退货时填制，其要素包括客户名称、退回货物的名称、品种、数量、日期、退货性质、原始发票号、价格以及退货原因和其

他情况说明等；退货接收报告的编制人不能同时从事货物发运

业务，报告填制完成之后应接受独立于发货和收货职能的人员

的检查。

6.5 分公司计划财务科审核销售折让或退货通知书及退货产品入

库单、退货接收报告后，编制/录入折让或退货会计凭证，需

在会计报表中披露的应当披露。盘点与核对

7.1 月末，销售分公司与化肥、绵阳分公司生产、仓储、财务等部

门进行盘点、核对，编制产销存月报表,射洪分公司生产、销

售、仓储、财务等部门相互进行盘点、核对，对于实际已经销

售出库、但尚未开具发票的，查明原因后及时开具发票。

7.2 盘点核对结果经分公司计划财务科负责人审核后进行账务处

理。

监督与检查

8.1 对销售管理情况进行专项检查，也可结合内部审计和外部审计

期间财务检查、审计等工作进行。各分公司可根据本单位实际

情况制定内部检查制度。

8.2 对销售管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

8.2.1 销售管理业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查有关销售

管理业务是否存在不相容职务混岗的情况。销售管理业务不相

容岗位一般包括：发运货物和开票人员和定期检查销售发票和

发货通知单或商品销售发运单人员；退货接收报告的编制人与

货物发运人员。

第一版 8 经营管理

8.2.2 销售管理业务授权批准制度的执行情况。重点检查重要业务的 授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

8.2.3 销售管理业务决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制

度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

8.3 销售分公司或射洪分公司销售部作为公司销售管理业务的归口

管理部门，每年至少检查分公司销售管理业务一次。

8.4 审计监察室应在销售管理业务的过程中进行不定期或定期的检

查，并将检查情况和有问题单位的整改情况上报董事会审计委

员会。

8.5 董事会审计委员会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部

门，对存在问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的 应及时调离岗位。第一版 9 经营管理

四、相关制度目录

财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》

财政部《内部会计控制规范销售与收款(试行)》(财会[2002]21号)3 四川美丰化工股份有限公司合同管理制度（管理制度汇编[一]P89-P93）四川美丰化工股份有限公司资金管理办法（管理制度汇编[一] P141）四川美丰化工股份有限公司价格管理办法

五、主要控制点相关资料月度销售计划客户供货分配计划客户信用动态档案产品销售合同标准文本产品入库单

收款通知单及汇兑凭证

发货通知单或商品销售发运单 8 发票

出入库日报表产品产销存日报表销售折让或退货通知书退货接收报告价格审批表销售发票

产品产销存月报表产品销售月报表

第一版 10

经营管理

六、销售管理业务流程表

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

合同的审核与签订

1为公司经营、1.1内部销售合同的审核与签订 合同拟定

发展提供资金 与审核、支持，保障公 审 批 分

司持续稳定发 离。展。

通过销售公 未经审核，擅自变 1.1.1对于射洪分公司，分公司之 检查销售

司产品及外购 更合同标准文本中 间销售产品，由销售分公司会同 合同是否

产品，获取经 涉及的权利、义务 射洪分公司的经营部门在每年年 经授权审

营利润。条款导致的风险。初提供内部销售价格建议书，经 批。

分公司经理审核后报公司计划财

务部审批。公司总会计师审核后

报公司总经理审批。分公司之间

根据总经理审批的价格签订产品

购销合同。产品价格如需调

整，须经公司总会计师和总经理

审批后予以调整，并重新签订合 同。根据收集的 未经审核，擅自变 1.1.2 股份公司与农资公司签订 检查由于

市 场 信 息 合 更合同标准文本中 合同由董事长与农资公司总经理 价格调整

理、准确制订 涉及的权利、义务 签字。分公司对关联企业销售产 等因素是

销售价格，扩 条款导致的风险。品的合同价格由销售分公司和计 否重新签

大市场份额。划财务部在充分遵守国家和行业 订合同并

有关法律法规的前提下，拟定合 经授权审

同初稿，交法律顾问室审核后按 批。

关联交易管理业务流程报总会计

师、总经理、董事会和股东会审

议后正式签订。合理确定销 未经审核，擅自变 1.1.3 销售分公司经股份公司授 检查关联

售信用政策，更合同标准文本中 权与液氨客户签订合同按合同管 交易销售

保证资产、资 涉及的权利、义务 理制度规定执行。合同是否

金安全，降低 条款导致的风险。经授权审

风险。批。核算规范,确 未经审核，擅自变 1.1.4 内部合同的签订均应由董 检查销售

保销售收入及 更合同标准文本中 事长或董事长授权的人员签订。合同是否

应收账款的真 涉及的权利、义务 经授权人

实、准确、完 条款导致的风险。审批。

整。

销售符合国 1.2外部销售合同的审核与签订 家有关法律、法规，遵循市场规则。销售合同符 销售政策不合理，1.2.1 对于农资公司下的分公司 检查销售

合合同法等国 销售业绩差，导致 与客户、农资公司与大客户，分 部门是否

家法律、法规 公司经营资金不（子）公司经营部应由销售部门 组成谈判

和股份公司内 足，影响公司持续 营销人员通过广泛的市场调查和 小组与重

部规章制度及 经营。营销渠道寻找客户。初步确定客 要客户谈

管理办法。户后应与客户进行商务沟通和技 判。

术谈判。重要客户应由公司销售

部门负责人、计划财务部门负责

人、分管领导共同组成谈判小组

谈判。

1.2.2销售价格的审核与确定

定价不合理导致收 1.2.2.1 分公司生产技术部门应 检查销售

第一版 11

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

入和市场份额减 密切跟踪行业技术及生产经营状 价格是否

少。况，经营部门分析整理行业、地 以生产技

区及主要竞争对手情况，以确定 术部门提

销售价格的基础数据，上报公司 供的数据

领导确定最终销售价格。为基础，以及是否

根 据 行

业、地区

和竞争对

手等情况

确定销售

价格。

定价不合理导致收 1.2.2.2 经营部门在确定合同价 检查销售

入和市场份额减 格前应向计划财务科和生产技术 价格的确

少。科查询相关产品的生产成本和其 定是否经

他费用。合同价格不应低于产品 授权人审

的实际完全成本。因公司发展需 批 后 确

要，要采取特殊定价策略，应向 定。

分公司经理和公司分管领导汇

报，经审批后确定。

1.2.3 信用政策的审核与确定

赊销失控导致坏账 1.2.3.1 信用政策由分公司分管 检查赊销

或货款不能及时回 经理和计划财务科负责人具体制 的信用政

笼。定，报分公司经理和公司总会计 策是否按

师批准，特殊或重大信用额度应 规定程序

报公司总经理批准。经被授权

人审批。

赊销失控导致坏账 1.2.3.2 分公司计划财务科作为 检查信用 信用审核 财务部门

或货款不能及时回 信用管理归口部门，负责往来、管理人员 与销售业 对客户进

笼。债权债务核算及信用管理，建立 是否按规 务经办分 行信用等

客户信用档案，包括客户的基本 定程序进 离 级评定。

资料、付款态度、付款方式、客 行信用管

户资信状况（含银行等对客户的 理。

信誉评估、客户的货款回笼时间、客户履约情况、信用限额）等，在此基础上，对客户的资信状况

进行分析，为每一客户评定信用

等级，据此拟定信用条件和信用

限额。实行客户动态管理，及时

追踪客户变化情况：信用管理归

口部门在对客户信用进行充分分

析的基础上，由经过授权的审批

人员按授权权限签署是否同意赊

销及对具体付款条件的意见。

赊销失控导致坏账 1.2.3.3 相关被授权人及经办人 检查赊销

或货款不能及时回 在签订赊销合同时，应与分公司 是否与被

笼。签订货款回笼责任书。授权人、经办人签

订货款回

笼 责 任

书。

1.2.4 销售合同的签订

未经审核，擅自变 1.2.4.1 有权销售的分公司根据 检查销售 金额不超

更合同标准文本中 公司批准权限，金额不超过50万 合同是否 过 50 万

涉及的权利、义务 元的销售合同，由分公司自行签 经授权人 元的销售

条款导致的风险。署；金额超过50万元的合同，须 审批。合同，由

第一版 12

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

由公司董事长或其书面授权人签 分公司自

署。行签署；

违反国家法律、法 1.2.4.2 产品销售合同文本应按 检查销售 金额超过

规的相关规定，导 照经法律顾问室审定的产品销售 合同的变 50万元的

致遭受处罚或损 合同标准文本拟定，如有变更或 更是否经 合同，须

失。有特殊事项须经公司法律顾问审 法律顾问 由公司董

核后，方可对外签订。室审核。事长或其

书面授权

人签署。

接受订单（生产计划），下达生

产任务

赊销失控导致坏账 2.1 销售分公司根据德阳和绵阳 检查是否 承接订单

或货款不能及时回 分公司（以产定销）生产技术科 根据核准 与审核订

笼。的月度生产计划制订月度销售计 后的客户 单分离。

划和客户供货计划，经销售分公 订单为依

司经理和公司分管领导审核后执 据组织生

行。产。

赊销失控导致坏账 2.2射洪分公司（以销定产）销售 检查是否

或货款不能及时回 部门承接客户订单，所有订单均 根据核准

笼。由销售部门负责人和分管经理核 后的客户

准。经核准后得客户订单交生产 月度计划

技术科组织生产。为依据组

织生产。

2.3 保管凭车间的《产品交接单》

和质量科的《产品检验报告单》

验收货物，清点产品的规格、数

量，确认无误后，保管填制产品

入库报告单，保管、车间现场负

☆

款后货

售通知 的提货

效。

品

理

认

第一版责人、质量科经办人、装包班长 四方签字生效。

开票和产品发出

不能合理及时、准 3.1 当库存产品能满足客户要求 检查发货 开具收款 先确地反映收入，导 时，农资公司制案人员或射洪分 通知单、通知单与 销致虚增或截留收 公司销售部销售人员根据已经签 商品销售 开具发货 单入，多记或少记应 订的购销合同、经审核批准的客 发运单的 通知单和 时收账款，使财务报 户供货计划或财务部门开具的收 开具是否 发 货 分 表不能真实反映公 款通知单、电汇凭证等有效凭证, 符 合 规 离。司经营收入。开具商品销售发运单（销往农资 定。公司产品由农资公司开具）或发 货通知单(连续编号)，商品销售 发运单（发货通知单）上必须注 明提货有效期限。

产成品发出不符合 3.2 公司仓储部门验货人员清点 检查仓储 销售管理规定，导 装货数量与有效商品销售发运单 部门是否 致未能完全履行销（发货通知单）一致后，由发货 按规定发 售合同。人员核准发货、开具出门证，并 货。依据商品销售发运单（发货通知 单）等填列出入库日报表并每日 传递相关信息到分公司财务部 门。

产成品发出不符合 3.2.1销售分公司根据客户需要，检查销售 通过产销售管理规定，导 由农资公司开具“商品销售启运 分公司仓 销售管致未能完全履行销 通知单”（客户、制单人和制票主 储部门是 软件确售合同。管签字），销售分公司储运科保管 否按规定 票 据 真 通过销售管理软件确认并审核 发货。实、有效。13

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

“商品销售启运通知单”，保管开 产品日报

具“出库单”,办理发货，并填写 表当日下

产品产销存日报表。单位门卫通 班前必须

过销售管理软件填制的商品销售 上报部门

启运通知单确认单位、数量的真 及领导。

实性、准确性，出具出门证后放

行。

产成品发出不符合 3.2.2 射洪分公司销售部按客户 检查射洪

销售管理规定，导 订单发货时间要求，查核库存数 分公司仓

致未能完全履行销 量，按送货路线调度车辆，并开 储部门是

售合同。具“发货通知单”，销售部和财务 否按规定

科负责人审核“发货通知单”后 发货。

交仓库保管员签字，仓储部门在 审核“发货通知单”及有关单据后

办理发货，并填写出库单、出库

日报表。单位门卫凭出门证并核

实相关单据后放行。如果是送货

上门，产品出厂后“发货通知单”

需要客户收货人签字，最后返回

销售部。

不能合理及时、准 3.3 销售分公司计划财务科或射 检查销售 照

确地反映收入，导 洪分公司计划财务科开票人员以 发票的开 华人

致虚增或截留收 销售合同、价格审批表、客户订 具是否符 和国

入，多记或少记应 单、发货通知单以及出库单等有 合规定。管理

收账款，使财务报 关凭据开具发票，并加盖印章。

表不能真实反映公 规定和要

司经营收入。求使用、开据发票

3.3.1 在开具发票时必须依据发 检查是否

货通知单上的连续编号进行，以 所有已发

保证所有发出货物都开具了发 出的产品

票。均开具了

销 售 发

票；是否

所有已开

出的销售

严格按《中民共发票办法》的发票有专

人负责复

核。

3.3.2 开票人员在开具发票过程 检查销售

中应核对实际发运数量，保证所 发票的开

有发出商品已核实销售数量；还 具是否根

应核对客户名称，使之与客户订 据销售通

单一致；核对发票价格，使之与 知 单 开

信用部门及销售部门批准的金额 据。

一致。

3.3.3 开票人员应该使用和保留 检查销售 独立于发

连续编号的发票，包括已作废的 发票的开 运货物和

发票；独立于发运货物和开票人 具是否符 开票人员

员的其他人员应定期检查连续编 合规定； 的其他人

号的销售发票和发货通知单或商 是否建立 员应定期

品销售发运单。发票的领 检查连续

用和核销 编号的销

登 记 记 售发票和

录。发货通知

单或商品

第一版 14

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

销售发运

单。

编制产销存日报表

销售政策不合理，4.1 销售分公司或射洪分公司销 检查销售

销售业绩差，导致 售部的销售内勤根据所开发货通 部门是否

公司经营资金不 知单、商品销售发运单等，经与 编制销售

足，影响公司持续 仓储部门、分公司计划财务科核 日报表并

经营。对后，编制产销存日报表，经部 报相关部

门负责人审核后，报公司计划财 门 和 领

务部和分管领导。导。

财务核算

不能合理及时、准 5.1 分公司财务稽核人员对已开 检查是否

确地反映收入，导 具的销货发票等有关凭据进行复 对销售入

致虚增或截留收 核。账凭据进

入，多记或少记应 行复核。

收账款，使财务报

表不能真实反映公

司经营收入。

不能合理及时、准 5.2 分公司财务人员根据经稽核 检查是否

确地反映收入，导 人员复核后的发票记账联等有关 对当月开

致虚增或截留收 凭据编制会计凭证、登记入账，出的所有

入，多记或少记应 并由财务部门负责人审核。发票交财

收账款，使财务报 务科进行

表不能真实反映公 账 务 处

司经营收入。理。

不能合理及时、准 5.3 对于销售业务收款核算参照 检查销售

确地反映收入，导 应收款项管理流程的相关规定。收款的核

致虚增或截留收 算是否符

入，多记或少记应 合规定。

收账款，使财务报

表不能真实反映公

司经营收入。

销售折让或退货

6.1 销售分公司或射洪分公司销 检查是否 折让、退

售部受理客户提出的折让或退货 对客户提 货受理与

申请，并依据折让或退货理由组 出的折让 核实、审

织安全质量科、生产技术科等部 或退货组 定分离

门查验和核实，提出处理意见。织相关部

门查验、核实。

6.2 销售分公司或射洪分公司销 检查折让

售部将折让或退货申请及核实处 或退货是

理意见报分公司分管经理审批。否经过审

批。

6.3 销售分公司或射洪分公司销 检查销售

售部根据销售折让及退货审批意 折让或退

见，将销售折让通知书传/送分公 货通知书

司计划财务科、销售分公司、射 是否传递

洪分公司销售部；销售退货通知 给相关部

书传/送分公司计划财务科、销售 门。

分公司、射洪分公司销售部、仓

储部门。

6.4 销售分公司或射洪分公司销 检查是否

售部仓储部门审核退货通知书 按规定对

后，由安全质量科对退货产品进 退货进行

行检验并出具检验报告，库管员 验收并填

第一版 15

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

在清点货物、注明退回货物的品 制退货接

种和数量后填制入库单，退货接 收报告。

收人员填制退货接收报告。退货

接收报告应事先编号，在发生退

货时填制，其要素包括客户名称、退回货物的名称、品种、数量、日期、退货性质、原始发票号、价格以及退货原因和其他情况说

明等；退货接收报告的编制人不

能同时从事货物发运业务，报告

填制完成之后应接受独立于发货

和收货职能的人员的检查。

不能合理及时、准 6.5 分公司计划财务科审核销售 检查折让

确地反映收入，导 折让或退货通知书及退货产品入 或退货的 致虚增或截留收 库单、退货接收报告后，编制/录 账务处理

入，多记或少记应 入折让或退货会计凭证，需在会 是否符合 收账款，使财务报 计报表中披露的应当披露。规定。

表不能真实反映公

司经营收入。

盘点与核对

不能合理及时、准 7.1月末，销售分公司与德阳、绵 检查月末 报表报送

确地反映收入，导 阳分公司生产、仓储、财务等部 相关部门 德阳、绵

致虚增或截留收 门进行盘点、核对，编制产销存 是否相互 阳分公司

入，多记或少记应 月报表,射洪分公司生产、销售、盘 点 核 财务科、收账款，使财务报 仓储、财务等部门相互进行盘点、对。销售分公

表不能真实反映公 核对，对于实际已经销售出库、司财务科

司经营收入。但尚未开具发票的，查明原因后 及营销副

及时开具发票。总经理。

不能合理及时、准 7.2 盘点核对结果经分公司计划 检查是否 数据若有

确地反映收入，导 财务科负责人审核后进行账务处 根据月末 差异需说

致虚增或截留收 理。盘点核对 明差异产

入，多记或少记应 的结果及 生 的 原

收账款，使财务报 时进行账 因。

表不能真实反映公 务处理。

司经营收入。

监督与检查

8.1 对销售管理情况进行专项检 检查是否

查，也可结合内部审计和外部审 对销售管

计期间财务检查、审计等工作进 理业务进

行。各分公司可根据本单位实际 行检查。

情况制定内部检查制度。

8.2 对销售管理情况进行专项检

查的内容包括但不限于：

8.2.1 销售管理相关岗位及人员 检查销售

的设置情况。重点检查有关销售 管理业务

管理业务是否存在不相容职务混 相关岗位

岗的情况。销售管理业务不相容 及人员设

岗位一般包括：发货人员和开票 置是否符

人员与定期检查销售发票和发货 合规定。

8.2.2

第一版 16

业务目标

8.2.3

8.3

8.4

8.5

通知单或商品销售发运单人员； 退货接收报告的编制人与货物发 运人员。

销售管理授权批准制度的 检查销售 执行情况。重点检查重要业务的 管理业务 授权批准手续是否健全，是否存 授权批准 在越权审批行为。制度是否

经营管理 不相容职 授权及 业务风险 控制点 监督检查 务/岗位 要求 得 到 执 行。

销售管理决策责任制的建 检查销售 立及执行情况。重点检查责任制 管理业务 度是否健全，奖惩措施是否落实 相关岗位 到位。及人员设 置是否符 合规定。

销售分公司或射洪分公司销 检查是否 售部作为公司销售管理业务的归 对销售管 口管理部门，每年至少检查分公 理业务进 司销售管理业务一次。行日常检 查。

审计监察室应在销售管理业 检查审计 务的过程中进行不定期或定期的 监察室是 检查，并将检查情况和有问题单 否对销售 位的整改情况上报董事会审计委 管理业务 员会。进 行 定 期、不定 期检查。

董事会审计委员会对审计监 检查董事 察室上报的检查情况通报公司各 会审计委 部门，对存在问题的单位，在公 员会是否

司内部通报批评，下达整改通知，根据检查

有关单位应采取有效措施进行整 情况对相

改，确属相关人员工作不力的应 关部门和

及时调离岗位。责任人进

行处理。

第一版 17

经营管理

七、销售管理业务流程图

第一版 18

经营管理

第一版 19

经营管理

第一版 20

经营管理

第一版 21

经营管理

应收款项管理业务流程

一、业务目标战略目标

1.1 为公司经营、发展提供有力的现金保障，保障公司持续稳定发

展。经营目标

2.1 保证公司生产经营和发展所需资金。

2.2 加快资金周转速度，提高资金使用效率。

2.3 保证应收款项及时回收，减少坏账损失。财务目标

3.1 真实、准确、完整核算应收款项，满足信息披露的需要。合规目标

4.1 应收款项管理符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制

度。

二、风险评估战略风险

1.1 资金不能及时收回，影响企业经营发展。经营风险

2.1 未能按时足额收回资金，形成坏账和导致资金周转慢。财务风险

3.1 未能真实、准确、完整核算应收款项。合规风险

4.1 应收款项管理、处置不符合国家有关法律、法规以及公司内部

规章制度，受到处罚。

三、业务流程步骤与控制点

第一版 22

经营管理应收款项的审核与核算 1.1 对赊销商品和预付货款需信用部门审核客户信用等级，并先经

分公司销售、采购部门负责人，再经公司总会计师、总经理、董事会等进行相应级别授权；接受银行承兑汇票需经销售部

门、公司财务部门负责人核准，非购销业务中形成的其他应收

款需先经相关部门负责人同意，再经分管领导批准。

1.2 分公司负责往来及债权债务核算与管理的人员根据经过销售

部门核准的销售发票、发货通知单（产品销售通知单）、经批

准的借款单、转账支票等有效凭据登记入账。

1.2.1 绵阳、德阳分公司负责往来及债权债务核算与管理的人员根据

经过销售分公司核准的销售发票、客户与制单人签字的商品销

售发运单登记入账。

1.2.2 射洪分公司负责往来及债权债务核算与管理的人员根据经过

销售部核准的销售发票、客户收货人签字的发货通知单登记入

账。

1.2.3 分公司负责往来及债权债务核算与管理的人员根据经批准的 借款单、转账支票等付款凭据登记入账。

1.3 分公司负责往来及债权债务核算与管理的人员应当按照客户

名称设置应收款项明细账，及时登记每一位客户的应收款项余

额的增减变动情况和信用额度的使用情况。

1.4 应收款项总账和明细账应分别由不同的人员根据各种原始凭

证、记账凭证和汇总凭证分别登记，并由独立于记录应收款项

的财务稽核人员定期检查核对应收款项总账和应收款项明细

账的余额。应收款项核对

2.1 分公司计划财务科每季度编制应收款项余额核对表或对账单

并与客户对账，编制对账差异调节表，经计划财务科负责人审

第一版 23 经营管理

核。编制应收款项余额核对表或对账单的人员不能同时担任记

录和调整应收款项的工作。

2.2 应收票据要建立备查簿逐笔登记，定期（每月）、不定期盘点

清查核对，并由独立于保管、记录应收票据以外的人监盘，核

查表应由计划财务科负责人或指定的财务人员审核。应收票据

备查簿登记人员应与记录应收票据总账和明细账人员分离。应收款项风险分析

3.1 分公司计划财务科每月编制应收款项账龄分析表按照应收款

项的账龄分类估计潜在的风险，正确计算应收款项的价值，由

信用部门对应收款项的可收回性进行分析并经计划财务科负

责人、销售分公司或射洪分公司销售部门负责人审阅。应收款项催收

4.1 分公司计划财务科根据经计划财务科负责人、销售分公司或射

洪分公司销售部门负责人审阅的应收款项账龄分析表和货款

回笼责任书（个人财产抵押合同）责成相应责任人催收欠款。

4.1.1 射洪分公司销售部与销售人员签订应收货款个人财产抵押合

同。

4.2 对于销售折让与现金折扣，按照销售管理业务流程相关规定审

批后由计划财务科执行。

4.2.1 对于销售折让必须由分公司安全质量科的质量检测报告且经

分公司经理授权审批后，计划财务科进行账务处理。

4.2.2 对于现金折扣必须根据公司信用部门制定的信用政策核对与

客户签订的销售合同相关条款，核对无误后计划财务科进行账

务处理。

4.3 对未按期收回的货款，分公司计划财务科按相关部门的处罚决

定对责任人进行经济处罚，并下达清欠指标，作为对销售分公

司或射洪分公司销售部的考核内容。

第一版 24

经营管理

4.3.1 对于员工因公借款应在借款出差人员回公司后，应在 3天内按

规定到计划财务科报账并结清借款。如在 3天内不办理报销手

☆ 续的欠款部分，计划财务科或计划财务部在其当月工资中扣

除；如不够，则在以后月度的工资中扣除。

4.4 对催收无效的逾期应收款项，公司应及时追加法律保全程序。销售退回的处理

5.1 分公司计划财务科对检验证明/报告、退货接收报告、贷项通

知单及红字发票以及退货方出具的退货凭证进行审核后办理

相应的退款事宜或冲减该客户应收款项余额。应收款项坏账准备计提及处置

6.1 分公司计划财务科要定期（每季度）根据账龄及应收款项的可

回收性和公司制定的计提坏账准备的政策计提坏账准备，计提

坏账准备要经本分公司计划财务科负责人或分管经理审核。公

司计划财务部按季度审查分公司坏账准备计提情况，查明计提

是否充分合理并按照要求作出调整。

6.2 应收款项在收回款项或收到货物后，要及时核销；应收票据的 贴现必须经公司总会计师批准，并在备查簿上记录。

6.3 分公司对于往来单位以非现金资产清偿欠款的，要签定协议以

明确责任。金额在30 万元以内的协议必须经公司总经理批准；

金额在公司最近经审计净资产的 2%-8%以内的协议必须经公司

董事会批准；涉及关联交易的按关联交易流程规定进行授权审

批。

6.4 公司对于法院判决往来单位以非现金资产清偿欠款的，要取得

法院判决裁定书以明确权属。

6.5 对于赊销业务中有确切证据表明某项应收款项无法收回或收

回的可能性不大时（如债务人破产、死亡等），公司、分公司

计划财务部门会同法律顾问室积极获取充足的证据，根据合理

第一版 25

经营管理 的理由确实认为某项货款再也无法收回，应按照公司的授权权

限，经主管领导审批，核销该笔货款，并及时进行正确的会计

处理。金额在 30 万元以内的必须经公司总经理批准；金额在 公司最近经审计净资产的 2%-8%以内的必须经公司董事会批

准；涉及关联交易的按关联交易流程规定进行授权审批。

6.6 对于确实无法收回的款项，按照规定审批程序批准后作为坏账

损失处理，冲销计提的坏账准备，注销该项应收款项。已注销

的坏账要建立备查簿逐笔登记，以保留追索权，做到账销案存。

已注销的坏账又收回来时，要及时入账，并按照实际收回的金

额增加坏账准备，严禁形成账外账。

6.6.1公司及各分、子公司对不良债权，应按规定取得合法有效的证据，并按重要性原则严格执行有关程序。

6.6.1.1凡证明材料齐全的，由分、子公司办公会集体研究自行审批。

6.6.1.2 凡证明材料不齐全或不充分但职业判断又确实难以收回需要

处理的（包括诉讼成本接近或高于损失的），分、子公司计划

财务科应填写《债权损失申报审批表》，并以文件形式报公司

计划财务部审批，提交已取得的材料。

6.6.2 对因渎职或失职造成的应收款项损失，公司及分、子公司必须

要求责任人作出合理的赔偿；对经审批处理的债权损失，责任

单位和责任人仍然具有对该项债权向债务人和担保人进行追

偿的责任；对经审批处理的应收款项损失情况，必须同时报当

地主管税务的部门批准，并以此作为纳税调整的依据；分、子

公司必须在年终财务决算报表中对应收款项损失情况进行专

第一版 26 经营管理

题说明。监督与检查

7.1 对应收款项管理情况进行专项检查，也可结合内部审计和外部

审计期间财务检查、审计等工作进行。各分公司可根据本单位

实际情况制定内部检查制度。

7.2 对应收款项管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

7.2.1 应收款项管理业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查有关

应收款项管理是否存在不相容职务混岗的情况。应收款项管理

业务不相容岗位一般包括：应收款项记录与收款；催收货款与

结算货款等。

7.2.2 应收款项管理授权批准制度的执行情况。重点检查应收款项管

理业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

7.2.3 应收款项管理责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是

否健全，奖惩措施是否落实到位。

7.3 公司计划财务部作为公司及分公司应收款项归口管理部门，每 年至少检查公司各部门及分公司应收款项管理一次。

7.4 审计监察室应在应收款项管理的过程中进行不定期或定期的 检查，并将检查情况和有问题单位的整改情况上报董事会审计

委员会。

7.5 董事会审计委员会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部

门，对存在问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的 应及时调离岗位。

第一版 27

经营管理

四、相关制度目录

财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》

财政部《内部会计控制规范销售与收款(试行)》(财会[2002]21号)3 四川美丰化工股份有限公司关于规范和加强财务及会计管理的若干规定（管理制度

汇编[一] P151）

四川美丰化工股份有限公司资金管理办法（管理制度汇编[一] P141）四川美丰化工股份有限公司资产管理暂行办法

五、主要控制点相关资料销售合同

应收款项账龄分析表销货发票

其他应收、暂付款项的凭证月结单及对账差异调节表

货款回笼责任书、个人财产抵押合同应收票据备查簿坏账损失备查簿债权损失申报审批表

第一版 28

经营管理

六、应收款项管理业务流程表

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

应收款项的审核与核算

1为公司经营、资金不能及时收 1.1 对赊销商品和预付货款需信 检查应收 应收款项

发展提供有力 回，影响企业经营 用部门审核客户信用等级，并先 款项的审 管理与收

的现金保障，发展。经分公司销售、采购部门负责人，批手续是 款职务分

保障公司持续 再经公司总会计师、总经理、董 否齐全。离

稳定发展。事会等进行相应级别授权；接受

银行承兑汇票需经销售部门、公

司财务部门负责人核准，非购销

业务中形成的其他应收款需先经

相关部门负责人同意，再经分管

领导批准。

保证公司生 未能真实、准确、1.2 分公司负责往来及债权债务 检查是否 各级业务

产经营和发展 完整核算应收款 核算与管理的人员根据经过销售 有专人负 部门对于 所需资金。项。部门核准的销售发票、发货通知 责应收款 其 他 应

单（产品销售通知单）、经批准的 项 的 管 收、预付

借款单、转账支票等有效凭据登 理。款项，必

记入账。须跟有关

加快资金周 未能真实、准确、1.2.1 绵阳、德阳分公司负责往 检查是否 责任人签

转速度，提高 完整核算应收款 来及债权债务核算与管理的人员 根据核准 署其他应

资 金 使 用 效 项。根据经过销售分公司核准的销售 的有效凭 收、预付

率.发票、客户与制单人签字的商品 据入账。款回笼责

销售发运单登记入账。任书，财保证应收款 未能真实、准确、1.2.2 射洪分公司负责往来及债 检查是否 务部门方

项及时回收，完整核算应收款 权债务核算与管理的人员根据经 根据核准 可办理对

减 少 坏 账 损 项。过销售部核准的销售发票、客户 的有效凭 外付款手

失。收货人签字的发货通知单登记入 据入账。续 等 业

账。务。

5真实、准确、未能真实、准确、1.2.3 分公司负责往来及债权债 检查是否 完整核算应收 完整核算应收款 务核算与管理的人员根据经批准 根据核准

款项，满足信 项。的借款单、转账支票等付款凭据 的有效凭

息 披 露 的 需 登记入账。据入账。要。

应收款项管 未能真实、准确、1.3 分公司负责往来及债权债务 检查是否

理符合国家有 完整核算应收款 核算与管理的人员应当按照客户 按每一客

关法律、法规 项。名称设置应收款项明细账，及时 户名称进

以及公司内部 登记每一位客户的应收款项余额 行应收款

规章制度。的增减变动情况和信用额度的使 项管理。

用情况。

未能真实、准确、1.4 应收款项总账和明细账应分 检查是否 会计凭证

完整核算应收款 别由不同的人员根据各种原始凭 对应收款 编制与复

项。证、记账凭证和汇总凭证分别登 项核算进 核分离

记，并由独立于记录应收款项的 行检查

财务稽核人员定期检查核对应收

款项总账和应收款项明细账的余

额。

应收款项核对

未能真实、准确、2.1 分公司计划财务科每季度编 检查财务 应定期与

完整核算应收款 制应收款项余额核对表或对账单 部门是否 往来客户

项。并与客户对账，编制对账差异调 定期与客 以函证等

节表，经计划财务科负责人审核。户对账并 方式核对

编制应收款项余额核对表或对账 编制差异 应收款项

单的人员不能同时担任记录和调 调节表和

整应收款项的工作。调 整 差

异。

第一版 29

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

未能真实、准确、2.2 应收票据要建立备查簿逐笔 检查应收 应收票据

完整核算应收款 登记，定期（每月）、不定期盘点 票据是否 备查簿登

项。清查核对，并由独立于保管、记 建立备查 记人员应

录应收票据以外的人监盘，核查 簿登记。与记录应

表应由计划财务科负责人或指定 收票据总

的财务人员审核。应收票据备查 账和明细

簿登记人员应与记录应收票据总 账人员分

账和明细账人员分离。离

应收款项账龄分析

未能按时足额收 3.1 分公司计划财务科每月编制 检查财务

回资金，形成坏账 应收款项账龄分析表按照应收款 部门是否

和导致资金周转 项的账龄分类估计潜在的风险，定期编制

慢。正确计算应收款项的价值，由信 应收款项

用部门对应收款项的可收回性进 账龄分析

行分析并经计划财务科负责人、表。

销售分公司或射洪分公司销售部

门负责人审阅。

应收款项催收

未能按时足额收 4.1 分公司计划财务科根据经计 检查是否 欠款催收

回资金，形成坏账 划财务科负责人、销售分公司或 责成销售 与货款结

和导致资金周转 射洪分公司销售部门负责人审阅 人员催收 算分离

慢。的应收款项账龄分析表和货款回 欠款。

笼责任书（个人财产抵押合同）

责成相应责任人催收欠款。

4.1.1 射洪分公司销售部与销售 检查是否

人员签订应收货款个人财产抵押 与销售人

合同。员签订个

人财产抵

押合同。

4.2 对于销售折让与现金折扣，必须按照销售管理业务流程相关

规定由计划财务科执行。

4.2.1 对于销售折让必须由分公 检查销售

司安全质量科的质量检测报告且 折让是否

经分公司经理授权审批后，计划 有授权审

财务科进行账务处理。批。

未能按时足额收 4.2.2 对于现金折扣必须根据公 检查现金

回资金，形成坏账 司信用部门制定的信用政策核对 折扣是否

和导致资金周转 与客户签订的销售合同相关条 有授权审

慢。款，核对无误后计划财务科进行 批。

账务处理。

未能按时足额收 4.3 对未按期收回的货款，分公 检查是否

回资金，形成坏账 司计划财务科按相关部门的处罚 对未按期

和导致资金周转 决定对责任人进行经济处罚，并 收回的货

慢。下达清欠指标，作为对销售分公 款责任人

司或射洪分公司销售部的考核内 进 行 处

容。罚。

未能按时足额收 4.3.1 对于员工因公借款应在借 检查是否

回资金，形成坏账 款出差人员回公司后，应在 3 天 对员工借

和导致资金周转 内按规定到计划财务科报账并结 款未按时

慢。清借款。如在 3 天内不办理报销 结清的余

手续的欠款部分，计划财务科或 额在工资

计划财务部在其当月工资中扣 中抵扣。

除；如不够，则在以后月度的工

资中扣除。

第一版 30

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

未能按时足额收 4.4对催收无效的逾期应收款项，检查是否

回资金，形成坏账 公司应及时追加法律保全程序。对催收无

和导致资金周转 效的应收

慢。款项及时

追加法律

保 全 程

序。

销售退回的处理

未能真实、准确、5.1 分公司计划财务科对检验证 检查销售

完整核算应收款 明/报告、退货接收报告、贷项通 退回的核

项。知单及红字发票以及退货方出具 算是否有

的退货凭证进行审核后办理相应 有 效 凭

的退款事宜或冲减该客户应收款 据。

项余额。

应收款项坏账准备计提及处置

未能真实、准确、6.1分公司计划财务科要定期（每 检查是否

完整核算应收款 季度）根据账龄及应收款项的可 按公司的

项。回收性和公司制定的计提坏账准 坏账准备

备的政策计提坏账准备，计提坏 政策计提

账准备要经本分公司计划财务科 坏 账 准

负责人或分管经理审核。公司计 备。

划财务部按季度审查分公司坏账

准备计提情况，查明计提是否充

分合理并按照要求作出调整。

应收款项管理、处 6.2 应收款项在收回款项或收到 检查对收

置不符合国家有 货物后，要及时核销；应收票据 回的应收

关法律、法规以及 的贴现必须经公司总会计师批 款项是否

公司内部规章制 准，并在备查簿上记录。及 时 核

度，受到处罚。销。

应收款项管理、处 6.3 分公司对于往来单位以非现 检查以非

置不符合国家有 金资产清偿欠款的，要签定协议 现金资产

关法律、法规以及 以明确责任。金额在30万元以内 清偿欠款

公司内部规章制 的协议必须经公司总经理批准； 签订的协

度，受到处罚。金额在公司最近经审计净资产的 议是否经

2-8以内的协议必须经公司 过相应授

董事会批准；涉及关联交易的按 权。

关联交易流程规定进行授权审

批。

应收款项管理、处 6.4 公司对于法院判决往来单位 检查对于

置不符合国家有 以非现金资产清偿欠款的，要取 法院判决

关法律、法规以及 得法院判决裁定书以明确权属。以非现金

公司内部规章制 资产清偿

度，受到处罚。欠款的是

否取得法

院判决裁

定书。

应收款项管理、处 6.5 对于赊销业务中有确切证据 检查坏账

置不符合国家有 表明某项应收款项无法收回或收 的确认是

关法律、法规以及 回的可能性不大时（如债务人破 否经过授

公司内部规章制 产、死亡等），公司、分公司计划 权审批

度，受到处罚。财务部门会同法律顾问室积极获

取充足的证据，根据合理的理由

确实认为某项货款再也无法收

回，应按照公司的授权权限，经

主管领导审批，核销该笔货款，并及时进行正确的会计处理。金

第一版 31

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

额在 30 万元以内的必须经公司

总经理批准；金额在公司最近经

审计净资产的 2-8以内的必

须经公司董事会批准；涉及关联

交易的按关联交易流程规定进行

授权审批。

应收款项管理、处 6.6 对于确实无法收回的款项，检查对于 登记备查

置不符合国家有 按照规定审批程序批准后作为坏 已注销的 簿与具体

关法律、法规以及 账损失处理，冲销计提的坏账准 应收款项 负责核算

公司内部规章制 备，注销该项应收款项。已注销 是否建立 分离

度，受到处罚。的坏账要建立备查簿逐笔登记，备查簿进

以保留追索权，做到账销案存。行登记。

已注销的坏账又收回来时，要及

时入账，并按照实际收回的金额

增加坏账准备，严禁形成账外账。

6.6.1 公司及各分、子公司对不

良债权，应按规定取得合法有效

的证据，并按重要性原则严格执

行有关程序。

6.6.1.1 凡证明材料齐全的，由

分、子公司办公会集体研究自行

审批。

6.6.1.2 凡证明材料不齐全或不

充分但职业判断又确实难以收回

需要处理的（包括诉讼成本接近

或高于损失的），分、子公司计划

财务科应填写《债权损失申报审

批表》，并以文件形式报公司计划

财务部审批，提交已取得的材料。

6.6.2 对因渎职或失职造成的应

收款项损失，公司及分、子公司

必须要求责任人作出合理的赔

偿；对经审批处理的债权损失，责任单位和责任人仍然具有对该

项债权向债务人和担保人进行追

偿的责任；对经审批处理的应收

款项损失情况，必须同时报当地

主管税务的部门批准，并以此作

为纳税调整的依据；分、子公司

必须在年终财务决算报表中对应

收款项损失情况进行专题说明。

监督与检查

应收款项管理、处 7.1 对应收款项管理情况进行专 检查是否

置不符合国家有 项检查，也可结合内部审计和外 对应收款

关法律、法规以及 部审计期间财务检查、审计等工 项管理进

公司内部规章制 作进行。各分公司可根据本单位 行定期、度，受到处罚。实际情况制定内部检查制度。不定期检

查。

应收款项管理、处 7.2 对应收款项管理情况进行专

置不符合国家有 项检查的内容包括但不限于：

关法律、法规以及

公司内部规章制

度，受到处罚。

7.2.1 应收款项管理业务相关岗 检查是否

位及人员的设置情况。重点检查 对应收款

有关应收款项管理是否存在不相 项管理业

第一版 32

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

容职务混岗的情况。应收款项管 务相关岗

理业务不相容岗位一般包括：应 位及人员

收款项记录与收款；催收货款与 设置进行

结算货款等。检查。

☆ 7.2.2 应收款项管理授权批准制 检查是否

度的执行情况。重点检查应收款 对应收款

项管理业务的授权批准手续是否 项管理业

健全，是否存在越权审批行为。务授权批

准进行检

查。

7.2.3 应收款项管理责任制的建 检查是否

立及执行情况。重点检查责任制 对应收款

度是否健全，奖惩措施是否落实 项管理业

到位。务责任制

进 行 检

查。

应收款项管理、处 7.3 公司计划财务部作为公司及 检查计划

置不符合国家有 分公司应收款项归口管理部门，财务部是

关法律、法规以及 每年至少检查公司各部门及分公 否对应收

公司内部规章制 司应收款项管理一次。款项进行

度，受到处罚。日常监督

与检查。

应收款项管理、处 7.4 审计监察室应在应收款项管 检查审计

置不符合国家有 理的过程中进行不定期或定期的 监察室是

关法律、法规以及 检查，并将检查情况和有问题单 否定期、公司内部规章制 位的整改情况上报董事会审计委 不定期对

度，受到处罚。员会。应收款项

管理进行

检查

应收款项管理、处 7.5 董事会审计委员会对审计监 检查董事

置不符合国家有 察室上报的检查情况通报公司各 会委员会

关法律、法规以及 部门，对存在问题的单位，在公 是否根据

公司内部规章制 司内部通报批评，下达整改通知，检查情况

度，受到处罚。有关单位应采取有效措施进行整 进 行 处

改，确属相关人员工作不力的应 理。

及时调离岗位。

第一版 33

经营管理

七、应收款项管理业务流程图

第一版 34

经营管理

第一版 35

经营管理

第一版 36

经营管理

一般物资采购供应业务流程①

一、业务目标战略目标

1.1 形成公司总部集中统一采购的体制，发挥集中采购优势,保证

采购物资质量，节约物资采购成本，提高物资采购效率,为公

司经营、发展提供有力的物资保障。经营目标

2.1 优化采购方案、优选供应商、优质保量地满足公司生产建设物

资需求。

2.2 合理确定采购价格，降低采购成本。

2.3 及时安排采购资金，保证货款准确支付。财务目标

3.1 存货、付款的会计处理真实、准确、完整。合规目标

4.1 物资采购行为规范、过程公开、竞争公平公正，符合国家法律

法规。

4.2 物资采购合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制

度。

二、风险评估战略风险

1.1 由于一般物资采购业务流程设计不合理或控制不当，可能导致

采购物资及价格偏离目标要求，或上当受骗，出现舞弊和差错，影响物资采购质量和成本。

1.2 多个采购部门分散对外采购，造成内部竞争、难以形成整体和批量采购优势，出现采购控制漏洞。①

一般物资分为一类物资和二类物资，价值 2万元以上、20万元以下的设备及批量物资为一类

第一版 37

经营管理

物资，价值 2万元以下的所有物资为二类物资。

1.3 不能及时采购到所需物资或采购物资不能按时到货,影响正常

生产建设进度，造成企业违约风险。

2、经营风险

2.1 采购的物资产品质量不符合技术质量标准需求，甚至采购了伪

劣产品以及运输时发生丢失和毁损,出现质量问题或质量事故

影响生产建设使用。

2.2 供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、技术等部门

和使用单位指定供应商，致使采购价格严重高于市场价格。

2.3 对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析，导致采购价格不合理。

2.4 分公司层层设库、重复储备,致使库存资源不能共享、储备资

金占用大、仓储费用高。

2.5 资金分散使用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当造成资

金效益的流失。

2.6 合同对购销双方的权利、义务和违约责任表述不清楚，导致经

济纠纷和经济损失。

2.7 未经审核，擅自变更标准合同文本中涉及权利、义务条款导致

的风险。财务风险

3.1 多记、错记、漏记物资入库或应付账款，导致财务报告失真、不准确、不完整。合规风险

4.1 制度不健全或有漏洞，制度执行不到位和监督考核不力,导致

采购管理过程发生违规问题。

4.2 物资采购合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部

规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点明确物资采购供应职责

第一版 38

经营管理

1.1 公司的一般物资采购管理工作由物资采购中心统一负责。采购

物资包括公司生产所需原辅材料、维护物资、维修物资、由公

司批复的各分公司技改项目及其它非生产所需物资。

1.1.1 一类物资的采供主要由物资采购中心采购组具体实施。

1.1.2 二类物资的采供主要由物资采购中心驻分公司采供科（或办事

处）具体实施。

1.2 所有物资的采购必须在公司发布的《合格供方目录》中选取供

货方。

1.3 公司物资采购中心统一监督管理中心设在各分公司的物资仓

库，具体管理事务由物资采购中心采供科负责。

1.4 公司授权物资采购中心组织分公司开展区域联合储备，建立分

公司库存资源共享与调剂利用机制。

1.5 物资采购中心实行物资采购全过程各环节相互配合、相互监督

分段管理模式，计划与采购、质检与采购、价格审核与采购、合同审核与采购、货款支付与采购等职责分离。需求计划编制、审核与提报

2.1 生产维护、维修物资需求计划编制、审核与提报。

2.1.1 每月 20日前车间材料管理员或维修主任根据生产计划、设备

维护维修需要，编制物资需求计划，报车间主任(或分厂厂长)

审核。

2.1.2 分公司生产技术科、设备动力科审核、汇总由车间(或分厂)上

报的物资需求计划，审核通过后报分公司主管领导审批，在每 月 25 日前，将材料需求计划报物资采购中心驻分公司采供科

（或办事处）。

2.2 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计划编制、审核与提

报。

2.2.1 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计划由分公司设备

第一版 39 经营管理

科编制，分公司主管领导审核，公司相关技术部门核定并经公

司主管领导批准后，交物资采购中心执行。

2.3 物资需求计划中有专门技术要求的化工及仪电设备、重要管材

管件，物资使用单位技术部门应提出最终技术条件，随需求计

划一并报采购中心，在物资采购过程中物资使用单位技术部门

负责协同采购中心完成物资技术谈判，物资技术协议的签订和

技术评定工作。

采购计划编制与审批

3.1 一类物资采购计划编制与审批

3.1.1 物资采购中心综合计划价格组对审批合格的物资需求计划进

行库房清查。

3.1.2 对各分公司库房现存的物资，须在计划中注明，从分公司库房

调配领用，不进入下一步采购程序。

3.1.3 经查库确系不存在或库存不足的，由中心综合计划价格组分类

编写物资采购计划并将物资需求计划作为附件一并传至物资

采购中心财务组核实，经中心主任审批后,交由相应的采购组

执行。

3.2 二类物资采购计划编制与审批

3.2.1 物资采购中心驻分公司采供科③对审批合格的物资需求计划进

行库房清查。

3.2.2 对库房现存的物资，须在计划中注明，从库房领用，不进入下

一步采购程序。

3.2.3 经查库确系不存在或不足的，由采供科编写物资采购计划并将

物资需求计划作为附件一并传至采购中心主任审核后执行下

一步采购程序。

3.3 生产急需物资由分厂、设备科签字、认可，采购中心相关部门③

射洪分公司为办事处，以下所指采供科均包含射洪办事处。

第一版 40

经营管理

可先询价采购，物资采购计划报批相关手续必须在三个工作日

补齐。

供应商选择与考核

4.1 合格供方的考核、评定及控制

物资采购中心组织公司安全质管部、生产技术部、工程指挥部、计划财务部等职能部门对供应商进行考核、评估、优选,建立

公司供应商网络，供应商网络实行动态考核和优胜劣汰机制，构成保证生产建设所需物资的供应商网络体系。

4.1.1 合格供方的考核、评定过程

4.1.1.1 物资采购中心根据公司生产物资现有供方和待开发的供方，在 满足合同程度、供货能力、保证质量能力、资信能力的条件下

进行摸底考察，提出初选供方单位。

4.1.1.2 物资采购中心组织公司安全质管部、生产技术部、工程指挥部

和计划财务部对供方的质量管理体系认证资格、在同行业中的 业绩、执行产品标准、质量等级、法人资格、企业规模、履约

能力、企业资信、企业财务状况等相关能力等方面做出评价。

4.1.1.3 物资采购中心组织评审小组根据综合评价资料或实地调查结

果，进行分析、评审，确定合格的供方，报公司价格委员会审

定后报董事长批准。

4.1.2 合格供方的控制

4.1.2.1 物资采购中心在合格供方目录中选择供货方，并对合格供方的 企业资金运作情况、执行能力等多方面进行动态管理。

4.1.2.2 物资采购中心每年须组织评审小组进行一次合格供方的评定，对上一年质量过硬、供货及时、服务周到的供方应于肯定，继

续进入本年的合格供方目录。

4.1.2.3 相关部门验证采购产品首次发现不合格品时，通知供方暂停发

货，并按不合格产品的有关规定处理，合格供方一年内两次出

第一版 41

经营管理

现不合格产品时，取消其合格供方资格。

4.1.2.4 合格供方须遵循诚信公平、货真价实的原则，经查实一年内合 格供方恶意虚高物资报价三次以上，取消其合格供方资格。

4.1.2.5 合格供方与公司合作过程中，违反相关技术商务合同要求，出

现产品质量问题、拖延交货时间影响我公司生产、技改的，应

作好相应记录，由于供方的原因造成严重的质量责任事故，取

消其合格供方资格。

4.1.2.6 每年的合格供方目录经主管领导批准后于 3～4 月公布。

4.1.2.7 重新进入合格供方的评定要求同新进入完全相同。

4.1.3 合格供方资料管理 4.1.3.1 物资采购中心将合格供方名单目录汇编成册、归档统一管理。

4.1.3.2 所有有关合格供方情况的活动必须记录存档并妥善保存。

4.2 一类物资采购供应商选择

4.2.1 采购组在接到综合计划价格组物资采购计划后，对其中有专门

技术要求的化工及仪电设备、重要管材管件，要求使用单位技

术部门提出最终技术条件，根据技术条件在合格供应商中邀请

招标，并协同技术部门完成物资技术协议的签订和评定，完成 物资商务、技术谈判工作。

4.3 二类物资采购供应商选择

4.3.1 采供科在收到由分公司申报的物资采购计划后，对于单件价值

小于 0.5万元和批量价值小于 1 万元的二类物资，采供科应在 《合格供方目录》选取供货商，经比质比价后完成物资采购工

作，并将采购执行情况报送采购中心综合计划价格组（射洪分

公司应由采购中心完成采购）。采购中心综合计划价格组如对

采购执行情况有异议,则要求采供科采取补救措施。

4.3.2 对于单件价值大于0.5 万元和批量价值大于 1万元的二类物

资，采供科应在《合格供方目录》选取供货商,并将选择的合第一版 42 经营管理

格供应商、物资质量、报价比价等情况报送中心综合计划价格

组，物资采购的最终价格须经综合计划价格组认定，并经采购

中心主任签字认可后执行。

4.3.3 二类物资中的常用成批工矿备件、低压阀门、普通管材板材、标准件等的采购，物资采购中心根据实际情况，在确认的合格

供应商中比质比价，统一、集中完成采购。

4.4 分公司物资需用单位和工程设计、设备动力、生产技术等部门

都不得指定供应商。审计监察部门每半年检查一次，对因指定

采购造成经济损失的，要追究责任人的责任。采购价格的确定与控制

5.1 物资采购中心计划综合价格组密切跟踪市场行情，分析研究通

用物资的成本构成与市场价格变动趋势，建立价格数据库，定

期向采购组、采供科（办事处）发布采购指导价格。采购组、采供科（办事处）必须严格执行物资采购中心计划综合价格组

发布的采购指导价格，作为确定采购价格的依据。

5.2 一类物资采购价格的确定与控制

5.2.1 采购计划下达后,采购组按照公开、公平、公正和竞争的原则，采取在《合格供应商目录》中选取供应商邀请招标的方式，通

过商务谈判确定采购价格。

5.3 二类物资采购价格的确定与控制

5.3.1 对于单件价值小于0.5 万元和批量价值小于 1万元的二类物

资，在采购计划下达后，采供科采购员在《合格供方目录》选

取供货商进行市场询价，并填写《物资采购计划、询(评)价表》，采用询比价采购方式，做到货比多家，比质比价，努力获得优

惠的采购价格。在采购完成后（射洪分公司应由采购中心完成

采购），将采购执行情况报送采购中心综合计划价格组。采购

中心综合计划价格组如对采购执行情况有异议,则要求采供科

第一版 43

经营管理

采取补救措施。

5.3.2 对于单件价值大于0.5 万元和批量价值大于 1万元的二类物

资，在采购计划下达后，采供科应在《合格供方目录》选取供

货商进行市场询价,并填写《物资采购价格评审表》，上报采

购中心综合计划价格、财务组审批，并经中心主任签字认可后

执行。

5.3.3 二类物资中的常用成批工矿备件、低压阀门、普通管材板材、标准件等的采购，物资采购中心根据实际情况，在确认的合格

供应商中比质比价，统一、集中完成采购。

5.4 物资采购人员对包括采购价格、运输保险费用、物资使用寿命、后续维护费用等在内的物资采购总成本进行分析比较，在满足

物资功能与技术质量要求前提下，按性能与价格比最优和采购

总成本最低原则确定采购价格。

5.5 公司审计监察、计划财务等部门对物资供应采购价格的确定进

行监督。

采购合同审批、签订与执行

6.1 批量或比较重要的物资采购必须签订采购合同。物资采购中心

综合计划价格组根据确定的供应商与价格，依照经法律顾问室

审定的标准采购合同文本拟订采购合同，由合同管理人员审

查。合同管理人员对合同是否清楚描述产品名称、产地、规格

型号、质量技术要求、数量、单价及总金额、验收准则、付款

方式、交货时间、交货地点、运输方式、违约及处罚、质量异

议处理、签约地点及质量管理体系要求等条款进行审查。公司

对采购物资有特殊技术要求时，由物资采购中心协同生产技术

部、安全质管部等相关技术部门对物资的特殊技术要求所涉及

的技术协议内容进行审查，对合同项目涉及技术的先进性和可

靠性或适应性承担实质性审查职责。

第一版 44

经营管理

6.2 合同管理人员对合同审查后,交采购中心主任、公司分管领导

审批，最后送董事长（或总经理）签订正式合同。合同标的金

额在 30万元以内的可由总经理签订，并在事后董事长说明，其余合同均需由董事长或董事长授权的人员签订。

6.3 对重大和复杂合同，需报经法律顾问室审查，再送公司分管领

导审批。

6.4 各级物资采购人员、合同管理人员跟踪并监督合同执行情况，合同执行完毕及时核销。运输及保险

7.1 物资采购中心与确定的供应商在签订采购合同中必须确定物

资运输方式及运输发生途耗、毁损、丢失的相关责任，并根据

不同的交货方式确定保险责任。对运输和保险中发生的异常情

况，要分清责任，分析提出处理办法，并追究责任。

7.2 物资采购中心按照采购合同中确定的制造周期、交货时间、工

程项目网络进度计划落实催交催运措施，监督合同按期执行。质检入库

8.1 物资的入库验收须有物资采购员、专业技术管理员、库房保管

员三方参加，按核准后的采购计划，对入库物资的数量、质量

进行严格检验，做好相关记录。

8.2 所有物资入库前，由采供科组织相关人员按物资采购技术协议

或质量标准要求执行验收，发现不合格产品，应隔离、标识并

做好记录，由物资采购中心按不合格品处理程序进行处理。

8.3 专业技术要求高的机器、设备及备件的入库验收由采供科组织

相关采购员、技术人员对设备的名称、数量、型号规格、随机

备品备件、随机资料等逐项进行验收，完全符合商务合同中的 各项要求后方能出具物资到货验收合格单。

8.4 生产维修常用件、标准件由采购员、库房保管员进行数量和合第一版 45 经营管理

格证的验证，做好物资入库记录，并对库存电子数据及时更新。

8.5 物资的验收票据、合格证、计量单、机器设备随机档案资料等

由采购员负责收集管理。全部技术资料由采购员负责交各分公

司技术档案室归档管理。

8.6 物资到货数量短交，采购员须要求供方及时补足，物资到货数

量出现超交，采购员要及时汇报，并做好情况记录。

8.7 物资验收质量不合格由采购中心负责出具不合格品处置报告，经采购中心主管领导批准后与供方协商，按照合同规定办理退

货索赔事宜。

8.8 对符合要求的合格产品办理验收入库，限额内的数量损耗由财

务部门及时处理,无质量检验合格报告及外观检验不符合合同

要求的不得办理入库,有超限额数量损耗的也不得办理入库。

入库单连续编号。发票的审批

9.1 采购组、采供科收到发票后，采购员持票到库房和保管员核对

后在发票上经办人处签字，然后将入库单附后，交由采购组长

(采供科长)审核，采购组长(采供科长)对发票进行汇总，编制

发票汇总审批表送物资采购中心财务组审核。

9.2 物资采购中心财务组将审核后的发票汇总审批表送采购中心

主任、总会计师审核、签字后，将发票汇总审批表及发票返回

分公司财务科入帐，发票审核汇总审批表复印件交物资采购中

心财务组登记备查账。货款支付、核算记账

10.1 公司付款规定：合同约定有付款方式的按合同约定付款；大宗、常用材料，当月供货，当月开票，隔月付款；低值易耗品按月

结算付款。10.2 每月末采购组(采供科)根据采购合同约定或公司相关的付款

第一版 46

经营管理

规定,清理汇总供货方提交的付款申请单,与分公司计划财务

科核实后提出月付款计划（明细到供货商）报物资采购中心财

务组。

10.3 物资采购中心财务组根据月物资采购计划、相关合同（协议）、综合价格评审表、备查账等相关资料对月付款计划进行审核

后，报中心主任审核,报公司分管领导。

10.4 月付款计划经公司分管领导审核批准后，返采购中心财务组登

记备查帐并将付款申请返回采供科。

10.5 公司计划财务部按批准的付款计划下拨资金至分公司计划财

务科，分公司采供科将经批准的付款申请报至分公司计划财务

科,分公司计划财务科按付款计划明细表付款，并根据付款的 实际情况进行账务处理。

10.6 分公司计划财务科按付款计划执行并将执行情况返采购中心

财组采购中心财组（每月 10日、20日、30（31）日各返一次）。

10.7 各级财务部门应严格执行国家、公司内部会计制度和规定。财

务核算人员应正确核算物资采购成本、库存成本，经财务部门

负责人审核签章后记入账簿并编制财务报表。财务人员每月末

与仓储人员进行账务稽核，定期进行实物盘点，做到账、卡、物相符。

经营活动分析

11.1 各级物资采购部门定期汇总分析采购物资的数量、价格、质量

状况、采购费用、供应商选择、需求计划的准确性、节约采购

资金和供应市场供需情况、价格走势等，提出采购建议和下一

阶段的控制目标。监督检查

12.1 公司应当对一般物资采购供应内部控制定期或不定期地进行

检查。

第一版 47

经营管理

12.2 一般物资采购供应内部控制监督检查的内容主要包括：

12.2.1 采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存

在采购与付款业务不相容职务混岗的现象。

12.2.2 合格供方的评定、考核、控制及招标谈判工作是否按规定严格

执行。

12.2.3 采购与付款业务授权批准制度的执行情况。重点检查一般物资

采购与付款业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批

的行为。

12.2.4 应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支

付的正确性、时效性和合法性。

12.2.5 有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。重点检查凭证的登

记、领用、传递、保管、注销手续是否健全，使用和保管制度

是否存在漏洞。

12.3 审计监察室开展物资采购专项审计。

12.4 内控制度检评领导小组对物资采购中心的内部控制执行情况

进行检查评价和绩效考核，并提出改进意见。

12.5 对监督检查过程中发现的一般物资采购供应内部控制中的薄

弱环节，公司应当采取措施，及时加以纠正和完善。

第一版 48

经营管理

四、相关制度目录

深圳证券交易所上市公司内部控制指引

财政部内部会计控制规范--基本规范（试行）（财会［2001］41号）财政部内部会计控制规范─采购与付款(试行)（财办会[2002]21号）

财政部内部会计控制规范―存货（征求意见稿）（财办会［2004］23号）5 四川美丰化工股份有限公司合同管理制度（管理制度汇编[一]P89-P93）四川美丰化工股份有限公司资产控制制度（管理制度汇编[一]P163-P163）

四川美丰化工股份有限公司物资采购合格供方的评定及控制制度（物资采购中心

管理制度汇编 P13-P14）

四川美丰化工股份有限公司物资分类及计划报批实施细则（试行）（物资采购中心

管理制度汇编 P17-P18）

四川美丰化工股份有限公司物资采购实施细则(试行)（物资采购中心管理制度汇

编 P19-P22）

四川美丰化工股份有限公司库房管理制度（试行）（物资采购中心管理制度汇编

P23-P26）

四川美丰化工股份有限公司物资采购中心工作人员奖惩制度（物资采购中心管理

制度汇编 P29-P30）

四川美丰化工股份有限公司物资采购中心采购员自律守则（物资采购中心管理制

度汇编 P31-P31）

四川美丰化工股份有限公司采购员回避制度（物资采购中心管理制度汇编

P32-P32）

五、主要控制点相关资料物资需求计划物资采购计划

合格供方目录和试用供方目录供方评定表

供方质量保证能力调查表合同登记表

物资采购价格评审表

物资采购中心物资采购计划、询(评)价表物资采购合同标准文本发票汇总审批表

第一版 49

经营管理

付款计划表 12 关键设备、材料监造协议

质量检验报告书

货款支付申请单

第一版 50 经营管理六、一般物资采购供应业务流程表

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

☆ 1 明确物资采购供应职责

发挥集中采 由于一般物资采购 1.1 公司的一般物资采购管理工 检查物资 物资采购

购优势,保证 业务流程设计不合 作由物资采购中心统一负责。采 采购计划 与使有分

采 购 物 资 质 理或控制不当，可 购物资包括公司生产所需原辅材 与物资采 离。

量，节约物资 能导致采购物资及 料、维护物资、维修物资、由公 购合同。

采购成本，提 价格偏离目标要 司批复的各分公司技改项目及其

高物资采购效 求，或上当受骗，它非生产所需物资。

率,为公司经 出现舞弊和差错，营、发展提供 影响物资采购质量

有力的物资保 和成本。

障。

优化采购方 多个采购部门分散 1.1.1 一类物资的采供主要由物 检查物资 物资采购

案、优选供应 对外采购，造成内 资采购中心采购组具体实施。采 购 计 与使有分

商、优质保量 部竞争、难以形成 划、物资 离。

地满足公司生 整体和批量采购优 采 购 合 产建设物资需 势，出现采购控制 同、发票。

求。漏洞。

合理确定采 多个采购部门分散 1.1.2 二类物资的采供主要由物 检查物资 物资采购

购价格，降低 对外采购，造成内 资采购中心驻分公司采供科（或 采购计划 与使有分

采购成本。部竞争、难以形成 办事处）具体实施。与发票。离。

整体和批量采购优

势，出现采购控制

漏洞。

及时安排采 采购的物资产品质 1.2 所有物资的采购必须在公司 检查采购 物资采购

购资金，保证 量不符合技术质量 发布的《合格供方目录》中选取 合同与发 与使有分

货 款 准 确 支 标准需求，甚至采 供货方。票。离。

付。购了伪劣产品以及

运输时发生丢失和

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

5存货、付款的 分公司层层设库、1.3 公司物资采购中心统一监督 物资采购

会 计 处 理 真 重复储备,致使库 管理中心设在各分公司的物资仓 与使有分

实、准确、完 存资源不能共享、库，具体管理事务由物资采购中 离。整。储备资金占用大、心采供科负责。

仓储费用高。

物资采购行 分公司层层设库、1.4 公司授权物资采购中心组织 检查区域 物资采购

为规范、过程 重复储备,致使库 分公司开展区域联合储备，建立 联合储备 与使有分

公开、竞争公 存资源不能共享、分公司库存资源共享与调剂利用 运 行 情 离。

平公正，符合 储备资金占用大、机制。况、库存

国 家 法 律 法 仓储费用高。信息是否

规。有共享。

物资采购合 制度不健全或有漏 1.5 物资采购中心实行物资采购 检查各级

同符合合同法 洞，制度执行不到 全过程各环节相互配合、相互监 物资采购

等国家法律、位和监督考核不 督分段管理模式，计划与采购、部门职责

法规和公司内 力,导致采购管理 质检与采购、价格审核与采购、是 否 分

部规章制度。过程发生违规问 合同审核与采购、货款支付与采 离。

题。购等职责分离。

需求计划编制、审核与提报 需用申请

与审核分

离。

不能及时采购到所 2.1 生产维护、维修物资需求计 检查分公 需用申请

需物资或采购物资 划编制、审核与提报。司物资需 与审核分

不能按时到货,影 求计划编 离。

第一版 51

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

响正常生产建设进 制表是否

度，造成企业违约 有负责人

风险。审 批 签

字。

不能及时采购到所 2.1.1 每月20日前车间材料管理 检查物资 需用申请

需物资或采购物资 员或维修主任根据生产计划、设 需求计划 与审核分

不能按时到货,影 备维护维修需要，编制物资需求 是否审批 离。

响正常生产建设进 计划，报车间主任(或分厂厂长)及其提报

度，造成企业违约 审核。的 准 确

风险。性。

不能及时采购到所 2.1.2 分公司生产技术科、设备 检查需求 需用申请

需物资或采购物资 动力科审核、汇总由车间(或分 计划提报 与审核分

不能按时到货,影 厂)上报的物资需求计划，审核通 各级物资 离。

响正常生产建设进 过后报分公司主管领导审批，在 采购部门

度，造成企业违约 每月25日前，将材料需求计划报 的时间。

风险。物资采购中心驻分公司采供科

（或办事处）。

不能及时采购到所 2.2 由公司批复的各分公司技改

需物资或采购物资 项目物资需求计划编制、审核与

不能按时到货,影 提报。

响正常生产建设进

度，造成企业违约

风险。

不能及时采购到所 2.2.1 由公司批复的各分公司技 检查物资 需用申请

需物资或采购物资 改项目物资需求计划由分公司设 需求计划 与审核分

不能按时到货,影 备科编制，分公司主管领导审核，是否审批 离。

响正常生产建设进 公司相关技术部门核定并经公司 及其提报

度，造成企业违约 主管领导批准后，交物资采购中 的 准 确

风险。心执行。性。

采购的物资产品质 2.3 物资需求计划中有专门技术 检查物资 需求计划

量不符合技术质量 要求的化工及仪电设备、重要管 技协议是 编制与采

标准需求，甚至采 材管件，物资使用单位技术部门 否科学、购计划、购了伪劣产品以及 应提出最终技术条件，随需求计 合理、完 审 批 分

运输时发生丢失和 划一并报采购中心，在物资采购 善，、离。

毁损,出现质量问 过程中物资使用单位技术部门负

题或质量事故影响 责协同采购中心完成物资技术谈

生产建设使用。判，物资技术协议的签订和技术

评定工作。

采购计划编制与审批 需求计划

编制与采

购计划、审 批 分

离。

不能及时采购到所 3.1 一类物资采购计划编制与审 检查物资 需求计划

需物资或采购物资 批 采购计划 编制与采

不能按时到货,影 的编制、购计划、响正常生产建设进 物资采购 审 批 分

度，造成企业违约 部门负责 离。

风险。人审批签

字。

不能及时采购到所 3.1.1 物资采购中心综合计划价 需求计划

需物资或采购物资 格组对审批合格的物资需求计划 编制与采

不能按时到货,影 进行库房清查。购计划、响正常生产建设进 审 批 分

度，造成企业违约 离。

风险。

第一版 52

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

不能及时采购到所 3.1.2 对各分公司库房现存的物 需求计划

需物资或采购物资 资，须在计划中注明，从分公司 编制与采

不能按时到货,影 库房调配领用，不进入下一步采 购计划、响正常生产建设进 购程序。审 批 分

度，造成企业违约 离。

风险。

不能及时采购到所 3.1.3 经查库确系不存在或库存

需物资或采购物资 不足的，由中心综合计划价格组

不能按时到货,影 分类编写物资采购计划并将物资

响正常生产建设进 需求计划作为附件一并传至物资

度，造成企业违约 采购中心财务组核实，经中心主

风险。任审批后,交由相应的采购组执

行。

不能及时采购到所 3.2 二类物资采购计划编制与审 检查物资 需求计划

需物资或采购物资 批 采购计划 编制与采

不能按时到货,影 的编制、购计划、响正常生产建设进 物资采购 审 批 分

度，造成企业违约 部门负责 离。

风险。人审批签

字。

3.2.1 物资采购中心驻分公司采 需求计划

供科（或办事处）对审批合格的 编制与采

物资需求计划进行库房清查。购计划、审 批 分

离。

3.2.2 对库房现存的物资，须在 需求计划

计划中注明，从库房领用，不进 编制与采

入下一步采购程序。购计划、审 批 分

离。

3.2.3 经查库确系不存在或不足 需求计划

的，由采供科编写物资采购计划 编制与采

并将物资需求计划作为附件一并 购计划、传至采购中心主任审核后执行下 审 批 分

一步采购程序。离。

不能及时采购到所 3.3 生产急需物资由分厂、设备 检查急需 需求计划

需物资或采购物资 科签字、认可，采购中心相关部 物资采购 编制与采

不能按时到货,影 门可先询价采购，物资采购计划 的报批手 购计划、响正常生产建设进 报批相关手续必须在三个工作日 续。审 批 分

度，造成企业违约 补齐。离。

风险。

供应商选择与考核

供应商垄断产品价 4.1 合格供方的考核、评定及控 检查合格

格、串通报价，或 制 供方的考

设计、生产、技术 核评定程

等部门和使用单位 序是否合 指定供应商，致使 规，选择

采购价格严重高于 的供应商

市场价格。是否符合

物资采购中心组织公司安全质管 规定，是 合格供方

部、生产技术部、工程指挥部、否经过相 的提出与

财务部等职能部门对供应商进行 关负责人 考 核 分

考核、评估、优选,建立公司供应 审批。离。

商网络，供应商网络实行动态考

核和优胜劣汰机制，构成保证生

产建设所需物资的供应商网络体

第一版 53 经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

系。

4.1.1 合格供方的考核、评定过 合格供方

程 的提出与

考 核 分

离。4.1.1.1 物资采购中心根据公司 检查初选 合格供方

生产物资现有供方和待开发的供 供方是否 的提出与

方，在满足合同程度、供货能力、符合相关 考 核 分

保证质量能力、资信能力的条件 规定。离。

下进行摸底考察，提出初选供方

单位。

4.1.1.2 物资采购中心组织公司 检查合格 合格供方

安全质管部、生产技术部、工程 供方的考 的考核、指挥部和财务部对供方的质量管 核评定内 与审批分

理体系认证资格、在同行业中的 容是否符 离。

业绩、执行产品标准、质量等级、合规定。

法人资格、企业规模、履约能力、企业资信、企业财务状况等相关

能力等方面做出评价。

4.1.1.3 物资采购中心组织评审 检查合格

小组根据综合评价资料或实地调 供方的考

查结果，进行分析、评审，确定 核评定程

合格的供方，报公司价格委员会 序是否合 审定后报董事长批准。规，选择

的供应商

是否符合 规定，是

否经过相

关负责人

审批。

4.1.2 合格供方的控制 检查合格 合格供方

供方的控 的控制实

制记录。施人与物

资需求方

分离。

4.1.2.1 物资采购中心在合格供 合格供方

方目录中选择供货方，并对合格 的控制实

供方的企业资金运作情况、执行 施人与物

能力等多方面进行动态管理。资需求方

分离。

4.1.2.2 物资采购中心每年须组 合格供方

织评审小组进行一次合格供方的 的控制实

评定，对上一年质量过硬、供货 施人与物

及时、服务周到的供方应于肯定，资需求方

继续进入本年的合格供方目录。分离。

4.1.2.3 相关部门验证采购产品 合格供方

首次发现不合格品时，通知供方 的控制实

暂停发货，并按不合格产品的有 施人与物

关规定处理，合格供方一年内两 资需求方

次出现不合格产品时，取消其合 分离。

格供方资格。

4.1.2.4 合格供方须遵循诚信公 合格供方

平、货真价实的原则，经查实一 的控制实

年内合格供方恶意虚高物资报价 施人与物

三次以上，取消其合格供方资格。资需求方

分离。

第一版 54

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

4.1.2.5 合格供方与公司合作过 合格供方

程中，违反相关技术商务合同要 的控制实

求，出现产品质量问题、拖延交 施人与物

货时间影响我公司生产、技改的，资需求方

应作好相应记录，由于供方的原 分离。

因造成严重的质量责任事故，取

消其合格供方资格。

4.1.2.6 每年的合格供方目录经

主管领导批准后于3～4月公布。

4.1.2.7 重新进入合格供方的评

定要求同新进入完全相同。

4.1.3 合格供方资料管理 检查合格

供方资料

管理是否

完善。

4.1.3.1 物资采购中心将合格供

方名单目录汇编成册、归档统一

管理。

4.1.3.2 所有有关合格供方情况 供应商的 的活动必须记录存档并妥善保 确定人与

存。物资需求

方分离。

供应商垄断产品价 4.2 一类物资采购供应商选择 检查供应 供应商的

格、串通报价，或 商的选定 确定人与

设计、生产、技术 程序是否 物资需求

等部门和使用单位 符 合 规 方分离。

指定供应商，致使 定,是否

采购价格严重高于 为合格供

市场价格。应商。

4.2.1 采购组在接到综合计划价 供应商的 格组物资采购计划后，对其中有 确定人与

专门技术要求的化工及仪电设 物资需求

备、重要管材管件，要求使用单 方分离。

位技术部门提出最终技术条件，根据技术条件在合格供应商中邀

请招标，并协同技术部门完成物

资技术协议的签订和评定，完成 物资商务、技术谈判工作。

供应商垄断产品价 4.3 二类物资采购供应商选择 检查供应 供应商的 格、串通报价，或 商的选定 确定人与

设计、生产、技术 程序是否 物资需求

等部门和使用单位 符 合 规 方分离。

指定供应商，致使 定,是否

采购价格严重高于 为合格供

市场价格。应商。

4.3.1 采供科在收到由分公司申

报的物资采购计划后，对于单件

价值小于 0.5 万元和批量价值小

于 1 万元的二类物资，采供科应

在《合格供方目录》选取供货商，经比质比价后完成物资采购工

作，并将采购执行情况报送采购

中心综合计划价格组。采购中心

综合计划价格组如对采购执行情

况有异议,则要求采供科采取补

救措施。

第一版 55

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

4.3.2 对于单件价值大于 0.5 万

元和批量价值大于 1 万元的二类

物资，采供科应在《合格供方目

录》选取供货商,并将选择的合格

供应商、物资质量、报价比价等

情况报送中心综合计划价格组，物资采购的最终价格须经综合计

划价格组认定，并经采购中心主

任签字认可后执行。

供应商垄断产品价 4.3.3 二类物资中的常用成批工 检查供应 供应商的 格、串通报价，或 矿备件、低压阀门、普通管材板 商的选定 确定人与

设计、生产、技术 材、标准件等的采购，物资采购 程序是否 物资需求

等部门和使用单位 中心根据实际情况，在确认的合 符 合 规 方分离。

指定供应商，致使 格供应商中比质比价，统一、集 定,是否

☆ 采购价格严重高于 中完成采购。为合格供

市场价格。应商。

供应商垄断产品价 4.4 分公司物资需用单位和工程 检查是否 供应商的 格、串通报价，或 设计、设备动力、生产技术等部 有独家、确定与审

设计、生产、技术 门都不得指定供应商。审计监察 指定采购 计监察分

等部门和使用单位 部门每半年检查一次，对因指定 以及审计 离。

指定供应商，致使 采购造成经济损失的，要追究责 监察部门

采购价格严重高于 任人的责任。监督检查

市场价格。记录。

采购价格的确定与控制 采购价格 的确定人

与物资需

求 方 分

离。

对供应市场行情缺 5.1 物资采购中心计划综合价格 检查是否 采购价格

乏了解、跟踪、分 组密切跟踪市场行情，分析研究 建立价格 的确定人

析，导致采购价格 通用物资的成本构成与市场价格 数据库，与物资需

不合理。变动趋势，建立价格数据库，定 是否发布 求 方 分

期向采购组、采供科（办事处）主要物资 离。

发布采购指导价格。采购组、采 采购指导

供科（办事处）必须严格执行物 价格及分

资采购中心计划综合价格组发布 公司执行

的采购指导价格，作为确定采购 情况。

价格的依据。

对供应市场行情缺 5.2 一类物资采购价格的确定与 检查价格 采购价格

乏了解、跟踪、分 控制 与性能比 的确定人

析，导致采购价格 和总成本 与物资需

不合理。分 析 报 求 方 分

告，是否 离。

有物资部

门负责人

审核。

供应商垄断产品价 5.2.1 采购计划下达后,采购组按 检查采购

格、串通报价，或 照公开、公平、公正和竞争的原 价格确定

设计、生产、技术 则,采取在《合格供应商目录》中 的方式和

等部门和使用单位 选取供应商邀请招标的方式，通 检验采购

指定供应商，致使 过商务谈判确定采购价格。价格获得

采购价格严重高于 优 惠 幅

市场价格。度。

对供应市场行情缺 5.3 二类物资采购价格的确定与 采购价格

乏了解、跟踪、分 控制 的确定人

析，导致采购价格 与物资需

第一版 56

经营管理

不相容职 授权及 业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

不合理。求 方 分

离。

对供应市场行情缺 5.3.1 对于单件价值小于 0.5 万 检查《物 采购价格

乏了解、跟踪、分 元和批量价值小于 1 万元的二类 资采购计 的确定人

析，导致采购价格 物资，在采购计划下达后，采购 划、询 与物资需

不合理。员在《合格供方目录》选取供货(评)价 求 方 分

商进行市场询价，并填写《物资 表》,审查 离。

采购计划、询(评)价表》,采用询 采购价格

比价采购方式，做到货比多家，确定的方

比质比价，努力获得优惠的采购 式和检验

价格。在采购完成后，将采购执 采购价格

行情况报送采购中心综合计划价 获得优惠

格组。采购中心综合计划价格组 幅度。

如对采购执行情况有异议,则要

求采供科采取补救措施。

对供应市场行情缺 5.3.2 对于单件价值大于 0.5 万 检查《物 采购价格

乏了解、跟踪、分 元和批量价值大于 1 万元的二类 资采购价 的确定人

析，导致采购价格 物资，在采购计划下达后，采供 格 评 审 与物资需

不合理。科应在《合格供方目录》选取供 表》,审查 求 方 分

货商进行市场询价,并填写《物资 采购价格 离。

采购价格评审表》，上报采购中心 确定的方

综合计划价格、财务组审批，并 式和检验

经中心主任签字认可后执行。采购价格

获得优惠

幅度。

多个采购部门分散 5.3.3 二类物资中的常用成批工 检查《物 采购价格

对外采购，造成内 矿备件、低压阀门、普通管材板 资采购价 的确定人

部竞争、难以形成 材、标准件等的采购，物资采购 格 评 审 与物资需

整体和批量采购优 中心根据实际情况，在确认的合 表》,审查 求 方 分

势，出现采购控制 格供应商中比质比价，统一、集 采购价格 离。

漏洞。中完成采购。确定的方

式和检验

采购价格

获得优惠

幅度。

5.4 物资采购人员对包括采购价 检查采购 采购价格

格、运输保险费用、物资使用寿 价格确定 的确定人

命、后续维护费用等在内的物资 的方式和 与物资需

采购总成本进行分析比较，在满 检验采购 求 方 分

足物资功能与技术质量要求前提 价格获得 离。

下，按性能与价格比最优和采购 优 惠 幅

总成本最低原则确定采购价格。度。

制度不健全或有漏 5.5 公司审计监察、计划财务等 检查公司 合同的拟

洞，制度执行不到 部门对物资供应采购价格的确定 审 计 监 定、审批、位和监督考核不 进行监督。察、计划 签订、执

力,导致采购管理 财务等部 行分离。

过程发生违规问 门对物资

题。供应采购

价格的确

定是否进

行监督。

合同对购销双方的 6 采购合同审批、签订与执行 合同的拟

权利、义务和违约 定、审批、责任表述不清楚，签订、执

导致经济纠纷和经 行分离。

济损失。

第一版 57 经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

未经审核，擅自变 6.1 批量或比较重要的物资采购 检查采购 合同的拟

更标准合同文本中 必须签订采购合同。物资采购中 合同文本 定、审批、涉及权利、义务条 心综合计划价格组根据确定的供 是否在权 签订、执

款导致的风险。应商与价格，依照经法律顾问室 限范围内 行分离。

审定的标准采购合同文本拟订采 分 级 审

购合同，由合同管理人员审查。批。

合同管理人员对合同是否清楚描

述产品名称、产地、规格型号、质量技术要求、数量、单价及总

金额、验收准则、付款方式、交

货时间、交货地点、运输方式、违约及处罚、质量异议处理、签

约地点及质量管理体系要求等条

款进行审查。公司对采购物资有

特殊技术要求时，由物资采购中

心协同生产技术部、安全质管部

等相关技术部门对物资的特殊技

术要求所涉及的技术协议内容进

行审查，对合同项目涉及技术的 先进性和可靠性或适应性承担实

质性审查职责。

未经审核，擅自变 6.2 合同管理人员对合同审查 检查合同 合同的拟

更标准合同文本中 后,交采购中心主任、公司分管领 的签定人 定、审批、涉及权利、义务条 导审批，最后送董事长（或总经 是否具备 签订、执

款导致的风险。理）签订正式合同。合同标的金 相 应 权 行分离。

额在30万元以内的可由总经理签 限。

订，并在事后董事长说明，其余

合同均需由董事长或董事长授权

的人员签订。

未经审核，擅自变 6.3 对重大和复杂合同，需报经 检查重大 合同的拟

更标准合同文本中 法律顾问室审查，再送公司分管 合同是否 定、审批、涉及权利、义务条 领导审批。经法委顾 签订、执

款导致的风险。问 室 审 行分离。

查。

未经审核，擅自变 6.4 各级物资采购人员、合同管 检验合同

更标准合同文本中 理人员跟踪并监督合同执行情 分 析 报

涉及权利、义务条 况，合同执行完毕及时核销。告。

款导致的风险。

运输及保险

采购的物资产品质 7.1 物资采购中心与确定的供应 检验相关

量不符合技术质量 商在签订采购合同中必须确定物 合 同 条

标准需求，甚至采 资运输方式及运输发生途耗、毁 款。

购了伪劣产品以及 损、丢失的相关责任，并根据不

运输时发生丢失和 同的交货方式确定保险责任。对

毁损,出现质量问 运输和保险中发生的异常情况，题或质量事故影响 要分清责任，分析提出处理办法，生产建设使用。并追究责任。

采购的物资产品质 7.2 物资采购中心按照采购合同 检查合同

量不符合技术质量 中确定的制造周期、交货时间、是否按期

标准需求，甚至采 工程项目网络进度计划落实催交 执行。

购了伪劣产品以及 催运措施，监督合同按期执行。

运输时发生丢失和

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

质检入库 第一版 58

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

采购的物资产品质 8.1 物资的入库验收须有物资采 检查是否

量不符合技术质量 购员、专业技术管理员、库房保 有质量检

标准需求，甚至采 管员三方参加，按核准后的采购 验 报 告

购了伪劣产品以及 计划，对入库物资的数量、质量 书。

运输时发生丢失和 进行严格检验，做好相关记录。

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

采购的物资产品质 8.2 所有物资入库前，由采供科 不合格品

量不符合技术质量 组织相关人员按物资采购技术协 是否按程

标准需求，甚至采 议或质量标准要求执行验收，发 序处理。

购了伪劣产品以及 现不合格产品，应隔离、标识并

运输时发生丢失和 做好记录，由物资采购中心按不

毁损,出现质量问 合格品处理程序进行处理。

题或质量事故影响

生产建设使用。

采购的物资产品质 8.3 专业技术要求高的机器、设 检查随机

量不符合技术质量 备及备件的入库验收由采供科组 备件及资

标准需求，甚至采 织相关采购员、技术人员对设备 料是否符

购了伪劣产品以及 的名称、数量、型号规格、随机 合合同要

运输时发生丢失和 备品备件、随机资料等逐项进行 求。

毁损,出现质量问 验收，完全符合商务合同中的各

题或质量事故影响 项要求后方能出具物资到货验收

生产建设使用。合格单。

采购的物资产品质 8.4 生产维修常用件、标准件由 检查入库

量不符合技术质量 采购员、库房保管员进行数量和 记录是否

标准需求，甚至采 合格证的验证，做好物资入库记 完善。

购了伪劣产品以及 录，并对库存电子数据及时更新。

运输时发生丢失和

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

采购的物资产品质 8.5 物资的验收票据、合格证、检查物资

量不符合技术质量 计量单、机器设备随机档案资料 的随机档

标准需求，甚至采 等由采购员负责收集管理。全部 案资料是

购了伪劣产品以及 技术资料由采购员负责交各分公 否按规定

运输时发生丢失和 司技术档案室归档管理。归档。

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

采购的物资产品质 8.6 物资到货数量短交，采购员 检查物资

量不符合技术质量 须要求供方及时补足，物资到货 短交、超

标准需求，甚至采 数量出现超交，采购员要及时汇 交记录。

购了伪劣产品以及 报，并做好情况记录。

运输时发生丢失和

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

采购的物资产品质 8.7 物资验收质量不合格由采购 检查不合 量不符合技术质量 中心负责出具不合格品处置报 格产品退

标准需求，甚至采 告，经采购中心主管领导批准后 货 索 赔

购了伪劣产品以及 与供方协商，按照合同规定办理 单。

运输时发生丢失和 退货索赔事宜。

毁损,出现质量问

题或质量事故影响

生产建设使用。

第一版 59 经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

采购的物资产品质 8.8 对符合要求的合格产品办理 检查限额

量不符合技术质量 验收入库，限额内的数量损耗由 内、限额

标准需求，甚至采 财务部门及时处理,无质量检验 外物资损

购了伪劣产品以及 合格报告及外观检验不符合合同 耗的处理

运输时发生丢失和 要求的不得办理入库,有超限额 记录。

毁损,出现质量问 数量损耗的也不得办理入库。入

题或质量事故影响 库单连续编号。

生产建设使用。

发票的审批 物资采购

与发票审

批分离。

多记、错记、漏记 9.1 采购组、采供科收到发票后，检查发票 物资采购

物资入库或应付账 采购员持票到库房和保管员核对 的上报程 与发票审

款，导致财务报告 后在发票上经办人处签字，然后 序是否合 批分离。

失真、不准确、不 将入库单附后，交由采购组长(采 规。

完整。供科长)审核，采购组长(采供科

长)对发票进行汇总，编制发票汇

总审批表送物资采购中心财务组

审核。

多记、错记、漏记 9.2 物资采购中心财务组将审核 检查发票

物资入库或应付账 后的发票汇总审批表送采购中心 内容与合 款，导致财务报告 主任、总会计师审核、签字后，同是否相

失真、不准确、不 将发票汇总审批表及发票返回分 符,审批

完整。公司财务科入帐，发票审核汇总 手续是否

审批表复印件交物资采购中心财 齐全。

务组登记备查账。

货款支付、核算记账 付款申请

人与付款

审批人分

离。

资金分散使用、付 10.1 公司付款规定：合同约定有 检查付款 付款申请

款时间、付款方式、付款方式的按合同约定付款；大 计划是否 人与付款

付款金额不恰当造 宗、常用材料，当月供货，当月 按规定编 审批人分

成资金效益的流 开票，隔月付款；低值易耗品按 制 离。

失。月结算付款。

资金分散使用、付 10.2 每月末采购组(采供科)根 检查付款 付款申请

款时间、付款方式、据采购合同约定或公司相关的付 计划的审 人与记账

付款金额不恰当造 款规定,清理汇总供货方提交的 批手续是 人分离。

成资金效益的流 付款申请单,与分公司计划财务 否齐。

失。科核实后提出月付款计划（明细

到供货商）报物资采购中心财务

组。

资金分散使用、付 10.3 物资采购中心财务组根据 检查财务 付款申请

款时间、付款方式、月物资采购计划、相关合同（协 组 备 查 人与付款

付款金额不恰当造 议）、综合价格评审表、备查账等 账。审批人分

成资金效益的流 相关资料对月付款计划进行审核 离。

失。后，报中心主任审核,报公司分管

领导。

资金分散使用、付 10.4 月付款计划经公司分管领 检查计划 付款申请

款时间、付款方式、导审核批准后，返采购中心财务 财务部是 人与付款

付款金额不恰当造 组登记备查帐并将付款申请返回 否按审批 审批人分

成资金效益的流 采供科。后付款计 离。

失。划拨款。

资金分散使用、付 10.5 公司计划财务部按批准的 检查分公 付款申请

款时间、付款方式、付款计划下拨资金至分公司计划 司财务科 人与付款

付款金额不恰当造 财务科，分公司采供科将经批准 是否按付 审批人分

第一版 60

经营管理

不相容职 授权及

业务目标 业务风险 控制点 监督检查

务/岗位 要求

成资金效益的流 的付款申请报至分公司计划财务 款计划付 离。

失。科,分公司计划财务科按付款计 款。

划明细表付款，并根据付款的实

际情况进行账务处理。

资金分散使用、付 10.6 分公司计划财务科按付款 检查物资

款时间、付款方式、计划执行并将执行情况返采购中 采购的账

付款金额不恰当造 心财组采购中心财组（每月10日、务处理是

成资金效益的流 20日、30（31）日各返一次）。否正确，失。是否账实

相符。

多记、错记、漏记 10.7 各级财务部门应严格执行

物资入库或应付账 国家、公司内部会计制度和规定。

款，导致财务报告 财务核算人员应正确核算物资采

失真、不准确、不 购成本、库存成本，经财务部门

完整。负责人审核签章后记入账簿并编

制财务报表。财务人员每月末与

仓储人员进行账务稽核，定期进

行实物盘点，做到账、卡、物相

第四篇：阿拉善左旗腾格里化工有限责任公司先进事迹

阿拉善左旗腾格里化工有限责任公司

先进事迹材料

阿拉善左旗腾格里化工有限责任公司自1999年4月份创建以来，在旗委、政府的正确领导下，公司经营管理团队在董事会的带领下，以经济建设为中心，以科学发展观为导向，克服各种困难，艰苦创业，勇于开拓，科技创新，积极响应国家政策，及时调整产品结构，大力做好节能、降耗、减排等一系列工作，公司综合实力逐步壮大。尤其是根据自身产品优势和地区资源优势，在强势发展硝化工产业链及循环经济上作出突出贡献。

1999年，由现任公司董事长赵明达牵头，49名股东自愿集资入股，购买已破产的原阿左旗化工厂，4月13日腾格里化工有限责任公司组建成立，并安排原阿左旗化工厂下岗职工及招用当地农牧民150余人。7月25日投料生产，至年底生产硫化碱5000多吨，实现利润45万元。“以人为本、严格管理、科技创新、措施到位、依法治企”，新的管理宗旨改变了原阿左旗化工厂管理松散、生产能力不达标的状况。据统计，原阿左旗化工厂自1990年投产到1999年破产的10年间，产量达到1000t/月的只有2个月，而转制后的腾格里化工有限责任公司还是原有的设备，并且原料平均质量较前有所下降，每个月的产量都超过1000吨，超产10%、20%是常事，最高月产量达到1340吨，这在同行业中也非常了不起的。同时，增加职工工资，稳定职工队伍，消除职工上访事件是公司当时重要工作之一，国有企业的职工是企业的主人，企业破产转制后变成员工，主人的身份地位发生了质的变化，职工集体上访时常发生，严重影响了地方党委、政府的日常工作。在这种情况下，公司用了半年时间较好地解决了企业转制过程中两大问题——经济增长和职工稳定，得到旗委、政府的高度评价和认可。

2000年，腾格里化工有限责任公司生产经营活动平稳运行，实现利润132万元，上缴税金100万元，再就业下岗职工队伍稳定。

2001年，公司在强化自身建设、不断提高经营业绩的同时，利用资源及产品优势，招商引资开发硫化碱下游产品。4月份，旻顺公司在腾格里化工有限责任公司的大力扶持下，年产2000吨对氨基苯甲醚项目建成并当年投产。同时，经过认真的深思熟虑，给旗委、政府提出的建设腾格里精细化工园区的建议被采纳，当年即写入了旗政府的工作报告，成立了赵明达为主任的管委会领导班子。这就充分证明了当时旗委、政府对腾化公司领导班子的工作思路、成绩的认可和信任，也寄希望于公司更好地、更快地为招商引资、发展腾格里地区的工业，实现“工业强旗”的目标做出更富有成效的工作。

2002年，腾格里化工有限责任公司垫付部分资金，引进南方王明和老板年产5000吨对氨基苯甲醚项目，春明公司成立并顺利投产。紧接着，年产1.5万吨亚硫酸钠（废水回收）的大龙公司成立。而且腾格里精细化工园区的对氨基苯甲醚产能达1万吨/年，规模为国内第一。至此，腾格里工业园区在全国率先实现了芒硝→液体硫化碱→对氨基苯甲醚、邻苯二胺等（精细化学品）→废水→亚硫酸钠完整的产品链。对发展循环经济，节能减排，吃干榨尽综合利用，提高产品竞争力，增强区域发展优势，加大地区经济总量等方面树立了榜样。特别是2006年公司新建设的年产4000吨邻苯二胺项目建成投产，标志着腾格里工业园区又一个新的硫化碱下游产品诞生。当年生产邻苯二胺2411吨，上缴税金206万元，荣获“2006旗级财政收入上台阶单位”称号。

腾格里化工有限责任公司在多年的生产经营中，利用良好的信誉跻身同行业，以“诚信经营”为宗旨，在循环经济上重点发展，引进一批能源消耗低、环境污染小、产品技术含量高、综合效益高的项目，为推进阿左旗腾格里工业园区的产业结构优化升级，提高腾格里工业园区的经济总量，增加当地农牧民就业岗位，促进地方经济发展作出了积极贡献。

作为当地的民营企业，公司在强势发展自身建设的同时，想到的更是地区经济乃至全旗经济建设发展大局，自1999年公司创建以来，共上缴各类税金3128万元，其中：2009年上缴税金359万元，2010年上缴税金610万元。控股经营的阿左旗凯达化工有限责任公司自成立以来共上缴税金2108万元；控股经营的阿左旗查汉池盐业有限责任公司自2000年以来共上缴税金5614万元。

近几年，公司积极参与社会公益，不忘回报社会，先后为内蒙古第六届少数名族运动会捐资35万元，为四川汶川、青海玉树等受灾地区捐款20万元，各类帮贫扶困捐款15万元。公司人性化管理和救助受灾、帮贫扶困的高尚情操在腾格里地区被传为佳话。

作为腾格里工业园区的骨干企业，腾格里化工有限责任公司将继续肩负振兴腾格里地区及全旗经济腾飞的重任，科技创新、更多引进一些规模大、能源消耗低、产品技术含量高的硫化碱下游产品的企业，为进一步推动腾格里工业园区经济建设做出更大贡献。

第五篇：江苏苏农农资连锁有限责任公司

江苏苏农农资连锁有限责任公司

商铺简介

江苏苏农农资连锁集团股份有限公司系在全国率先成立并在江苏省内首家采用连锁经营新型业态运营的省级大型农资流通企业。目前注册资本6300万元，经营品类主要包括：化肥、农药、农膜、种子、饲料、农机具及配件、五金工具等农用物资和农村日用品、科普图书等。近年来，在省和南京市政府以及省供销社等有关部门的关心和大力支持下，苏农连锁公司以“„三农‟发展我发展，我与„三农‟共兴旺”为宗旨，打造“苏农”品牌，在全省大力推进以“六统一”（统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范）为主要内容的农资连锁经营，努力演绎物流全新概念，全力构建中国一流的农资连锁网络，创建中国一流的农资服务品牌。公司现已与国内外数百家农资生产企业、大型供货商建立长期合作或战略伙伴关系，建成了若干个稳固的货源基地，并在主要港口、车站和商品集散地建立了数个配送中心，2004年公司已在全省粮棉主产区建立连锁网点608家，连锁经营规模突破30亿元。2005年苏农连锁经营规模计划超过40亿元。苏农连锁公司的发展得到了国家和省市有关领导、相关部门的充分肯定和大力支持，被列为省重点支持发展的全省服务业30家重点企业以及南京市政府重点联系和服务的十大商贸企业集团之一。“苏农”已发展成为全国知名的农资连锁品牌，2004年底，公司入选“中国最具竞争力连锁经营企业50强”，是我省目前最大的农资连锁企业和为农服务龙头企业。公司将以培育核心竞争力、可持续发展能力及自主创新能力为核心，在全省大力推进“一县一店、一乡一点、一村一站、一户一卡”的“四个一”工程建设，将“苏农连锁”建设成为主业突出、供应链稳固、核心竞争力强、跨行跨区域发展、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团，将“苏农”打造成省级第一、全国一流，具有自主知识产权和较高美誉度的农资连锁品牌，并在推进全省乃至全国农业产业化建设和农资流通体制市场化改革进程中作出新的贡献。今日的“苏农连锁”，根植“三农”，创新业态，诚信经商，守诺服务，向人们展示出美好、诱人的发展前景。“苏农连锁”愿与业内外有志于发展农资连锁、服务“三农”的各界人士，携手合作，共赢发展。

中国农资连锁发展与展望

2009年10月26日来源：地纬商机网复制链接字号：小 中 大在刚刚落下帷幕的“2009中国国际氮肥甲醇上海峰会”上，天盟农资连锁有限责任公司总经理吴长莹作了一份关于中国农资连锁的报告。报告中详尽介绍了中国农资连锁经营发展历程和生存现状，深刻剖析了我国农资连锁发展道路上所遇到的种种困难和不足，从企业的角度展望中国农资连锁经营的发展前景并提出相关建设意见。

中国农资连锁经营现状时至今日，中国化肥流通市场得到进一步发展，流通渠道得到了不断拓宽优化，农资贸易日趋活跃，多种新型经营业态进入农资流通领域，经营模式渐趋多元化，特别是近几年连锁经营模式纷纷进入农资流通领域，多渠道的竞争格局已经初步形成，并有农资连锁将发展成中国农资流通主渠道的趋势。

1999年，中国的农资连锁开始兴起。2000年6月7日成立的“金色谷农资超市管理有限公司”拉开了农资连锁正式规模经营的序幕，随后农资领域的各种经济实体，从农资生产领域到农资流通领域，从老牌国有企业到新兴民营实体，从中央到地方，都开始讨论与探索在中国社会与经济环境下的农资连锁经营。近几年，农资连锁在我国发展迅猛，农资连锁零售终端数量在不断壮大。据不完全统计，我国现在整个农资连锁经营企业在农资销售市场所占份额约达到了 20%。

目前，中国农资连锁经营主要以下四种形式：

1、以生产企业为龙头，发展多层次的连锁销售网络。

2、生产企业加盟连锁经营网络。

3、以经销企业为龙头，发展紧密型的连锁经营网络。即经销企业开设独资直营、直接控股或注资参与经营的连锁经营点。

4、以经销企业为龙头，发展松散型的连锁经营网络。目前我国农资连锁经营中存在的问题近年来，通过实施“万村千乡市场工程”，在农村逐步推行连锁经营，构建以城区店为龙头、乡村店为骨干、村级店为基础的现代农村流通网络，满足农民消费需求，改善农村消费环境，促进农业产业发展。但由于连锁经营模式进入中国农资流通领域的时间还不长，目前还存在不少问题，主要表现以下几个方面：

1、农资连锁经营的社会环境复杂。农民农业的现状制约了连锁经营的发展。农村、农民、农业是我国的特有现象，具有基层经营者素质低、农业资本有机构成低、农产品商品率低和农民收入低等四个特征。9

亿农民分散到广大农村，人均耕地很少，方便、适用是农民的主要购买行为。连锁网点覆盖高，投入巨大，管理困难；连锁网点覆盖低，则难形成规模优势。

2、农资连锁经营市场环境混乱。据农业部门统计，全国登记注册的农药企业2000多家，合成氨企业近1000家，种子企业近2700家，农资供给市场实际已形成了一个条块分割，各自为营的格局。在农资流通领域经营农资业务的实体非常多，制约了连锁经营规模的扩大，影响了连锁经营的社会和经济效益。农资连锁经营实体不得不花大量的精力，去对付农资市场的无序竞争。在农资产品的流通领域，特别是复合肥、农药和种子行业，进入壁垒非常低，市场风险较小，大量无证经营的销售网点产生，进一步导致了农资市场经营环境的恶化。加上农民对产品质量识别的能力较差，导致坚持以质量为本的连锁经营陷于十分尴尬的处境。

3、农资产品品类广泛以及产品内在特性，给连锁经营发展带来难度。农资产品包括的范围很广，具有明显的品种少、规格多、占地大、不宜陈列和安放，技术含量高、季节性强、地域性强、磨损易坏、售后服务麻烦等特点。这些与众不同的特点将给连锁经营中的货品管理、仓储、运输、陈列、销售、服务等业务环节带来很多挑战。

4、经营者对连锁经营模式的认识不足。许多农资连锁企业，虽然做到了店名和店面的统一，但在其经营管理上仍然采用粗放的经营模式，对物流和信息流管理不到位，各行其道的现象较为普遍。甚至有些加盟商为图私利，私自购进农资产品，破坏连锁经营体系。

5、生产企业设立的农资连锁企业处理不好原有利益方关系。农资生产企业构建农资连锁经营体系一般通过成立子公司的形式进行，作为子公司的连锁经营企业处理不好与生产企业的接口、结算等问题会带来诸多利益纠葛。

6、连锁经营模式管理存在缺陷。一是硬件不足，在门店开发、配送设施、信息服务等方面还很不完善，主要原因是农资连锁加盟商经营人员的知识、技能水平较低和连锁经营企业督导不到位。二是软件缺乏，连锁经营的管理、标准、制度、培训、人才和企业文化等还很粗放。

对中国农资连锁展望与建议我国发展农资连锁的时间还很短，仍然存在各种各样的问题，结合自身的实践，提出如下建议：

1、政府和各级农业主管部门应加大对农资连锁经营的支持力度。农资连锁经营由于行业特殊性，很多企业付出高昂的成本，视农资连锁经营为有市无利的鸡肋，因此要加快农业领域的连锁经营发展，呼吁政府和各级农业主管部门出台有关扶持政策，为其发展创造良好的政策环境，培育名牌企业，实现名牌带动战略，引导、支持和鼓励各类名优农资企业、龙头企业、专业协会等组织创新农资连锁模式，协助企业构建覆盖广大农村的新型农资连锁经营网络。

2、加强和规范管理。连锁经营对企业的规范化管理要求高，要按照连锁经营标准化、专业化的要求，对农资连锁经营全过程进行科学的分工，建立合理的营销协作体系，对每一项工作都要建立规范的作业标准和管理手册。要明确连锁经营企业总部与各加盟商的责、权、利关系，总部要强化对门店经营行为的监督和约束，杜绝不规范的商业行为。

3、采用多种模式构建连锁网络，快速整合现有农资资源。连锁模式的选定制约着连锁网络快速发展，农资经营企业要根据不同市场的特点，灵活采用自营、特许加盟等多种模式。

4、充分发挥连锁经营的品牌优势和规模优势。连锁经营的根本目的是通过品牌优势和规模优势获取企业的快速发展。一方面，农资连锁经营企业要努力满足消费者的需求，建立良好信誉，逐步在全国范围内建立知名度、美誉度和顾客忠诚度俱佳的零售品牌，促进农资销售。另一方面，农资连锁经营企业要充分发挥连锁经营的规模优势，其中最重要的是采购成本的降低。

5、强化连锁经营企业的信息和物流建设。农资连锁经营企业必须高度重视现代信息技术的应用，开展有效的数据分析，为企业经营管理提供决策依据。同时，农资销售终端空间距离特点要求连锁经营企业必须具备快捷灵活的配送系统，要求农资连锁经营企业必须重视物流配送体系的建设，以实现规模化经营。

6、重视农业的地域性和季节性对农资连锁的影响。农村市场地域差异大、市场分散、发展不平衡，有山区、平原、水浇地和干旱、半干旱之分。因而，企业可集中主要资源，锁定重点目标市场，加大开发力度。

7、搞好农资售后服务，积极推进农机配套服务。总之，中国农业的发展给中国农资连锁行业提供了一个8000亿至10000亿元的巨大市场，虽然起步晚、困难多、关注少，但在我国的社会主义新农村建设中，在改变农村落

后面貌、推进农业科学生产，实现农民增产增收，促进城乡经济发展和交流中发挥着重要作用，农资连锁经营需要求我们在实践中不断探索，打造出双赢的具有农业特色的连锁经营之路指日可待。农资连锁，何种模式将称雄? 2010-04-30 14:37:39 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:171次 评论:0条

近年来，国家陆续出台了扶持农资连锁经营相关政策，2009-2010年连续两年写进中央一号文件。在此背景下，农药连锁走上了快速发展轨道。2000年北京金色谷开始涉足农资连锁后，各类连锁公司遍地开花，从中国农资集团到中化化肥，再到区域性的江苏苏农、四川邦力达、浙江惠多利，以及由生产企业发起的南京红太阳、河北德地得等，都是农资连锁的先驱。据不完全统计，近年来我国农资连锁企业数量已增加至4000多农资连锁凭着集中采购降低价格、减少流通环节等优势，强势冲击传统的销售渠道，但目前市场占有率还不高。据悉，整个农资连锁经营企业在农资销售市场所占份额约20%。广东每年7.1万吨左右的农药使用量居全国首位，是国内外企业必争之地，农药连锁也得到了快速发展。目前在广东市场呈现出的连锁模式主要有四种，生产企业型，如台湾兴农、深圳诺普信发展的连锁店;经销企业型，如清远卓银;供销社系统改制连锁经营，如广东天禾、清远合兴;生产企业与经销企业联盟型连锁经营，如巴斯夫与广州会翠合作发展。

疾风知劲草，烈火见真金。在尝试探索发展过程中，何种连锁模式才适合未来发展之路?借4月26-27日中国农药发展与应用协会在山东寿光主办“农药连锁经营经验交广东天禾：重拳投资农资配送网络

何种连锁模式最终能雄霸农药渠道，无人知晓。一切都在探索中，作为广东农资经营行业“龙头老大”的广东天禾农资股份有限公司(下称“广东天禾”)也在摸着“石

2009年，广东天禾的农药销售额达5亿元，继续稳坐广东农药经销头把交椅。“销售额大部分是通过与各地经销商合作完成的。”广东天禾农业化工部姚经理介绍，传统渠道仍占主流;虽然在全省已发展加盟店500多家，但真正能参与管理的只有300多家;而由广东天禾独资的直营店并不多，“计划未来5年发展1000家加盟店、100家直营店。”近年来，广东天禾一直与生产企业探索适合本土，能平衡生产企业、经销商、农户三者利益的营销模式。2010年，广东天禾联合雅苒国际有限公司整合传统销售渠道，计划在省内发展400-500家特许经销店。“产品经广东天禾直接配送到零售店，减少中间环节，利于规范市场、统一价格。但缺陷在企业对零售店的控制力很有限。”姚经理分析，零售店设专柜后一样可销售其他产品。

然而，直营连锁是企业控制终端最好的形式，但如何提高竞争力?广东天禾将“宝”押在农资配送网络终端化。

姚伟英表示，建立农资配送是当前最重要的工作，现已建26家农资配送公司，其中7家专门配送农药，接下来5年内将建立50家配送公司，形成覆盖全省、辐射周边、面向全国的现代农资流通网络。“一个配送公司需要投资数百万，没有雄厚的资金支持是难以维持的。”姚伟英说，除此之外，广东天禾农业化工部自己会有选择地在农药销

售重点地区建立配送公司，专门从事农药、特种肥配送，目前已注册3个分公司。“连锁‘六统一’是未来的目标。”姚经理认为，广东还有没有哪种连锁模式能完全做到这点。

目前，通过供销社系统发展起来的连锁在广东还有清远市合兴农业生产资料有限公司。4月21日，该公司总经理潘发明介绍，当前旗下共有200多家经销店，其中直属店40多家，挂靠店、加盟店分别80多家。“经历近三年的发展，发现连锁经营以直属店形式最好，好管理、风险小，公司以后将不再扩展挂靠店和加盟店。”

兴农：首家“登陆”连锁店成长史

近日，台湾兴农股份有限公司(下称“兴农公司”)进入大陆在中山民众镇开的第一家连锁店搬迁了，店面不到原来的一半。该店从筹办至今已整十年。

无独有偶，前不久隔壁浪网镇的第二家连锁店关门歇业，兴农连锁店在广东由最高峰的60家减为28家。

业界揣测，兴农连锁模式将在大陆完败?通过讲述首家店的成长史，便能略知一二。4月21日，兴农公司中山民众分公司纪主任回忆，经过两年筹备后首家连锁店于2002年4月29日在中山市民众开张营业。

“当时农民从来没见过这么整洁的店面，农药整齐摆放在柜台里，还以为是化妆品店呢。”纪主任说，成立之初技术代表每天都要骑自行车下乡，到田间与农民交朋友、做田间试验，给农民讲解植保知识、作物管理，不时地组织召开种植大户探讨会。兴农连锁店经销的产品95%由公司自己生产，从大公司代理少量的农药、特种肥。兴农人以扎实的服务水平、优质的产品质量，开始快速扩展连锁店。到2004年，短短两年时间在中山、江门、惠州总计成立了60家连锁店。

“民众店就像兴农在大陆的摇篮。”纪主任说，第一家店意义非凡。

“兴农连锁店所到之处，带动提升了当地零售店服务水平，这一点是值得肯定的。”曾在中山做业务的一位农资界人士表示。“从2005年到2009年，很多零售店开始效仿召开种植大户探讨会、田间拜访等服务形式。”纪主任说，近年来，北京、山东等地很多农资企业前来参观，了解兴农连锁具体操作方法和营销理念。

然而，兴农的发展并不顺利。到了2006年，兴农连锁店从60家减少为31家，纯粹的台湾连锁模式在广东水土不服。业内普遍认为，主要受四方面影响，一是大陆与台湾的耕作制度不同，连锁店需要投入很大的人力资源做服务，但能覆盖的耕地面积却很小;二是产品结构不同，台湾农药品种少，价格固定，而大陆可选择产品多，服务价值难以体现;;四是人才流失太快。

经过几年摸索和大陆农资经销特点，兴农公司不再走单一连锁经营，而是从2005年下半年开始，公司便在广东之外的福建、山东等省发展经销业务。“在广东除了中山、江门之外，也在走经销途径，但经销不是最终目的。”纪浩瀚表示，这是根据大陆情况所作的调整，以便在全国各地平稳发展品牌，产品的价格也进行了调整，同类产品比在台湾低很多。

近日，兴农公司江门分公司处长赖孟仲说，目前仍正常营业的连锁店江门有23家、中山5家。“民众店发展稳定，年销售额约100万元。搬迁是因原店地势低，易被水浸。”纪主任介绍，剩下的连锁店已不同于最初，公司的员工考核合格，便可承包经营，自负盈亏，盈利点在产品批发价和零售价的差价，同时享受兴农公司固定工资待遇和年底奖

金。承包人只需交纳租金，不用交任何承包费用，“目前公司正筹划继续开连锁店”。清远卓银：欲冲出区域抢占地盘

经销企业型农资连锁模式落地广东多年，一路走来有不少可圈可点的有益探索和经验积累。目前有代表性的公司有四会新东方、清远卓银等，它们盘踞自己的地盘，发展成为实力雄厚的“地头蛇”，通过直营与加盟形式来扩张规模是共同特点，如何监督管理是共同遇到的难点。近日，南方农村报记者采访了清远卓银农资有限公司(下称“卓银农资”)温总经理，与大家分享发展连锁经营中的苦与乐。

直营与加盟双向扩张

“今年的目标是扩张到200家连锁店，2013年达500家。要冲出清远，扩大销售网络。”

卓银农资的前身是1995年成立的清远市中联农资有限公司，虽然经销农资10余年，但踏上连锁经营之路是在2004年第一家分店开张，不过短短6年，已在英德、佛冈、清新等地建立了105家连锁店，其中公司直营店55家、加盟店50家。

温总经理介绍，直营店由公司员工承包管理;加盟店必须要满足公司条件，一是认同卓银农资的服务理念，二是加盟店的60%以上货源要来自公司。虽然从卓银农资批发产品的价格与加盟与否没有直接联系，但加盟店与卓银农资是一个共同体，可以享受公司提供的农化服务技术和战略支持。一旦发现加盟店销售无证产品或做损害农民利益的事情，公司提出严重警告，甚者将终止合作。“如果在当地找不到合适零售店加盟，就选择开直营店。”

“前途光明，道路曲折。”温国辉说，2006年公司曾一口气开了20多家直营店，引起各地零售商恐慌，到处宣传“卓银农资连锁店都开到你家门口了，如不抵制，以后怎么生存?”很多直营店遭遇不正当的竞争，加上当地农户一般习惯去熟悉的零售店，使得经营一度很艰难;由于直营店销售的大都是国内外知名品牌，价格相应较高，而不少农户习惯了在当地零售店销售小厂家生产的便宜产品，一时难以改变观念;另外，公司直营店不赊账，起初农户很不适应。

“在重重困难面前，卓银农资并没有退缩。”温总经理表示，公司的理念是“做连锁就是做农化服务”，如今卓银农资已有近200名员工，每个连锁店的工作人员不仅是营销员，更是技术代表，他们都努力向农户灌输好产品性价比高、农资赊销有弊端的观念。为了留住人才，公司为员工设计了两个发展方向，承包连锁店，自己做老板;走公司管理层路线，从管理1个店到更多。