第一篇：班主任管理大师
《班主任管理大师》是一款功能强大而实用的班主任工作管理系统。由开发人员在研究了大量优秀班主任工作经验的基础上，综合多款优秀学校管理软件的优点，秉承“别人有的功能，我们更加优秀，别人没有的功能我们给大家提供；只有想不到的，没有做不到的，班主任的需求就是我们的追求”的宗旨和理念精心设计而成。
软件紧密结合班主任工作实际，提供了丰富的班级工作管理模块，并具备强大而易用的智能化功能，适合各级各类学校的班主任使用。
它能通过学籍管理(支持照片)、成绩管理（精心设计，可以与专业成绩处理软件相媲美）、评语管理（轻轻一点，即可轻松完成）、考勤记录和奖惩记录、健康记录、家庭成员记录、学生作业管理、学生行为记录、个别教育记录、后进生管理（支持语音文件管理）、班级班务管理、班级工作计划、班会教案及班费收
支登记、班级工作日志、课程表、座位表和班主任自身的课程教案管理(新课标教案)、听课记录、假期通知书、班主任通讯录、文章收集归类管理、出差培训记录及定时提醒（学生生日、课程、值日提醒——很贴心的哦）、试卷题库管理、试卷生成系统（这可是其他的班主任管理软件所没有的哦，也是我们老师所追求的）、友好的通讯录（联系学生很方便）、方便快捷的座位表设计、一目了然的相片管理等丰富的功能，全面完整地记载班级的各种信息，使班主任工作真正得以“减负”！
更重要的是强大易用的智能功能：（1）考勤汇总、（2）班费统计、（3）学生奖惩汇总、（4）学生变动汇总、（5）Excel成绩导入、（6）Excel学籍导入、（7）学生成绩分析统计、（8）学生综合素质汇总、（9）家庭报告书制作、（10）数据备份（自动备份）、恢复（11）学期转结。（12）试卷题库管理（13）试卷生成系统（14）学生生日、课程、值日提醒等。
软件独有的“学期结转”功能可将上一学期的学生数据转入下一学期或下一年度，可大大降低班主任数据录入的负担。“新课标教案”可使教师在新课标教学改革中对教案的处理得心应手，其强大的编辑和导出到Word的功能，完全能满足教师对教案编辑的需求。
“假期通知书”则是为学期结束后处理学生该学期学习成绩报告单而精心设计的，它能自动打印班级所有学生的学习成绩报告单。
软件支持多班级同时管理，这一点尤其适合一个老师任多个班级教学任务的情况，系统提供了多用户权限管理，对每位用户进入系统的各种操作均有详细日志可查。
既能全面记录班级信息，又能将各种信息以融会贯通、浑然一体的面貌集中地呈现出来，使用户对班级情况一目了然、一览无遗！同时具备强大灵活的数据备份和数据恢复功能，能根据需要随时备份当前系统数据，为恢复丢失的数据提供有力的保障。
软件界面简洁，操作极其简便，有强大的自定义功能，满足所有班主任的需要。功能强大丰富，并附带了很多实用的班级管理方法、管理经验等文章和一些精彩的评语，为班主任工作的顺利开展提供全方位的支持！
它包含：
1、学籍管理(支持照片)
2、成绩管理（精心设计，可以与专业成绩处理软件相媲美）
3、评语管理（轻轻一点，即可轻松完成）
4、考勤记录和奖惩记录
5、健康记录
6、家庭成员记录
7、学生作业管理
8、学生行为记录
9、个别教育记录
10、后进生管理（支持语音文件管理）
11、班级班务管理
12、班级工作计划
13、班会教案及班费收支登记
14、班级工作日志
15、课程表
16、座位表
17、班主任自身的课程教案管理(新课标教案)
18、听课记录
19、假期通知书
20、班主任通讯录
21、文章收集归类管理
22、出差培训记录
23、定时提醒（学生生日、课程、值日提醒——很贴心的哦）
24、试卷题库管理、试卷生成系统（这可是其他的班主任管理软件所没有的哦，也是我们老师所追求的）
25、友好的通讯录（联系学生很方便）
26、方便快捷的座位表设计、一目了然的相片管理
27、软件内置771条优秀教师经验和教师总结等资料
28、毕业生的管理
29、个体相关计划
30、后进生转化纪录
31、学生谈话记录
32、班级/教师个人课程表
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更重要的是强大易用的智能功能：
（1）考勤汇总、（2）班费统计、（3）学生奖惩汇总、（4）学生变动汇总、（5）Excel成绩导入、（6）Excel学籍导入、（7）学生成绩分析统计、（8）学生综合素质汇总、（9）家庭报告书制作、（10）数据备份（自动备份）、恢复
（11）学期转结。
（12）试卷题库管理
（13）试卷生成系统
（14）学生生日、课程、值日提醒
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支持系统：Win9x/WinMe/WinNT/Win2000/WinXP/Win2003
建议分辩率：1024*768
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第二篇：管理大师曾仕强妙语录
管理大师曾仕强妙语录
胡锦珠 / 整理
管理，似乎是管理别人，而更多的是管理自己！
（一）《发挥潜能超越自我》
1、统计：任何数字在西方人眼里是很准确的，而到了中国人眼里却很有弹性。
2、财务：凡是跟我说财务报表很重要的人，我就知道他很年轻而且资历和浅；凡是说财务报表有什么用，我就知道他很老到。
3、什么叫运气，就是你自己的气你在运，运得好就叫运气。
4、我们说的天灾，其实很多都是人祸。
5、日本式管理，一是终身雇佣，一是长时间工作（晚上最晚回去的那个人就是老板）
6、中国式管理的特点，三个字：推、拖、拉。
7、这么会变的中国人居然变到让人家说你不会变，哪有这么大的功夫呀？
8、要隐藏你的实力，一定要隐藏你的实力，你把自己所有实力都展示出来，你就完蛋了！
9、你要随机应变，绝对不能投机取巧，你就成功了！
10、天下没有法治，也没有人治，西方人是用法治来实施人治，中国人是用人治来实施法治。
11、华人是世界上非常守法的人，我们所做的绝不是违法的事。„„中国人从来不违法，但总喜欢做法律没有规定的事。
12、家教：大人很少和小孩子玩，总是在骗小孩，骗得小孩子对骗很有免疫力；小孩子不可以骗人，大人可以呀！爸爸没有讲，我怎么敢讲呢，爸爸已经讲了，我怎么能不讲呢！
13、骗到大家都知道你在骗，就等于你没有在骗！„„西方文化绝对不允许你骗别人，但是不反对你骗自己，中华文化刚好相反，我们没有办法禁止你骗别人，我们只要求你不能骗自己呀，你连自己都在骗？！
14、要了解中国人，要记住一句话，叫“对没有用”！（两人罚站）对没有用，难道可以错吗？错绝对不可以，对真的没有用！做一个中国人要心里有是非，嘴巴没是非（肚子里面清清楚楚，嘴巴里面含含糊糊）。中国人非常讨厌没有是非的人，也很讨厌是非分明的人。——一个成功的中国人，都是从含含糊糊里面找到清清楚楚的结果。
15、中国人问你一下，意思是对你的尊重，并不是想得到你的答案。（你真以为你可以开染坊就错了）
16、老板和你讲话，含含糊糊是尊重你，清清楚楚是看不起你！老板和你讲话含含糊糊，就是要你把他弄的清清楚楚，你不能含含糊糊。
17、负责任：我是总经理，我绝对负全部责任，所以不能负任何责任。
18、西方社会，你一切照规定，你绝对没有问题；华人社会，你一切照规定，你还有事。所以中国人没有决策错误，只有执行错误；西方人脑筋里有决策错误。
19、美国人奖励个人，不奖励团体；日本人奖励团体，从不奖励个人；中国人个人也要团体也要。
20、老板做好人，干部做坏人，是中国式管理的特点。
21、人力自动化，就是让对方自动地接受你的指令。（赔玻璃，做话说话）
22、凡是你讲的没有人相信，你不讲的，人家统统替你讲出来。
23、中国人的个性：贪财、怕死、爱面子。贪财不好，不贪财也不好，合理就好；你不怕死，所有人都怕你，怕死不好不怕死不好，合理就好；爱面子也要合理。日本人爱面子爱到会死的程度，中国人爱面子爱到刚刚不会死的程度。
24、一个中国人，你不认真你没有前途，但你认真到让别人都看得出来你很认真，你绝对没有前途。
25、基层员工要务实，干部就是干那些基层员工依法行不通的事。中国人总处在两难。
（二）《组织行为学》
1、组织的必要是因为个人能力有限，组织的目的就是要团结一致，是为了合理分工；当你自己可以全盘控制的时候，你就不需要增加层级。
2、干部是没有面子的，面子要给总裁；干部要面子你就死路一条。
3、分工是一种罪恶，是一种阴谋，因为不分工的时候大家做事非常有乐趣，一分工就完全没有乐趣了。使得工作很单调，使得工人没有技术。但组织能使没有技术的工人生产出
很非常技术的东西。所以今天不能单打独斗，所以组织是必要的分工。如果不能合作，你就不要分工。
4、西方人是让对错清晰化明朗化公开化，我们是让对错模糊化。组织的每个阶层有每个阶层的作风，没有什么对错。基层员工对错很清楚（因为工作很简单），干部就很模糊了，到总裁这层基本就没有对错了。
5、中国人的干部跟总裁（上级）在一起是最聪明的时候。
6、总裁是头，没手脚有耳目，主要功能是思考的不是动作的；干部是身体，没耳目有手脚。
7、人只有替自己做事才会效率很高的，替别人做事才会拖拖拉拉。组织如果能把团体弄得象一个人一样，效率就高了。
8、天底下情绪最大的是中国人，中国人又是最善于情绪管理的人。（外国人一切按规矩办事，很少有情绪）
9、中国人害怕权威，(却)不服从权威。
10、发现问题的能力比解决问题的能力更重要。中国人会解决问题的人多得很，但是会发现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来，你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以，中国要么没有问题，要么就是大问题。
11、中国人的习惯，不会去评价一个活着的人。因为活着他还会变，死了就不会变了。盖棺才能论定！
12、本钱没有问题，技术没有问题，市场没有问题，什么都没有问题，就是人的问题，一切都是人的问题。你把人搞好了，你什么事都可以做；你人搞不好，你迟早要出问题。
13、西方人讲能力，中国人不讲能力。我们讲本事不讲能力。有能力没有本事的人迟早是个问题人物。什么叫本事？有能力还要加上受到大家的欢迎才叫本事。有能力到处标新立异，处处让人家看不顺眼，这个人迟早是个闯祸的人。有能力还要尊重别人，让别人有面子，他就会支持你。
14、中国是集体领导，个人决策。集体领导是过程，个人决策是结果。
15、我们最怕的是领这里的薪水实在微薄，但是外面都在赚自己的外块。中国人要走不会跟你讲真话的。他不是骗你，而是给你面子。好聚好散。人不可以欺骗，但是经常不能说真心话。说真心话你就更惨，欺骗更惨。
第三篇：人才管理大师总结
人才管理大师总结
第一章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 总结
①本章作为开端首先介绍了人才的重要性，没有人才，业绩就无从谈起，而人才管理又是21世纪企业管理的核心。在日新月异的全球市场，人才将成为公司成功的决定性因素。致力于人才培养管理的公司通常会花大量的时间、金钱和精力去发掘和培养领导人才，这种投资往往也会为公司带来巨大的回报。
②人才管理大师懂得如何快速准确的判断一个人的才能，以及如何发挥他们的最大才能，然后套用自己的人才培养模式，使领导人才快速成长。文中所例句的苏的例子可以看出，人才管理大师会仔细的通过观察一个人的行动、决策和行为来选拔这个人是否具备领导人才的潜力，如果结果是肯定的他将在公司快速发展来发挥更大的价值。
③人才管理大师会让培养和选拔人才成为公司制度的一部分，就像财务管理制度那样清晰有条理。这里作者总结了人才管理大师的7点法则：⑴强将手下无弱兵⑵明察秋毫，培养精英⑶确立正确的人才理念⑷建立信任和坦诚的文化⑸严格的人才评估制度⑹与人力资源部建立伙伴关系⑺不断学习，持续改进。通过研读后面作者详细的解读和分析，一定可以从中学习到很多宝贵的知识。
第二章 通用电气在高管离职当天找到继任人 总结
①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿的突然离职，对于这一突如其来的噩耗，公司的高层最开始都表示不理解，但最终还是同意了约翰斯顿的离开。从这件事我首先感到的是作为大企业以及领导者的气度和胸怀，文中也介绍了，通用培养的优秀人才被挖墙脚也不是一次两次了，而公司并没有为得力干将的离职而翻脸。我认为这也是企业吸引大量人才的一种原因。
②重要的C会议使领导层了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋。在得知约翰斯顿突然离职后，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄能够通过对家电部领导的分析和讨论，从而很快的确定好了合适的人选。C会议不仅帮助通用电气了解和任用合适的领导人才，同样也为领导层职位的突然空缺提供应对方法，这在其他大部分公司中是很难见到的。
③通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。在坎贝尔升任家电部CEO之前，康纳狄联系了路易斯维尔的重要领导，他们都对坎贝尔的任命给予了肯定的评价，也使得坎贝尔在应对新的挑战的时候表现优秀。这正是公司内部管理层之间坦诚信任所产生的积极效应。
第三章 通用电气将人与绩效完美结合 总结
①通用电气在他们的业务和社会化系统中，将流程、关系和互动这些部分形成一个连续的循环并发挥各自的作用。为了将这些建立在坦诚对话的基础上，韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。公司想要培养的是领导者而不是管理者，因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工的真是情况，决定消除他们中间的等级障碍，赋予员工发言权，在辩论互动的过程中提高人才的领导力。
②充分发挥C会议的价值和作用。韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底的改革，其目的就是将它从一项例行活动变成展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。通过激烈的意见交换来促使领导者提高自己的观察敏锐度，以及通过会议流程的跟进对人才全方位的了解，来达到对人才辨识、培养和使用的目。
③通用电气每年在教育和培训上的预算高达10亿美元，可见其对人才的重视程度。通用在纽约州建立的克罗顿维尔是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值的“枢纽”。在那里，优秀的人才可以得到培训和锻炼，学习到很多管理经验。各个部门的主管在这里交流进步，从而使通用拥有源源不断的领导人才。
第四章 人才培养使通用电气收货颇丰 总结
①通用电气通过和员工建立亲密的关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。利特尔作为通用电气全球研究中心领导人，他的职业生涯充满了传奇色彩。公司在他职业生涯处于危机时及时挽留了他，从后面利特尔的成就上来看，公司领导的决定是英明的。这种对人才的信任和理解使得通用公司挽回了一个领导人才，也同时体现了他们优秀的人才管理系统。
②公司在发展阶段为了适应市场的发展也会从外界引进优秀的人才，并全力以赴帮助他们融入公司文化，与他们建立起信任关系。通用电气作为人才管理大师，在选人方面有着专业的眼光，将贤人志士引进之后系统地对其进行培养，并且为员工提供足够的舞台，愿意接纳他们合理的建议和要求，让他们大展拳脚。我认为这种关系只有建立在充分的坦诚和信任之上才可以做到。
③对于学习永远是没有止境的。伊什拉克具有扎实的专业技能，不过为了使自己能更加胜任领导授予的重任，他不断向伊梅尔特学习销售和市场方面的技巧。这其中可以看到两点关键的内容，一是作为员工，需要有一种不断超越自我不断追求的精神；另外一点，注重人才培养的公司对员工非常重视，为了培养他们往往是倾囊相授并对员工给予最大的支持，这两种精神都值得学习。第五章 建立从下至上的人才梯队 总结
①印度斯坦利华所建立的是从下而上的人才梯队，他们通过学校招聘引进大量有潜力的人才，通过培养和发掘使他们具有优秀的工作能力以及工作方式。HUL不惜花费大量的时间和精力投入到人才的招聘，通过三个步骤对应试人员进行评估，然后管理委员会凭借高级主管的观察做出最后聘用决定，选拔出适合于公司的人。公司相信自己的用人经验以及人才的无限潜力。
②凡是通过面试考验的学员都要参加暑期实习来使自己的能力得到进一步提升。而且参加BLT的学员更是要接收15~18个月的培训，在此期间他们会面对艰巨的挑战，其中一些优秀的人才也会在这段时间表现出超越常人的才能。与此同时，高层和教练也会经常到现场进行指导、评估和现场反馈，通过这种持续联系，HUL的高级经理人对领导潜力的感觉也更加敏锐。
③梅花香自苦寒来。没有人的成功时靠运气的，HUL在人才管理系统方面信奉领导人必须经历艰巨任务的磨练才能成长。邦加在面对艰巨的挑战的时候，承受住了考验，极大改善了村庄里的卫生情况，最终他也获得了学会聆听以及理解他人的宝贵经验。在日益激烈的竞争中，只有经得起考验的人才能肩负起责任，困境也往往蕴含着机遇。
第六章 开发领导潜能 总结
①宝洁通过经验培养人才，发展才能和既定能力，包括四个方面：个人特质、领导技能、人际关系以及对人才和业务的判断力。他们不是想印度斯坦利华那样从一开始就培养领导人才，而是选择有经验有资历有潜力的领导人，给予他们机会和帮助。这也是人才管理大师卓越能力的一个体现，他们能够将员工置于一个有助于他们提升且在其能力范围内的环境来促使他们发展。
②在宝洁想要晋升到高层必须经过三次历练；在某个国家管理多个品牌；负责某类产品的全球业务；在海外生活的经历。通过这些历练，可以使他们具备面对复杂的国际环境随机应变以及更好的建立人际关系的能力，管理国际业务可以加速领导人成长。同时国外的工作经历提升了领导人做决策、分配资源和建立竞争优势的认知宽度。
③宝洁通过观察领导者的成长轨迹，不单单是依靠其业绩，他们着重评估的是其是否具有更进一步的潜力。宝洁利用计分卡的方式对所有总经理、总裁和副董事长的表现进行量化及质化的记录和跟踪。这样可以在任用领导人才的时候能提供更全面有效的数据，从而找到最合适的人选。
第七章 塑造新一代总经理 总结
①为了塑造新一代总经理，安捷伦有三种评估成功领导者的方式：战略方向、财务绩效和构建组织能力，尤其是最后一点，安捷伦将其作为重点对领导者进行培养。通过构建组织可以使每个经理人都能对手下的员工进行评估，使他们发掘培养具有能力的继任人；通过各部门间人才的调岗交流也可以为他们找到更适合自己部门的人才。
②安捷伦内部人才资源丰富，需要公司自己去发掘、培养、教育和指导他们，法什就是一个很好的例子。虽然当时法什比纳希安低两个等级，但是纳希安依然看到了法什身上的潜质并决定对他进行培养，纳希安通过自身树立了榜样使法什学到了宝贵的经验。法什意识到建立一个高度信任的组织需要悉心了解、聆听反馈、不断反省。
③狄龙的职业生涯分为两个阶段，很好的表明了他从第4级经理人到第5级经理人的转变。职业生涯的前期，狄龙虽然在事业上取得了一定的成就但是他并没有把自己当成一个造钟者，没有给他的下属充分的思考空间。后来在他导师的帮助下豁然开朗并通过思想上的转变完成了跨越。真正的人才大师善于培养人才，并将他们的能力通过其他人最大限度地发挥出来。
第八章 从内部发掘领导人 总结
①诺华公司通过自我认知培养领导力，他们认为正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。对自我的认知可以在面对问题时更充分理性的思考，对领导力的提升非常关键。人通常都有很多优缺点以及潜藏情感，受到外界的影响往往会隐藏起对自己不利的一面，这些因素就会阻碍领导者的决策。②深入的了解自我。魏思乐在担任诺华CEO期间不断完善领导培养机制，注重帮助核心高层增强自我了解。他制定了一个计划，甄选早期具有极高领导潜质的员工连续高强度的培养三天，受训者与管理者共同参与一些列的讨论活动，期间通过观察受训者的表现来评估他们的能力以及存在的问题。这个方法非常有效，可以帮助成员认清现实及了解自我。然后帮助他们将个人利益、目标、核心价值观与公司发展相结合。
③诺华在人才培训中尤为注重的两个点是：培养能够将领导风格适应到不同文化中的人才，以及能够根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才。人才管理大师注重的是培养领导人才，意在传承，只有那些具有影响下属并为他们树立榜样的人才能肩负起发展壮大公司的重任；同时，为了适应时代的发展，兼具专业能力与管理才能的领导人更是企业所要培养的。
第九章 选对合适的领导者 总结
①作者本章例举了四家公司在人才管理过程的改革。其中固特异CEO基根总结的领导人的特质值得我们参考学习：他们是强大的团队组织者，又有很高的智商和分析能力；他们认同企业文化，敢于在别人之前做出尝试和创新。并且强调了团队合作对于企业运作的重要性。
②联合信贷的普罗富莫年仅38岁时就当上了银行的CEO，并致力于人才系统的改革。CDR公司通过借助有实际管理经验、懂得管理人才的合伙人为企业创造持续价值。LG电子为了实现成为国际一流品牌，探索出一套使得外来人才能够与韩国当地管理者通力协作的道路。
③虽然各个公司在人才管理方面采取的措施各不相同，但他们都相信，价值观和人才制度比人才培训中的组织结构和程序更关键。
第十章 确立正确的价值观与行为模式 总结
①致力于成为人才管理大师的企业都应该关注人才管理的“软方面”。固特异制定了以利润增长为方向的全新理念：依靠更新的产品和强大的市场营销吸引新的客户。基根通过他建立的“市场导向型商业模式”，道出了固特异在未来发展中做需要的价值观和商业模式。另外通过每月一次的管理大会加深了企业内的文化与交流，在人才管理方面取得进步。
②联合信贷银行存在文化背景的障碍，因此皮亚佐拉表示要通过建立正确的价值来消除这种障碍，以建立起一支团结强大的管理队伍。联合信贷于05年发布名为《团结篇章》的文件阐述公司的价值观及理念，并在公司员工之间取得了很大的反响和积极作用。除此之外还通过更换领导层助理来帮助企业发展。③私募公司认识到管理能力在他们的发展中起到的重要作用。TPG从一开始就致力于管理优化和转型，凭借其管理优势在行业中自成一格。他们认识到人才即使不是唯一，但也是非常重要的杠杆。
第十一章 制定正确的人才管理程序 总结
①花费时间制定公司正确的人才管理程序不仅不是浪费时间，反而为公司日后的腾飞打下了基础。基根在引入罗科后，帮助其建立起人才发展计划，凭借着丰富的工作经验不仅在公司里得到了尊重和认可，也使得公司的发展走向了正规，在行业内享誉盛名。
②联合信贷和通用电气一样建立起了一个教育培训中心，称之为“联合管理学院”。为企业大规模培养人才、整合企业文化以及与消费者互动。其宗旨是使不同国家和背景的人才在这里得到学习交流的机会，大家在这里敞开心扉共同进步。然后管理者对他们做出评估及跟踪反馈，获得长久培养人才的机制。
③LG电子CEO男镛用在人才管理上具有创新性和严谨性，他例举了了新领导力的四个标准用以挑选和评价管理者。⑴能力：管理者需要具备从宏观和微观两个江都看待问题的能力⑵激情和渴望：对自己的工作和事业充满激情，而不是在领导的鞭策下被迫的工作⑶动力：要有责任发挥自我潜力，帮助下属解决困难⑷团队精神。
人才管理大师的“工具箱”总结
①人才管理大师要素：
⑴一位具有远见卓识的CEO，他真正将人才发展视为企业的竞争优势。⑵业绩驱动的精英制度，能够根据工作成果和价值观及行为方式来甄别人才。⑶清晰定义和阐述价值观，突出企业的信仰和倡导的行为方式。
⑷平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。平等与信任有助于更好地认清人才潜力，重视人才发展需求、加速个人成长。
⑸严格其具有可重复性的人才考核/评价体系，与财政和管理考核体系一样重要。⑹HR负责人作为业务伙伴和人力发展系统主管，其职权等同于CFO。⑺对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。
②人才管理大师行为指南：
⑴选拔管理人才：
a.让高层领导参与到管理人才选拔的过程中
b.在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先专注领导潜质
c.在录用前了解应聘者的行为模式和价值观
d.当必须要聘请“外援”时要谦虚，确保“空降兵”融入企业文化
e.坦诚地去发掘具有最高领导才能的人
⑵发展人才
a.致力于人才发展
b.挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究出每个财务数据一样
c.积极、真诚地给予反馈
d.让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责
e.为额外成长提供学习机会
⑶安排领导力任务
a.给管理者提供富有成长空间的职位
b.从公司大局出发，分派任务
c.创造性地思考人才的擅长点
d.建立员工技能和经验数据库
⑷评估管理者
a.非正式地进行正式考核
b.将业务考核与人员考核方法相联系
c.评判成果不要只看数字
d.领导者们都留下了什么
e.从失败中找出不合适的人
⑸识别和留住领导人才
a.让他们知道自己很适合这里
b.将物质奖励贯穿全年
c.慎重决定领导者的薪酬
d.注重差异化
⑹创造差异化
总结：
卓越领导者先培养人才再考虑业绩，作者文中例举的卓越公司无不践行着这个标准。人才管理是21世纪企业管理的核心，没有人才优势，企业业绩也就无从谈起。作者通过通用电气以及其他卓越公司的人才管理体系来介绍，是我受到了深刻的启发。
通用电气将人与绩效完美结合，通过充满活力的C会议建立起与员工坦诚对话的基础，将业务绩效的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，来观察评估员工的能力和潜力，并通过后续的跟踪和调整来对员工进一步的了解和培养，拉近与员工的亲密关系，从而培养出具有领导才能的员工。同时建立人才培养中心：克罗顿维尔，通过执行理念改善绩效的练习方法达成目标，管理发展课程可以大幅提高管理层的领导能力，那里为公司输送出大量的优秀领导人才。
人才管理大师善于发现人才以及开发他们的领导潜能。没有人天生就是领导人才，但是有的人天生具有领导才能。人才管理大师可以通过系统的培训以及指派员工完成具有挑战的任务来帮助他们提升自己的能力，发掘自己身上的潜质。公司内部也会建立起一个储备人才库，将员工的资料都集中到系统中，帮助领导来了解每一个具有提升空间的员工。
虽然不是每个人每个企业都能成为人才管理大师，但是通过合适的方法也可以使自己朝那个方向不断努力，我认为这也是本书值得学习借鉴的一个重要价值。书中列举了一个人才管理大师的“工具箱”，为我们提供了一个切实可行的行动指南，相信在我以后步入工作岗位之后可以给我提供很大的帮助。
第四篇：管理大师演讲经典
管理大师演讲经典
从自己的现状出发去争取成功
查尔斯·斯瓦伯（1862-1939）
整整36年的时间，我都一直在和钢铁业的工人打交道，时至今日，这个行业已经成为美国工业体系中最大的分支产业。在这个漫长的过程中，我有幸目睹了绝大多数在现今叱咤风云的工业精英和经济巨头是如何一步一个脚印的从社会的底层攀登到他们现在的位置。我深深的意识到，这些他人眼中的成功人士并不是所谓的天才人物。他们之所以能够在芸芸大众当中脱颖而出，并不是因为天赋异禀、智力超群，而是因为他们能够在完成日常的职责之外，运用大脑来思考其他一些东西。
在美国的工业发展史上，不乏这样一些元老级的人物，他们在企业最早的初创时期就加入了，并一直和企业同命运、共危亡，和其他的人员相比，他们的大脑同样健康，思维同样敏捷，双手同样灵巧。然而，总是只有寥寥无几的少数几个人能够杀开一条血路，超拔于芸芸众生；而其他为数众多的有着相同起点者仍只是在沉默中藉藉无名。
那些错失了成功机会的人通常会有两种托辞，其一就是借口“我不是一个天才”；其二就是辩解“现在再也没有过去那么多的机会了”。
这两种借口都站不住脚。第一个理由纯粹与问题无关；第二个理由则是彻底错误的。
我并不相信绝大多数人所谓的“天才”的存在。也就是说，我确信在真正功名成就的成功人士中，所谓“天生的天才人物”微乎其微。
在我所任职的伯利恒钢铁公司中，没有哪一个现今执掌大权的管理人员最初不是从公司的最基层做起，脚踏实地依靠不懈的努力逐级攀升的，他们之所以能有今天的成就和地位，原因其实非常简单，那就是更为主动和更为高效的运用他们的大脑和双手，永远领先于周围的同事一步。以尤金·格雷斯为例，他现在是伯利恒钢铁公司的总裁，而在我最初认识他的时候，他还只是工场里的一个普通工人。此外，斯内尔德先生曾经是一个速记员，马修斯先生干过相当长一段时间的制图员。有15个人被挑选出来从事工厂的直接管理工作，他们之所以会被选中，并不是因为他们身上具备多种不同于常人的惊人天赋，而是因为在经年累月的工作中，他们一直都坚持做一些小小的突破和创新——不把眼光单纯局限于自己的本职工作。
在我接管了伯利恒钢铁公司之后，我决定模仿卡耐基先生的训练方法来培训我的经理们。于是，我仔细考察了所有现有的员工，并从中挑选出了一打打佼佼者。这个挑选工作花费了几个月的时间。随后我开始着手建立一个成员之间紧密团结、竭诚合作的组织。我大力鼓励手下的经理们学习钢铁的基本知识，进行市场调研，并就如何做好人力资源管理工作彼此探讨、交流经验。在薪金方面，所有的管理人员所得的工资都甚为微薄，但是，我建立了一套有效的激励机制，那就是每个人都可以根据他们所负责的部门的工作业绩直接分享利润。就这样，所有的经理都顺利地通过了考验并获得了成功。今天，他们都已经成为腰缠万贯的巨富。所有的人都是公司董事会的成员，其中的几个还是企业集团的董事。
有关天才的绝大多数谈论都是胡说八道
有关“天才”或“超人”的绝大多数谈论都是胡说八道。根据我的经验，当某位所谓的“巨星”离开公司的时候，他所在的部门很少会因此军心动摇或士气低落。而他的继任者也往往只是一个平平常常的普通人，后者根据实践经验和自我训练明了应当如何从一个智力平常的大脑中获得最大限度的产出。
只有那些发明家，那些在某一个领域有着熠熠闪光的独特的专业天赋的人才是惟一的真正的天才。但是，由于这类人是如此稀缺，因而我们在这里基本上可以不用考虑它。
我一贯认为，确保你胜任以后的工作的最可靠的途径就是，和所有那些与你从事同样工作的其他人相比，你应当付出更多的努力和汗水。在我所认识的最为名声显赫的成功人士中，有这样一个人，他从来不戴一块手表，直到他每年开始赚取一万美元为止。在此之前，他的解决办法就是在卧室里放一个镍制的闹钟，他从来没有忘记过给闹钟上发条。我们现在的年轻人可能会乐于在下午五点或六点钟就丢下手头的工作，然后整整齐齐地穿上正式的礼服，找一个地方欢度良宵；但是，这种习惯显然遗害无穷。因为，我个人就碰巧知道好几个这样的年轻人，他们原本会有着远大的前程，但却因为过早沉溺于安逸享受，现在却只能不分白昼黑夜都穿着正式礼服，把他们所有的时间都花在装潢豪华的餐厅里，侍候那些没有过早地染上穿礼服的习惯、直至事业有成之后再考虑个人享受的客人们进餐。
近段时期来，有关投资的话题也是久盛不衰。在我看来，一个刚刚跻身商界的年轻人所能采取的最佳投资就是把他所有的时间和精力都奉献给工作——我所指的是那种简单的、普通的、艰辛的工作。在一个人功成名就、事业有成之后，只要他愿意，他就可以尽情地享受生活。在进行这样的一种投资时，除了等待之外，他不会丧失任何东西——并且因此将获得丰厚的回报。他将积累起庞大的财富，足够他尽情地花费，并且，他会知道自己已经成功地履行了职责，无论是对个人来说还是就社会而言都是如此。
任何事只要去做就必须做得最好，那些将自身才华发挥得淋漓尽致的人是最大的成功者，相反地，如果在行动时没有抖擞精神、全力以赴，那就等于什么也没有做。
把工作当成讨厌的负担和累赘的想法是阻挠一个人走向成功的最大障碍。如果也有更多的人热衷于孜孜不倦地工作，连吃饭都不得不靠他人提醒的话，那么无疑将为这个世界增添更多的欢乐，并减少现有的消化不良现象。如果你必须成为某件事物的酷爱者，那就成为一个酷爱工作者吧。
我曾经听到过这样一个事例，某人因为工作过度而遭到了不幸。但是，我得指出这样的反例数不胜数、俯拾皆是，而更多的人由于没有努力工作而遭到了不幸。不幸披着形形色色的外衣，除了肉体上的折磨和痛苦之外，更严重的不幸是一个人心灵之花的缓慢而无情的枯萎，这种枯萎带来的只能是生活和事业的死水一潭，精神上的倦怠消极以及最终的失败结局。
那些拿着公司的薪金却没有付出等值的劳动的人是不诚实的。而那些不愿意在力所能及的范围内提供更多服务的人则是愚蠢的。
在现代商业世界，“牵引”已经失去了它的市场。没有人可以轻轻松松的蒙混过关，不费气力便能坐享其成的好时光已经一去不复返了。在绝大多数的大公司，会有成千上万的股东神情警惕的注视着出纳员的一举一动，而在以前的话或许只有10个股东。即便是贵为总裁的儿子，也只能是从零做起，白手起家。个人的工作成就和业绩是惟一的检验标准和通行证。任何人，只要他有着同等的智力水平，那么他的工作量和所得报酬必定是成正比的，干活最多的人同时也是拿钱最多的人。
作为企业的最高统帅，他们的职责并不是寻求和追逐金钱。美国已经有着太多泛滥的金钱。他们的职责是寻求大脑——受过高级训练的专业化大脑——以及忠诚的服务。我们需要这样的一些大脑来负责具体实施那些提供资金的人的计划。
能引起管理者注意的是那些在任何时候都不停止思考，但却很少刻意表现自己的人。至于那些试图通过夸张炫耀的动作和哗众取宠的行为迷惑决策者的人，他们是注定要遭到失败的。
查尔斯·斯瓦伯(1862-1939)简介
斯瓦伯在对普林斯顿大学的学生发表的一次演讲中说道:“生活并不仅仅是由工作构成的，它还有许多方面的内涵。我认为在生活中我们应学会欣赏和享受一些更美好的东西”。1901年，斯瓦伯就任美国钢铁公司执行总裁，在他走马上任之后不久，他在摩洛哥所过的放荡生活和赌博劣迹就被披露出来，成了诸多报纸的头版头条新闻，一时间舆论压力铺天盖地而来。斯瓦伯在公司的地位随之一落千丈，他和包括摩根在内的董事会之间的矛盾愈来愈尖锐，双方剑拔弩张，渐成水火不容之势。当然，斯瓦伯在普林斯顿大学的演讲中所说的“生活中更美好的东西”实质上指的是艺术、文学和音乐，他认为在这些方面的修养将“有助于任何人的职业生涯。”之所以会有这样的观点，是因为他相信通过培养对这些高雅艺术的鉴赏力和理解力，可以大大提高商业人士在解决问题的过程中和进行战略规划时的想象力。
斯瓦伯本人之所以少年得志，39岁时就荣任大名鼎鼎的美国钢铁公司的执行总裁，登上了辉煌的事业巅峰，很大一部分原因应归功于他在处理和工人之间的关系时的杰出能力。在当时，由于劳资双方冲突加剧，美国的钢铁工人变得越来越态度强硬，资方亟需大量的生产第一线的工人，而斯瓦伯却凭着他的高超领导艺术成功地和工人建立起了一种和谐友好的关系。许多年之后在一次大会上发表的演说中，他对劳资关系问题的敏感意识又一次得到了充分展示。他是这样说的:“或许我可以说服你从我这儿购买大量的货物，但是，除非我能够说服我所领导的组织的每个成员，包括最基层的工人能够经济高效地生产和制造这些货物，否则的话，即使我向你推销这些货物的艺术是多么高明，它们也只是一种毫无意义的浪费。”
在短暂的几年之后，斯瓦伯就离开了美国钢铁公司，这并不是因为他在摩洛哥的赌博事件，而是因为“我不能做我一辈子都在做的事。我感觉自己在公司处处受到董事长和其他股东的掣肘，他们没有为我提供充分施展才能的舞台。”想象一下如果斯瓦伯能置身于今天的商业环境中又将作何感想，要知道，在现在的经济活动中，评估一个执行总裁的工作业绩的普遍标准是看一下他所掌舵的公司的股票的市场价格，而不是纯粹由董事会及股东的个人观感决定执行总裁的工作优劣。在离开美国钢铁公司之后，斯瓦伯很快又成了伯利恒钢铁公司的领头人，并使得这家名不见经传的公司一跃而为美国钢铁公司最为忌惮的竞争对手之一。在他大刀阔斧所实行的每一步改革中，他都投入了全部身心，因为他坚信“任何事只要去做就必须做得最好，否则就等于没做”。在“从自己的现状出发去争取成功”这篇文章中，斯瓦伯驳斥了任何有关把他看成是一个天才人物的神话，并指出了成就辉煌的职业生涯所必备的品质。
期望是一回事，下决心是另一回事
彭雷(1875-1971)
去年，我作为老板同至少5000名求职者进行了会谈。在这些求职者中，有相当一部分并不是处于失业状态之中。他们早就已经有了稳定的工作，但却渴望着能有所改变。对于我来说，要从如此众多的求职者中挑选出我所需要的人才，面临的问题之一就是找出他们对新工作岗位的最低期望值。因为从这个最低期望值中可以看出一个人的个性到底是懦弱无能还是强悍有力。
如果我能够准确地判断出一个人的最低期望值，那么我对这个人的商业价值的估量大致也就八九不离十了。在回答我提出的问题时，他可能会不知不觉的流露出他不能容忍别人的批评，他对要求他努力工作的意见深恶痛绝，他没有足够的勇气和坚忍，单靠一点微薄的薪水度日，直至他证明自己的实力和价值而被委以重任为止。他或许无法与他人融洽相处。或许他所寻找的只是一个不必花大气力的工作和一个管理松散的老板。只要他真的和我所列举的这些不良品性沾一点边，那么我是决计不会雇佣他的。
但是，另一方面，他之所以想要有所改变，也有可能是因为在审时度势的慎重考虑之后，他发现即便自己再如何努力，在现有的工作岗位上也不会有太大的发展余地。他愿意脚踏实地地从最低的起点起步，愿意勤奋努力地工作，愿意凭一点微薄的薪水艰难度日；但是，在所有这一切的同时，他的心中怀有远大的目标，他并不甘于永远平庸低微，他希望通过切实有效的努力使自己的职业生涯不断拓展攀升。如果他的期望有所改变是出于这样一种原因和目的，那么，这样的一种期望是力量和崛起的象征——如果它不仅仅停留在期望这一层面上。
在日常的管理实践中，我不得不经常观察和研究这样一类人，他们日复一日的固守在毫无发展前景的工作岗位上，直至丧失所有的希望，所有的积极主动性。在这里我想指出的是，如果你在自己的职位上看不到任何发展余地，赶紧跳出来，另谋高就吧！在必要的情况下，即便你所得到的新职位的薪水比原来还低，那也是值得的。如果你缺乏勇气来做出这种改变，那也无所谓！你就继续呆在你的老地方吧。但是，你现在要抱怨的应该是你自己，而不是你的工作。此外，要谨记“期望”并不等于“决心”。尽管它们同样以“d”这个字母打头——但这并不就意味着它们会引向同样的结局。
想必你已经注意到了，我刚才所说的另谋高就的前提条件是你在现有职位上看不到任何发展前景。事实上，绝大多数工作都有着它的发展前景。然而，如果你无法预见到这种发展前景的话，那么，即便它真的存在，对于你来说也是毫无意义。在你确定朝哪个方向奋斗之前，你必须进行仔细的衡量和预测。如果你真的已经张大了眼睛进行了认真的搜寻，但你的前面还是白茫茫一片前途渺茫——那么即便你再怎么努力也不会有所作为的。
曾经有很多次，看着那些目光呆滞、神情萎靡、小心翼翼地恳请得到一份工作的求职者，我的心中充满了酸楚。他们大多神情忧郁，沮丧失望，就像鸟儿软弱无力地拍动几下翅膀试图冲出牢笼一样，他们也在那里作微弱的挣扎，企图逃出囚禁自身的监牢。试想一下，如果他们在一开始意识到自己的工作没有任何发展前景时就及时做出改变的话，或许他们现在早就已经成功了。然而，他们却缺乏必要的勇气，尽管也不满抱怨，但却迟迟不敢付诸行动。当他们到我这里来求职时，推动他们的仍旧更多的是模糊的期待，而不是愿意付诸实践的决心。对于他们来说，与其说他们愿意以行动来做出改变，还不如说他们只是期待着有所改变。而他们这种试图改变现状的企图虽然令人同情怜悯，但多半只能是毫无结果。
希望你们不会误解我的意思。我并不是说如果你已经人到中年，不再踌躇满志，事业已入正轨，你就再也不可能有所突破、有所改观了。尽管作为一种原则，我更倾向于雇佣年轻人，但是，如果有这样的中年人，他们的事业已经走进了一条死胡同，不复有继续发展的可能，然而，凭借意志和勇气的力量，他们最终打破了阻碍前进道路的坚冰，到我这里来寻找重新开始的机会，对于这样的中年人，我是伸开双臂欢迎的。而事实也证明他们都干得不错。敢于打破现状的勇气是一个人身上难能可贵的品质。对于任何人来说，放弃多年来得心应手的工作，另起炉灶，从一个更低的起点起步，这的确不是一件容易的事情。但是，只要你拥有满腔勇气和凌云壮志，你就可以迈出这艰难的一步。告别轻松然而平庸的现状是最困难的。但是，如果你真的甘愿舍弃舒适安逸而迈出这第一步，那你未来的发展必定是不可限量。相反的，那些只为改变而改变的人则不过是随波逐流的无根浮萍，终就难以有所成就。
单靠一时的自我牺牲是远远不足以铸就真正的辉煌的。我的职责和工作就是尽量把职员培养成优秀的商人；前天有个人曾经问我在这一发展的过程中他们自身能从哪些方面入手改进自己。对此我的回答就是：”学习，更多的学习，更多更多的学习。”
最近，我翻阅了纽约的一个以通信函授方式培训学员的商学院的学生统计名册，我得承认我所看到的结果让我大吃了一惊。在这所商学院的学生统计名册上，居然有1300多名公司总裁！此外，还有2500名副总裁；2000名财务主管，5000名总经理秘书以及11000名经理。你意识到这些统计数字意味着什么吗？在这所商学院汇聚了20000多名身居高位、手握重权的商界精英和领袖，然而，为了能够更为高效迅捷地处理手中的事务，为了能够在瞬间万变的市场大潮中永远居于主动，他们仍然渴望着进一步的学习深造，仍然在知识的海洋中孜孜不倦、如饥似渴。正是这种不断求知、永不懈怠的精神，使得他们永远精神焕发、拓展进取。一个人在正常的工作时间内完成的事务等值于他在工作时间之外完成的事务，这或许会被认为是一种陈词滥调、老生常谈。但是，正如绝大多数陈词滥调、老生常谈一样，它也蕴涵了许多的真理。
在去年我曾会见的5000名求职者之中，我最终挑选了100个人。在我进行选择的过程中，一个很重要的参考因素就是他们是否能培养成我的店铺的合伙人，但是我认为绝大多数老板同时还会要求下属具备另外的一些品质，事实上，这些品质也是我所寻求的。如果我能找到一个精通业务的人，我当然会很高兴。然而，除了专业技术知识之外，在招聘员工时还有一些更重要的值得考虑的因素，那就是一个人的个性品质。在我和求职者进行面谈的过程中，我所设置的一系列测试之一就是把我们所提供的条件和待遇描述得尽可能的不具吸引力。我故意夸大了条件的艰苦，告诉他工作时间将是如何漫长，工作负荷将是如何繁重，他所居住生活的小镇是如何的死气沉沉、乏味无趣。我特别强调了他不得不从一点微薄的薪水起步。总之，除了最终能成为合伙人这一颇具吸引力的发展前景外，我把所有其他的条件都描述得尽可能的糟糕和恶劣。如果我所会见的人属于那种目光远大、高瞻远瞩、能明智地权衡利弊得失、并愿意为了长远的发展而付出必要的代价的，那我肯定是乐于接纳的。这样的人在我以消极的色彩为他描绘未来的蓝图时，通常会面带微笑，镇定自若地回答说，“你吓不倒我的。这份工作我要定了！”如果他们是这种类型的人，我肯定是来者不拒。
相反地，如果他们一听到我描绘的景象就畏首畏尾、犹豫退缩，那他们就不是我想要的人。有些时候，他们会面有难色，哼哼哈哈地顾左右而言他，“哦，当然，我还得考虑我妻子的意见。我不知道她对居住在一座小镇上会不会有什么想法。”
如果他们这样说的话，我从心底里会感到厌恶排斥。对于一位妻子来说，除非她能够坚定地站在丈夫后面，永远激励和鼓舞着他，否则的话，与其说她是贤妻良侣，还不如说她是丈夫事业发展途中的一个障碍。作为一种普遍规律，一个有着唠叨、挑剔、自私自利的妻子的男子是很难有大的作为的。因为这样的妻子只能令他垂头丧气、沮丧失意。也正因为如此，如果有求职者提出他的妻子可能会不满抱怨时，我肯定会附和他的说法——对这样的人我唯有敬而远之、恭送出门。我所需要的是坚信妻子可以忍受一切艰苦磨难帮助他取得成功的人。
在我看来，招聘员工时另一个需要着重考虑的品质就是看他在待人接物时是否公正无私、宽宏大量。近来，我听到的这样一则故事恰恰印证了我的观点：某个连锁店的经理因为本店有几样货物暂时脱销，于是向附近的另一个囤积有大量的这些货物的连锁店经理请求支援。后者同意了他的请求——但却以次充好，把一些他自己销售不出去的劣质商品送了过去。他自以为自己非常精明能干。但是，只要我有机会的话，我就要把这个人给解雇了。因为他没有做到正直诚实，在他心中没有一点公平交易的观念。腐烂蛀空的木板即便在表面加上多么华丽的装饰，也是无法建成坚实牢固的房子的。那个人的行为就像一块腐烂的木板一样，尽管一时蒙上了一层精明的面纱。
从纯粹的宗教角度来说，我并不是一个正统的东正教徒，但是，我喜欢雇佣那种有着基督教精神和道德的人。在很多时候，我认为一个信仰至高无上的上帝的人比不信仰上帝的人更为稳定、更为可靠。尽管他的观点和想法可能不同于我，但是，只要他心中真的坚信某种对他来说意义重大的东西，那在这样的一个人身上我必定能找到某种其他人所缺乏的稳重感、坚实感。
我认为对于一个人（我指的是商人）来说，对《圣经》有所了解是一件很好的事情。我自己也是年过30才发现《圣经》居然是一本极好的商业教材的！当我说耶稣和摩西是有史以来最伟大的推销员中的两个时，我对他们并没有任何的不敬和辱慢之意。只需随便从《圣经》的警世箴言中抽出一条——而类似这样的箴言在《圣经》中数不胜数、不胜枚举——看看它在商业中的应用是如何的天衣无缝。我指的是“如果某人是第一个到你身边的，那就让他作你的仆从”这句话。这一格言事实上构成了所有商业成功的坚实基础。如果商学院将《圣经》列入它们开出的必读教材的清单中，这不失为一个好主意。我认为《圣经》的价值主要在于它可以培养一个人的品性，而后者恰恰是铸就商业辉煌的不可或缺的基石。
在面对面的会谈中，我总是潜心注意对方的脸部表情，因为一个人的个性特征或多或少地就写在他的脸上。我并不十分介意他的眉毛长得如何，或者说由于他的耳朵长得像某个罪犯的耳朵就因此断定他必定也是虚伪无耻、欺诈成性。但是，多年的经验告诉我研究一个人的脸是值得的。如果他鬼鬼祟祟、偷偷摸摸、行事卑鄙、为人可疑，他的眼睛必定会不停地东张西望，没有一刻安静的时候。如果他行事猥琐、心存恶意、刚愎自用，他的嘴唇多半是又薄又细，且双唇紧闭。此外，长有后缩的下颌的人往往被误认为是意志坚定、行事果断，而事实上，它通常是犹豫不决、优柔寡断的象征。
我并不是说从这些脸部的特征反映出的一个人的个性就绝对可靠。我就曾经碰到过这样一个人，他是我所知道的卑鄙无耻的小人中最为阴险邪恶的一个，然而，他却敢于直盯着我的眼睛而不眨动一下睫毛。但是，应该说他只是众多的证实了这一规律的例子中极少数的例外。
当你在观察一个人时，特别需要注意的就是当你要求他出示介绍信或证明文件时他有什么样的脸部表情。如果你在他没有任何准备的条件下突然提出这个要求，假如他光明磊落，没有什么需要隐瞒的，他通常会毫不犹豫地告诉你他曾经为某某公司工作、有某某人可作证明等。相反地，如果他迟疑不决、尴尬不安，那你就有必要考虑他为何不立即作答了。通常，事后调查都表明这样的人曾经因为某些难以启齿的原因而被解雇，他们自己知道这些原因必定会对求职造成消极影响，因为不得不支吾其词、蒙混过关。
除了这一类人之外，那些口若悬河、滔滔不绝的求职者以及不问任何工作的情况而顾虑能否得到这份工作的过于急切的求职者也是我们所应避免的。前者只表明他惯于自吹自擂、大言不惭，这样的人自然在谢绝之列。后者虽然求职心切，但对自己的新岗位却毫无所知，并且漠不关心，这样的人也难成大器。作为求职者，他必须懂得如何提问，并对自己的新工作表现出非常浓厚的兴趣。
由于我所需要的是自强自信的人，因而在面谈时我特别注意观察对方是否紧张局促、腼腆不安。我发现有许多人在参加这一类面谈时，通常都抱有这样一种心理”哦，我并不认为我能够得到这份工作，但是我不妨一试。”持有这种心态的人，当然不可能成为优秀的推销员。他们属于那种缺乏进取心，没有锐气和干劲，不具备鲜明的个性，并且多半是没有能力的人。当然，求职时一时的紧张不安是很难避免的，我们在这里也并不是责怪有这种紧张情绪的人，但是，我们的确是希望在面谈开始一段时间之后，这种紧张情绪能够逐渐地减弱消失。
当然，我们所尤为关注的是他是否具备成为一个合伙人的潜质。为了达到这一要求，他必须自己就是员工和推销员，但同时还必须能够和乐于培训其他人员。下面是我在他们身上具体实施的计划。
假定你加入了我们手下的某家连锁店，在经过一段时间的出色表现后，你成功的证明了自己作为一个推销员的能力，并成为这家连锁店的业务主管或者经理助理。当你在那里工作的时候，负责培养你的经理也正在寻找机会，要在其他的城市开设一家新的连锁店。当他确定了新店所在的合适城市之后，他就会推荐你作为这家新连锁店的未来经理。如果我们对这一推荐意见没有异议，我们就会安排你主管一家试点店的运行。只要你表现突出，业绩骄人，你就成为了我们手下的某家连锁店的经理，与此同时，你还获得了这一特权，即可以用由我或其他高级合伙人贷给你的资金购买连锁店1/3的产权。换句话说，你现在已经是我们的某家连锁店的合伙人了。下面又得开始这永不终止的循环链条了。你作为经理必须在你所在的连锁店培养一个业务主管，并及时地推荐他担任另一个你希望开设的新连锁店的经理。在安排他主管某家试点店的运行并有出色表现后，他就可以购买1/3的产权。然后，作为经理，他开始培训手下的另一个人担任业务主管或者经理助理。正是通过这种方式，新的连锁店得以接连不断地崛起，而我们的事业日益壮大繁荣。
每一位老板都希望能够招聘到热爱工作的员工。但是，单凭努力工作这一点并不能保证一个人可以获得真正的成功。有成千上万的员工可以做到努力工作，他们中的一些人甚至可以说是达到了废寝忘食的地步。他们的确是付出了辛勤的劳动和汗水，然而，结果却并不尽如人意，他们并没有取得真正意义上的成功。之所以如此，工作缺乏组织性和系统性是主要症结所在。正如汪洋大海中的一条小船一样，如果没有固定的航向目标，那么即便舵手再怎么努力划桨，小船也只能是东移一下，西荡一下，最终还是在原地打转。一个人在工作中如果没有确定的奋斗目标，没有明确的努力方向，那通常也只能是徒劳无功。一位作家就曾经说过，假定有两个人，前者智力普通、能力一般，却受到某个崇高目标的指引，后者天资聪颖，才华横溢，却习惯于随波逐流，无所主见，那么前者一生的造诣成就必定远远胜于后者。
跟那句人尽皆知的牛仔名言“我一直都喜欢我的事业，但是它从来都没有吸引过我的全部注意力”不同，一个人所从事的事业必须能吸引他的全部注意力。漫长的历史向我们表明，每一项科学成就和不朽业绩的取得，都是因为有某些东西的的确确地吸引了某些人，令他们倾倒沉迷而甘愿投入毕生心血。著名的天文学家赫歇耳在使用他的天文仪器时，双手从来都不离开工作，甚至连吃饭时也不例外。因此，为了能让他的工作得以连续而不中断，他的姐姐卡罗琳经常用自己的双手给他喂饭。与此同时，赫歇耳本人由于如此全神贯注于工作之中，他根本意识不到自己正在吃饭。正是凭着这种废寝忘食、孜孜以求的专注精神，有多少人最终成就了伟业，完成了惊天地、泣鬼神的壮举。
在培训员工时，我们总是从很微薄的底薪起步，部分原因是因为我们想借此观察一下他们如何凭这一点薪水度日。通常我们会事先估测一下一个人居住在一座小镇的基本费用，然后据此确定他们的底薪。一个人如何经济有效地支配他的薪水不仅仅反映了他的个性特征，而且从侧面展示了他的商业才能。如果他能够找到方法和途径缩减个人开支，厉行经济节约，精打细算地利用好收入中的每一个美元，那么我们完全可以由此推断出他在经营连锁店时也必定能遵照这些良好准则来行事。
此外，对于各个连锁店的经理们，我们也要求他们靠薪水度日，而不得从赢利中支取资金。正如你们所知道的，在经济活动中有一些人往往将私人收入与企业所得混淆了起来。他们在花光了自己口袋中的私人收入之后，又动用自己所主管的企业中的公账收入。他们在主管企业的运行时并没有把它作为一个独立的主体，而是把他们自己和企业混同了起来，很快的，他们就开始认为他们即是企业，企业即是他们；相应的，企业的利润也可以按照他们的意志随心所欲地进行支配，而企业的流动资金则可以随时供他们挪作私人用途，或是解燃眉之急，或是用于安逸享乐，不一而足。
例如，一些经理想动用企业第一年或前两年的利润来为自己购置房产或者汽车。他们在作这种打算时并没有意识到，尽管他们赚取了红利和奖金，但企业的利润必须保留在企业之内用于长远发展，直至企业壮大到可以从中抽取几千美金的利润而不会有任何不良影响为止。此外，我们还希望各个连锁店的经理们能够把利润储存起来用于开设新的连锁店，以便把他们培训的业务主管安排到那里主持工作。然而，除非他们能够把利润全部积聚起来，否则这是根本无法做到的。
相较于其他企业，在培训员工时我们有一项独特的长处，那就是可以绝对信任我们的经理们会尽其所能地帮助我们。道理很简单，这样做符合他们的利益——只有他们精心培训了某个人之后，他们才可以安排他主管新连锁店的工作。正是基于这一原因，他们会想方设法地通过各种方式和途径鼓励和帮助他。而在其他的管理体系下，则往往会出现这种现象，经理看到自己的某个下属年轻有为，发展势头咄咄逼人，大有后来居上之势，于是心中忐忑不安，惟恐他将自己的位置抢夺了过去。相应地，他肯定不会扶植和帮助这个下属的发展，而是寻找借口将其解雇了事，或者是人为地设置障碍，千方百计地对其实施压制打击，如此一来，自然会从整体上损害企业的发展。
除了上面所说的努力工作和坚定意志是成功的必备要素之外，还有另外一些必须考虑的因素。例如，我们会问手下的员工们是愿意日复一日、千篇一律地重复昨日的工作，还是发奋学习、力图创新，为日后承担更繁重的工作任务和更重大的职责作好准备。
在20年之内，一个组织的人事安排必定会发生天翻地覆的变化。我经常会问手下的员工这样一个问题：他是否立志成为公司的总裁或董事会的成员之一？如果他回答说，“哦，那是根本不可能的！我永远都不可能达到那样的位置。”我就会向他们指出，如果他们看不到这种可能性并为之努力的话，他们当然永远都不能攀登到那样的位置。
每一年，当我接触到越来越多的人时，我对“鼓励和信任总能带来以外的欣喜和收获”这句话的信仰就会增加百倍。一次又一次，我亲眼目睹了这样的实例，人们自以为已经山穷水尽、穷途末路，陷于绝望悲哀之中不能自拔，然而，当他们感觉到别人的信任时，却毅然而然的重新站立了起来。
我记得有一次，一位来自于我故乡小镇的年轻人想辞去在我们的某家连锁店的工作。当他此前到我这里来求职时，他的朋友们和我的朋友们都告诉我，这个年轻人一直都是游手好闲、无所作为，而且看起来似乎永远都不太可能有大的改观。他们甚至直言相告了他们对他的看法；但是，我想亲眼看看如果给他一个机会的话，他是否会改头换面，悔过自新，因此，当他请求得到一份工作时，我还是满足了他的要求。
在不到一年的时间里，我听说了他的景况是如何的不尽如人意。他在严寒的冬天里在爱达荷州苦苦支撑、艰难度日。得知这一情况之后，我立即提笔给他写了一封洋洋洒洒的长信，告诉他我坚信终有一天他能出人头地，成就一番伟业；如果他辜负我的期望的话，我又将是多么的失望、惆怅。
根据我日后得知的情况，就在他收到我的信的同一天，另一封寄自他家乡的信也到达了，这封信大肆讥笑了他想成为一个商人的理想纯粹是痴心妄想，并奉劝他趁早辞职，回老家去过安逸平静的日子。
他说，如果我的信没有跟这封信同一天到达的话，他或许真的就放弃了。然而，由于深深地受到信中我对他的信任的鼓舞，他仍旧坚持留在了爱达荷州，并最终梦想成真，得偿心愿。如今，他已经是我们之中最为成功的人士之一。
为了帮助人们取得成功，你必须给予他们信任。你必须让他们知道，你是如何的相信他们，如何的对他们充满信心。我记得还有另外一个例子，信任和鼓励帮助了另外一个人走出困境，重振旗鼓。这个人被安排主管我们的某家连锁店，结果因经营不善而破产倒闭。当他跑来见我时，我问他如果再给他一次机会的话，他是否能有不俗表现，结果他说相信自己能行。于是我当场给了他另一份工作。
“但是我现在一贫如洗，身无分文，”他告诉我说“我甚至连把妻子和孩子迁移到那座小镇的费用都没有。”
我借给了他50美元，他简单地收拾了一下，立刻到我指名的那家连锁店走马上任了。两个月之后，我收回了我的50美元，而在几年之后，我已经在他宽敞舒适的家里和他们共进晚餐了。正是在我对他的信任和鼓舞的激励下，他已经初步获得了成功，并继续昂首阔步的朝着更为辉煌光明的目标前进。但是，直到他的一位朋友告诉我事实真相，我才知道那50美元是怎么样能在短短的两个月之内偿还的。为了尽早的偿还这笔钱，他，还有他的妻子，以及他的孩子节衣缩食，在很长的一段时间内仅仅靠面包和开水度日。
信任和鼓舞能够在一个人身上产生奇迹。然而，这种奇迹的产生必须具备一定的基础，即这个人身上必须有相应的潜质。记住，这完全取决于你自己！如果你不满意于现有的工作，那么首先实事求是的权衡一下整体的形势，探究一下问题到底是出在你自己身上还是存在于工作本身。
但是，如果你打定主意是工做出了问题，或者，至少这份工作不适合你，如果你有信心有壮志有勇气，那么，赶紧打破现状另起炉灶吧——重新确定一个切实可行的目标，并脚踏实地的为之努力吧。
彭雷(1875-1971)简介
彭雷出生于一个浸信会牧师的家庭，由于拒绝向那些销售含酒精饮料的饭店供应猪肉，他作为肉商的第一次从商经历很快就以失败告终。从1902年开始，他在怀俄明州坎麦拉的一个干货店工作，并最终被允许买进1/3的产权；这一成为干货店合伙人的机会日后被证明是他未来辉煌的商业成功中的关键性因素。短短的8年之后，他已经开设了13家私人所有的连锁店，并将它们命名为“黄金法则店“(彭雷坚持这样一条黄金法则，即凡是他的雇员，都不得接触烟草或酒精)。1913年，他名下的店铺改名为彭雷店。到1917年，他在全国各地开设的连锁店铺已达175个。
彭雷名下的店铺之所以能雨后春笋般不断崛起，迅猛发展，业绩骄人，很大一部分原因应当归功于他要求各个连锁店的经理拥有其所主管经营的连锁店33%的所有权的做法。事实上，这是商业代销的一种早期形式。这一独特的管理措施来自于彭雷在坎麦拉习得的经验，它不仅为彭雷提供了财政资金上的援助，而且也使得各个连锁店的经理切实感受到自己与商业集团之间利益攸关、一荣俱荣、一损俱损。在彭雷的诸项变革措施中，最具创新性的是中央货栈的设立和相应的存货清单控制体系的建立，它们显著地增加了购买力，并大大减少了日常开支和管理费用。在最初的时候，彭雷手下的经理们对这种被他认为是“组织的连锁店经营形式的最突出的优点之一”的管理形式疑虑重重、心存抗拒。他们争辩说惟有他们才能准确地估量某一特定地区内顾客的消费需求和消费品味，因此，应当保留他们对存货清单的控制权。对于经理们的这一反应，彭雷不怒反喜，因为尊重顾客、顾客至上恰恰是他对经理的要求，而他们的反应则证明他选用了恰当的人来管理自己的产业。对于雇佣的职员身上的任何一点特性，彭雷都了如指掌，在面试的时候，他甚至对他们的面部表情和身体语言都备加注意。在他看来，正是从这些细微的地方可以窥知一个人的性格特征和品质风貌。在“期望是一回事，下决心是另一回事”中，他详细描述了这些品质。此外，他还对仅仅期望成功和通过个性品质的力量使期望成为现实这两者作了区分。
最重要的管理原理
阿尔弗雷德·小斯隆(1875-1966)
每一位管理人员都不得不迟早承认他本人并没有能力完成需要做的所有工作。除非他认识到这一点，否则他就只是一个个体，只能拥有单个人的力量，但是，在他意识到这一点之后，他第一次变成了管理人员，变成了一个掌控众多人的强大力量的人。对于我个人来说，这个必要的转变发生在我协助约翰·海厄特先生改进和完善台球的制作工艺期间，一直到现在为止，其中的一些专利仍旧是以他的名字命名，而另一些则以我的名字命名。诸如这一类的需要进行专注研究的工作可以由一个个体来进行实施。
然后，突如其来地，汽车工业出现在地平线上。我们发现，再也不能仅仅局限于为体育运动制作台球，而是应当适时地做出转变，为前景更加广阔的汽车工业制作滚珠轴承。
旋转轴承在当时并不像现在所认为的那样是理所当然，它的出现是建立在冲破重重阻力的基础上的。最初人们认为汽车就像四轮马车那样应该有一个简单的涂上油脂的轮轴，因而第一批轴承的设计就是按照这个设想进行的，但是，随着汽车速度的不断加快，这个设想很快就破灭了。我们所生产的滚珠轴承受到了那些作为开拓者的汽车制造商的很大欢迎。
通过停止和结束长期合同，我个人可以完成绝大部分的销售工作。在这里，我又一次可以作为一个个体自力更生地获得成功，并且，当我回到工厂时，我甚至可以帮助进行工场的设计和布置。
但是，一旦涉及到生产问题时，单凭个人的才干立刻就无能为力了。海厄特和我都无法亲自制造所有的产品。如果我们想要及时地完成任务，我们就不得不依靠其他的个体，并激发他们的个人积极性，也就是说，我们的工作的完成必须依赖于众多个体的联合努力。
一直到那时为止，我都是一个工程师、一个设计师、或者说是一个推销员——而不是一个经理。即便一个刚处于萌芽状态的不成熟的经理也必定知道怎样激发那些和他一起工作的员工的个人积极性。
当然，这种心态的转变不可能在一夜间突然发生。就像决定是否为了让一个男孩学会游泳而把他扔到水中一样，我们也或多或少地经历了一段踌躇犹豫的时期。但是，在这一痛苦的挣扎阶段之后，我们彻底地领悟了下面的原理，那就是许多工作必须由另外的人来做。而为了达到这个目的，我们不得不找到一种途径来激发他们的积极性。
迄今为止，这仍然是我所学到的关于管理的最重要的原理——让人们在带有个人的热忱和积极性去思考和行动的同时，彼此团结，相互合作。
这一原理在我所领导的下一个较大规模的单元中同样适用并具有重大意义，而在下一个更大规模的单元中同样也是如此，依次类推，不一而足。我发现在所有的商业活动中，不论是生产、设计、购买或者销售，这一原理都非常重要，即便是在单元只包括了很少的几个人时，同样也是如此。事实上，这个管理原理或许是联系我们所有形形色色或大或小的单元的一个链条。
在我看来，如果缺乏激发个人积极性的这一原理，我现在所领导的组织是根本无法正常运转的。
当通用汽车公司刚刚成立时，它是一家控股公司，拥有所有的股票或者说控制着各个不同单元的股票。而在现在它彻底拥有属下这些公司的资产，在作为一家控股公司的同时，还变成了一家经营性公司。公司各部分之间的联系变得越来越稳固紧密。但是，有一样东西我们始终没有进行强制性的合并。尽管有了建立统一的财务管理体系，我们把许多工厂以及以前保持独立地位的公司的现金资本都合并了起来，但是，我们从来没有把各个不同单元的人力资源合并到一起。我们放手让各个人事单元发展自身独立的组织精神和积极性。例如，我们现在的卡迪拉克单元就不纯粹是一个工厂或设备的问题，它甚至也不是一个设计或专利的问题，从本质上来说，它是一个人员的问题。我们可以摧毁所有卡迪拉克生产基地的建筑物，但是，只要还拥有人力资源，卡迪拉克车就必定还是完整无缺，因为这些人力资源是专门制造卡迪拉克车的，他们在生产和装配这一车型的团队工作中合作默契，并被让他们生产的产品出类拔萃这一崇高的目标聚集到一起。他们被给予足够的创造空间，可以充分地发挥自身的积极性和主动性，因而他们感觉这就是他们自己的事业。同样地，在生产别克车和我们的其他任何车型的工作单元中，情况也是如此。每个工作单元都是通用汽车公司不可或缺的一部分，但是，它们之间的关系并不是合并的关系而是协作的关系。它们就像是一支军队的各个军团或者说是一个军团的各个连队，所有的单元都有共同的目标，但各个单元必须保持自己鲜明的特征和积极性。
正是通过这种方式，我们顺利地完成了绝大部分工作。每个单元在整个生产流程中都承担特定的任务。事实上，我们的每个生产单元在现在都要生产一种专门针对某个特定消费群体的产品，其中，不同消费群的划分主要是依据产品的一定的价格等级，其范围从低于1000美元到高于3000美元，不一而足。在现今，我们的产品中没有一种是和同一价格等级中的其他产品相竞争的。每个生产单元都有着自身范围明确的职责，而这种职责又是和其他生产单元的工作职责良好协调在一起，正是因为如此，我们的员工都乐意在保持个人的积极性履行自身职责的基础上，和其他生产单元的员工密切协作。
情况显而易见，我们面临在两种对待员工的不同态度之间做出取舍的艰难选择。我们不得不在两种组织类型（合并的或协作的）之间做出选择。
在其中的一种组织类型中，政策和方法都是由高层决定，命令和指示则是层层下达。在另一种组织类型中，管理是自下而上进行的，并能够激发个体的积极性和主动性。
我们最终选择了协作型的组织体制，这种体制甚至可以在我们一些非常小规模的生产单元中实施。基于追求高效的原因，我们舍弃了那种把所有的生产单元合并为一个超大规模的组织的做法，而是故意把整个公司分解为许多小型的或中型的生产单元的集合，各个单元之间保持紧密协作。
因此，我们就避免了大型商业组织的诸多弊端，而能有效地利用小型商业组织的众多优点。
不管各个生产单元是有着各自总裁的独立的公司还是非独立公司，各个工厂的总经理都有着绝对权威。不管他的头衔是总裁还是总经理，作为各个生产单元的首脑，他都必须对该单元的生产活动，该单元的成功或失败负全部责任。
即便是在我们为其提供了来自总公司的推荐意见的情况下，各个生产单元的首脑仍然有着完全的自由来决定是接受还是否定这个意见——不能排除有时候他的确是会否定这个意见。
最初我们的许多员工都认为这种设想太完美了，很难成为现实。一些人担忧尽管我们在形式上大张旗鼓，但未必会将它付诸实践。他们开始小心翼翼地尝试放着脚步，做出一些重要的决定，但另一方面，他们密切关注着总公司的动态，随时准备着会收到否定他们的决定的命令，或者是与他们的决定相冲突的指示。
然而，他们所担忧的一切都没有发生。我们并不高高在上地发号施令。自从我成为掌控这家公司的最高首脑以来，我还从来没有发布过一个命令。
公司的总裁拥有发布指令的权力，但是，我从来没有运用过这个权力，我也不打算运用它。指令应该以一种不同的方式发出，关于这一点，下面我将进行解释。
当公司的经理们发现我并不颁布指令或否决令时，他们在做出决定时就能有更多的自信。只要确信他们的计划符合公司的基本政策，他们就可以立即将决定付诸实践。经过一次又一次的强化，他们在思考和行动时的自由空间越来越大，效率也越来越高。
有许多次，我都有一种强烈的冲动，想要介入他们的行动并按照我自己的想法更迅捷的完成工作，但是，最终我还是以耐心克制住了这种冲动。假定在什么时候我或者是来自于总公司的任何其他官员突然插手他们的工作，或者是颁布某个意外的指令，那势必会阻碍我们的发展。人们会因此更加疑虑重重、忧心忡忡。他们不仅会突然停止前进的步伐，而且会出现严重的倒退。他们会把做出决定的重任全部推给我们。而对任何单个的人或者少数几个人来说，这种工作负荷未免太沉重了。
因此，有必要养成始终如一的习惯。我们无法做骑墙派或者是走中间路线。我们不能在这一时期推行这一政策，而到另一个时期又改弦更张，推行另一种政策。我们也不能主要是推行某一种政策而偶尔会出现例外的情况。
我们必须树立起绝对权威，并切实依赖员工积极性的发挥。
在许多生产单元，他们的权威地位是如此的稳固，以至于我们不必强制他们在他们自己的单元内部运用那种经我们考察是如此珍贵的组织类型，尽管我们向他们进行了推荐。
我们想方设法的使这种强调独立和积极性的管理原则尽可能地扩展到组织的各个层级中。即便是在处于生产第一线的机器操作工和纯体力劳动者身上，我们也激发了足够的积极性。
在激发员工积极性的同时，我们还需要团队工作。我们可以轻而易举的同时获得员工积极性和团队工作，即便是在最下层的工人之间也是如此。在我们的一些工厂中，工人的工资是根据他所在团体的总的工作量进行集体支付的。以一个由247个工人组成的团体为例，这个团体每天的工资就取决于经过流水线上最后一个人的成车的数量。团体中任何人所采取的任何能够提高产量的措施都有助于让他们所有人的工资袋都更鼓一点。我们对员工的收入并没有最高限制，相应地，员工对他们的工作量也没有最高限制。
这些人在工作中充分展示了积极性。他们同时也体现了团队工作精神。如果一个人能够帮助他的邻居，或者是更快的将一个没有经验的生手训练成一个熟练工，那他必定会在工作伙伴们的鼓励和帮助下采取行动。在短短的两年之后，许多团体的生产效率提高了好几个百分点。
我们同时也信奉其他方式的利润分享。为了和我们的员工建立一个共同的利益基础，我们“管理层”主动迈出了第一步，而不是坐等员工们从“他们的角度”出发迈出第一步。
我们有一个专门为工人设计的收入及投资计划；有一个专门针对领取薪水的雇员和管理人员的红利计划；至于各大生产单元的经理们，则有一个专门针对他们的经理利润分享计划。
关于这些计划中的第三个，我们特意以书信的方式向公司的股东们作了解释，下面是从书信中节选的一部分，着重强调了为什么个人的积极性对作为整体的公司的成功具备极其重要的意义：
“在公司中大约有将近70个高级的管理职位，而对公司业务的成功管理和公司的顺利运转必须依赖于占据这些职位的人。从实践经验及日常的观察来看，如果我们能够通过将占据这些职位的人自身变成颇具份量的股东的方式而使之与现有的股东们形成利益休戚相关的合作关系，我相信必将大大有助于他们对股东的利益形成一种更好的、更广泛的、更有共鸣的认识，从而大大有助于增进作为整体的公司的利益。”
“在一个通用汽车公司这样的巨型组织里，我们所面临的问题和所要处理的事务是如此纷繁复杂，我们的资本周转和各个工厂的运作必须符合作为整体的公司的最大利益，而不是单纯为了某个部门和单元的利益，我们的新的供应资金必须被投放到能够发挥最大效益的地方，正因为如此，找到和培养那些能够树立起正式权威并承担重大职责的人来占据和填补这些重要的管理职位具备非同寻常的意义。对于这些身居要职的经理来说，他们不仅仅应当高效的处理他们各自岗位和所在部门的紧急事宜，而且应当目光远大，充分的理解要协调好这个巨型的组织体系内的各个分支部门所必需的各项政策，从而确保对股东们的利益负责，让手中掌管的5亿美元的资本获得丰厚的回报。”
我们大量的员工就是由此从经济层面上被激起个人积极性的。这种积极性随即被带入了他们的工作。不论是以哪种方式激发起的工作积极性，都会在职业生涯中的其他阶段继续得到发展，并切实有效地影响他的所有活动。
个人积极性必须和正确的原则相伴随。以我们的采购问题为例。毋庸置疑，在如此众多的生产单元中，我们的某些采购代理商的采购原则是模糊不清的或摇摆不定的。这一现象的后果明显的反映在我们的损失中。我们需要的是正确的原则指导下的个人积极性。但是，这并不意味着我个人可以强制性地颁布某种原则作为必须遵守的法令，即便这种原则非常的正确。我无法跑到一个关于采购代理商那里告诉他在某种情况下应该如何行事，因为我是不可能有足够的时间每次跑到他那里进行指导的。况且我对他的工作也并不熟悉。
整整一年，我们都在进行研究，力图找到一个解决的办法，并最终真的无意之间获得了。
我们成立了一个采购方面的由十个会员组成的委员会。其中的五个会员分别是负责制造汽车的五个主要的生产单元的采购代理商。这些生产单元占据了我们60%的采购业务。
在这十个具有永久性会员资格的人之外，我们还增补了两个浮动的会员名额。
除了我们的汽车制造工厂之外，所有其他的生产单元可以划分为两部分：一部分是专门制造诸如轴承和发动机等汽车附件的；另一部分则是制造诸如铸件和玻璃等不在公司外部出售的产品的。
我们在采购委员会所增补的那两个浮动的会员名额就被分配给这两部分生产单元，其中每一部分一个名额，但是，同样一个人不得连续两次拥有会员资格。
这个委员会每隔一段固定的间隔时间后就召集到一起，会员之间相互交流信息，并就一些重要的采购政策进行投票表决。
由此，我们获得了一个由10个人组成的能干的委员会，再加上依次与每个采购员之间的密切的个人联系。
在采购委员会决定重大政策时，浮动的会员并没有发挥重要作用，因为他们在委员会的时间并不长，但是，通过给予浮动的会员一个更广阔的视野，委员会对他们个人的成长却具备极其重要的意义。应当说，这是一种培养人才和在人才成熟之后及时发现他们的良好途径。
在公司内部，决定采购的大政方针的就是这个委员会，而不是总裁或者业务首脑。
总裁的工作职责的一部分就是在我们不同的工作单元的成员之间发展商业政策。对于一个单纯的个体来说，这份工作未免太艰巨了。这的确是一个沉重的负荷。如果我着手这项工作的话，我必定不能够完全胜任。任何一个试图承担起这份工作的人相信很快就会被送进精神病院或疗养院的。并且，事实上也不存在由单个个体担负起这一重任的必要。毫无疑问，我本人就不知道应当怎么样以个体的身份作为公司全盘政策的指导者。
如果想要让政策在商业活动中发挥正确的指导作用，这样的政策应当从何而来？答案只能是：来自于商业活动本身。而这也正是我们的政策的源泉。政策必须来自于那些每天都和实际琐碎的问题打交道的第一线工作者。它们必须处理工作实践中各种各样的问题，不论这是生产、销售、服务或财务问题。如果某项政策不符合这些条件，那它就不是正确的政策。我们的政策就是来自于管理层级的底层。
组织中任何可能的大政方针都应来自于底层，因为任何大政方针最终都将在也必须在底层贯彻实施，而如果这些大政方针本身就是导源于底层的话，它们在实践起来时也必定更为迅捷高效。
政策应当由制订它们的人负责实施。正如比任何人都更透彻的掌握某种机械的原理的人必定是这种机械的发明者一样，能够深入的理解政策精髓的也必定是那群制订了这一政策的人。
我们的另外一个创新就是通过发挥参谋专家或顾问的作用，激发而不是抑制员工的积极性。
我们有一群专门的顾问人员，他们直接隶属于总公司，并对所有的生产单元提供服务。在这群顾问人员中，包括了一个生产顾问、一个宣传顾问、一个销售顾问、一个采购顾问，以及相应的其他顾问。但是，在他们提供咨询帮助时，严格遵守了这样一条准则，那就是绝对不能把自己的建议强加给他人。
例如，采购委员会的浮动会员之一就是公司顾问人员中的一个成员。他是从采购顾问人员中挑选出来的。
考虑到他个人的学识才干、创新能力以及丰富的实际工作经验，他所提出的任何一个建议几乎都得到了员工的充分重视。他是他们的代理人和顾问，而不是公司或总裁的代理人和顾问。这种区别形成了截然不同的员工态度，并在实践中产生了完全不同的效果。
由于我们所有的采购员在制订政策时有正式的协作关系，因而他们也非常乐意在每天具体的工作中建立非正式的合作关系。他们互相交换各自最近的价格信息。他们彼此磋商、相互交流，而充当中介作用的顾问人员则成了义务的票据交换所。
现在可以明白为什么采购问题很少困扰我了。因为它们早就已经由那些能够自始至终对它们施加影响的人员妥善的解决了。
在销售政策、服务政策以及宣传政策的制订过程中，我们采取了完全同样的做法，并且，我们仍然在不遗余力地把这种做法推广到其他领域。对于那些面临棘手难题的部门来说，一旦它们找到了适合自身特点的解决之道，工作局面就会大为改观，诸多问题就能迎刃而解。这种管理经验和技巧随之会水平的扩展到其他人员或生产单元，并在垂直上方逐级往下渗透。
这种决策方法完全不同于那种由某个高高在上的领导一人拍板、并自上而下逐级传达指令的做法。即便假定某个人能够为诸如我们的通用汽车公司这样的巨型组织做出正确的决策，他也无法让全体员工带着必要的理解和热忱默契的接受这一政策或迅速的将其付诸实施。更何况事实上没有哪个人能够为诸如我们的通用汽车公司这样的巨型组织做出正确的决策。总裁的职责并不是事无巨细、无一遗漏的做出组织内部所有的决策，而是为从每日里具体的工作中产生决策提供必要的渠道。
在通用汽车公司内部，不同部门的员工之间互相学习、增长见识。我们的采购员们正在学习如何购买。例如，对存货清单控制的基本原则来说，无论花多少时间进行研究或通过实践加以检验都是值得的。我们手头所拥有的存货和出产量之间的比率正在不断的下降，而这并没有妨碍生产的连续性。投资利率的节省额是相当大的，但是，一个更重要的考虑是如何降低冒险性，减少因原材料价格的下降而造成的资金损失。一个月的供应额能够被不带损耗的彻底用完，而一旦遇到萧条时期，三个月或四个月的供应额就会积压成灾，即便以多么低的价格都无法抛售出去。
我们的采购员们正在学习根据生产的需要进行购买，而不是为了获取投机性利润而进行购买——这是又一个基本的采购原则。他们互相从对方身上学习到一些具备实用价值的实用知识，诸如在哪里可以采购到最便宜的原材料，哪一家公司提供最佳的交货服务，他们在哪里可以处理和转让多余的货物，等等。
每一种特殊和例外的情况都被精心挑选了出来，并层层向上级报给最高层，这样子的话它们就可以返回给所有的员工，从而使他们都有所裨益。这种经验和教训变成了他们的共同财富。
在所有的商业活动中，99%都是程序性的。除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的注意。只有那1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。
要处理好全部的100%的事务，事实上只需处理好那1%的例外事务。经理们所需做的就是找到和发现具有典型症状的个案，即在大量烦琐的一般程序性事务中确定例外事务，至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行。
对于那1%的例外事务，我们通常尽可能的让具体负责的一线管理人员进行处理。只有这样，高层管理人员才有可能顺利的开展工作。
我的总裁办公室的工作人员是相当精干的。这意味着我们并不从事许多涉及细节问题的程序性工作。事实上，这些琐碎的程序性工作从来不送到我们这里。我的工作任务相当繁重，但我的精力是花费在例外事务或提供建设性指导上的，而不是花在程序性工作或烦琐的细节问题上的。
同时这也意味着——对于我个人来说，这是比任何其他影响都更为重要的——我并不通过不断的询问细节问题以及要求他们提供汇报报告的方式来插手和干涉我的下属们的工作。我们要求所有的生产单元的主管提供的惟一报告就是每月一页业务报告。
尽管只是薄薄的一张纸，但在这一页业务报告里却总结了当月所有的重要情况，诸如手头的存货清单、营业总额、存货周转率、制成品总量及销售状况，等等。
每个月的业务报告都包括了刚刚过去的那个月的实际统计数据以及对以后四个月中每个月的业务预测及展望。在提供这些数据时，每个经理都不得不对经营中的重大环节及利润做出一个规划，并告诉他我们的计划。
每个经理所提供的以前的预测都和他后来的预测以及现在的业绩放在一起权衡比较，以此来形成一个被称之为是相当精确的报告。在对未来的业务进行预测时，我们的经理们正变得越来越精确。
个人积极性在我们的大规模的生产单元中所发挥的独特优势同样也可以在我们的小规模的生产单元中看到。
我们的管理人员有时候会发现某个经销商手下尽管只有三个或四个推销员，但他们之间依然彼此较劲、互相扯后腿，而不是为了共同的成功而互相协作。当然，如果说那种通过专断的控制和支配来保证下属的积极性的旧方法仍然能够发挥作用的话，对一个经销商来说，要让三个或四个工作人员服服帖帖、循规蹈矩也并非难事。
但是，问题在于即便是只有少数几个人时，那种专断的强制性管理方法也远远比不上激发个人积极性的管理方法先进。我们的经销商们提供他们的业绩的途径之一就是采取那种揭开蒙住了个人积极性的盖子的团队工作方法。正如我们在那些更大规模的生产单元中采取这种方法取得的鲜明成效一样，他们也通过这种方法获得了喜人的成绩。
在几个月前由我们的主要的经理们参加的一个会议上，我向他们提出一个这样的问题：“像我们这样一个联合的公司，是否已经建立了一套符合逻辑、没有重叠的科学的组织体制？”回答是“没有”，而补救的方法就是清理价格领域所有的重叠现象。
这就意味着每个经理都应当删除他的某些产品。当然，他们都不希望放弃传统产品及这些产品带来的个人自豪，这是人之常情。但是，为了公司整体的利益，他们还是走到了一起。他们挑选出了低于1000美元、1000美元到2000美元之间、2000美元以上这三种不同的价格档次上最佳的设计及款式，并废弃了所有重叠的产品。此外，对所有其他的价格等级，他们也采取了同样措施。结果就是，生产线上的每一部分都扩大了规模和产量，而成本与价格则大大降低。
在通用汽车公司内部，每个人都是在制造同种类型的产品中最优质的产品，都是在生产或推销他最得心应手的那种产品。
随着我们发展的步伐越来越快，我们的员工对他们自身的能力也越来越有信心，相应的，他们在生产、销售和赢利方面也取得越来越骄人的业绩。
在1921年1月，我们尚还是一个各生产单元之间组织混乱无序的公司。到今天我们已经拥有了一个精干高效的工作团队。我们的团队大约是从1923年1月开始阔步前进的。此后我们的发展可谓是日新月异、一日千里。
在1923年的最初六个月，我们的销售额直线上升。我们降低了产品的价格，但依然获得了可观的利润。较低的价位大大扩大了我们的市场占有份额，这是为日后的稳步发展进行的良好投资。在工厂工人的密切协作下，在各个工厂和代顿的实验基地的工程师们进一步改进了车型设计，而经过改进的车型很快就被投入生产。
这些改进措施大大刺激了我们的销售额，在1924年开始之前，我们的某个工厂事实上已经预售了下一年全年的产品，当然，生产部门向我们保证他们会尽快建立一个新的工厂，以便应付源源不竭而来的其他订单。
阿尔弗雷德·小斯隆(1875-1966)简介
1923年，小斯隆被推选为一个被形容为是“没有指挥的管弦乐队”的公司的总裁。根据小斯隆本人的说法，这个公司“在管理上任人唯亲，各个部门独立为王、各成体系，与总公司讨价还价。”小斯隆所说的这个公司就是通用汽车公司，它由实力雄厚的杜邦家族进行控制，该家族最近才解雇了小斯隆的前任——通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特。事实上，把小斯隆引进——或者更确切地说是买到——通用汽车公司的正是杜兰特本人。在1895年从麻省理工学院毕业并获得电机工程学位后，小斯隆加入了位于新泽西州东北部港市纽瓦克的海厄特滚柱轴承公司，这个公司在当时主要制作台球。他很快就以5000美元的投资成为公司合伙人之一，并促使公司的业务重心逐渐转向为汽车工业生产滚珠轴承。1916年，杜兰特也转向这方面的发展，并以1350万美元的代价收购了这家公司，小斯隆也随之转为通用汽车公司服务。
在接任通用汽车公司总裁一职后，小斯隆全力以赴地开始推行他那颇具独创性的“在协调控制基础上的分权体制"计划，以便消灭公司内部的重复劳动和无意义的浪费。在他看来，他的组织蓝图是部分借鉴了美国的宪法体制。在小斯隆的管理理念中，获得成功的最重要的也是最明确的两个因素是机会和动机。分权体制为人们在公司的管理层级上的攀升提供了更多的机会，而基于工作效率和成本削减基础上的具备激励性的补偿机制的建立则为员工提供了工作动机。
在为通用汽车公司掌舵30年之后，小斯隆撰写了《我在通用汽车公司的岁月》这本书，该书立刻在全国各地畅销，并成为了对管理实践具有重要意义的宣言。尽管这本书早在正式出版的1963年前10年就已经完成并可以付印，但小斯隆一直拒绝将其公开出版，直到书中提到并作出评判的所有人都去世为止。这本书可谓是他的管理哲学的扩展和延伸，其中包括了“一个经理不应当当众批评下属”等管理思想。我们下面将要看到的节选写于小斯隆刚刚担任通用汽车公司总裁一年后的1924年，但是，他的管理原则在其间早就已经展示得淋漓尽致。
设计你即将要开创的事业
米尔顿·福劳歇姆
我曾经是一位旅行推销员，在全国各地跑来跑去，推销其他品牌的鞋，而我在此过程中积累起来的一些原则与道理就很自然地用在了我们公司的业务中。我们的公司成立于1893年，不久就开办得极为成功，公司盈利日渐增长。
很明显，我们在不断发展着，进步着。随着时间的推移，我们发现业务并没有我们原来想象的那般繁荣，我们一直卖的不是鞋，而是价格，我们的顾客没有忠实于我们，他们不在乎质量，他们对我们的产品没有要求。他们对我们有要求的是价格。如果由于受到竞争而被迫降低价格的话，我们就不得不减少鞋的供应量以留住我们的顾客。如果鞋的质量差，顾客就会抱怨我们，在我们最终做出了价格适中而质量又上乘的鞋时，并没有因此获得多少赞誉。
我不禁开始琢磨：该怎么办才能既留住顾客，又让生意永远繁荣发展下去呢？
我深知短期内我们只能通过卖“价格”做到这一点。但是我更关心我们未来的发展。在我做旅行推销员的时候，我遇到过许多推销员，他们代表着一些知名品牌的厂家，在开展业务时他们总是受到热情的招待，因为他们代表着某些东西，包括质量、风格、舒适等类似的东西，这么说吧，正是这件事使我顿然醒悟，明白我们以前的原则彻头彻尾地错了。
我们事业开创之初的目的是为了制出质量上乘的鞋。在这样做的过程中，由于旁观者对我们的价格指指点点，我们由此而做了怎样的变动，而这样做又会将公司带往何处，走向什么样的未来呢？
这是我们的思路所指。
我们面临的问题就是要创造顾客对我们产品的需求，因为这个产品是我们生产的，因此在原则政策上我们做了向后转。的确，在接下来的一年里我们的营业额下降了一半。这一事实无可否认，但是，自此以后，从我们工厂生产的鞋子没有一只是不带品牌和商标就出厂的。
我们的思路就是，如果我们生产的是劣质产品，我们就只能随时听到抱怨与责备并不断地去弥补过失。可是如果我们制造出优质的产品，我们就会期望让产品为我们带来声誉。
简单地说，这就是我们在开拓我们的事业、发展我们的公司时所要采取的第一步，也是最关键的一个步骤。随之还会出现大量其他慢慢产生的问题。但我们主要的问题是该如何做才能创造出客户对产品永久的需求来，我们只能不断地在广大顾客的头脑中灌输这样的观念：我们生产的是真正优质的鞋。
因此，本着创造永恒的需求这一基本原则，我们在经营过程中逐渐发展了这样的生产原则：用同样多的钱制造出质量尽可能好的鞋来，不断寻求改进我们的产品质量。自然而然地，我们发现每双鞋所获得的微薄利润在一点点增加。
我们坚信这个原则从长远来看会让顾客对我们生产的鞋十分信任，而这种信任感对我们是至关重要的。由于指导原则体现了我们总体的经营原则，促使我们不断地寻求各种方法改革产品的质量，从而符合了顾客的利益，我们通过加大宣传力度让公众了解我们在经营中所遵循的这一原则，这对我们的产品起到了广告的作用。
首先，我们没有太多的资金能够投入到广告当中去。我们的广告只占了很小的版面，而且我们总是把广告放在我们认为能够让各行各业的最大多数人看到的地方。
我们做广告的目的并不是为了获得蜂拥而至的定单，一定要牢记这一点。我们利用广告是为了向公众讲述一个故事，是为了制造对我们产品的印象。我们希望用这种方式一遍又一遍不厌其烦地向公众表明：福劳歇姆的鞋是优质的鞋！福劳歇姆的鞋是优质的鞋！
这就是我们的思路：把制造商的名字与产品的质量紧密相连。随着我们不断地做广告，这些高质量的鞋就会逐渐创造出越来越大的需求量，从而为我们未来的生意铺平了道路。我们依旧放眼未来，高瞻远瞩。我们意识到广告不是最重要的。无论我们的广告是出现在杂志上还是出现在报纸上或者是其他什么地方，无论广告本身有多么的重要，它只是我们达到目的的一种手段而已。无论商业条件如何变化，我们的政策始终是以各种可能的方式重复这些信息。
因此，如果细细分析的话，就会发现我们的业务能够得以建立的基础其实非常的简单：以有限的资金制造出质量尽可能高的鞋，然后通过广告将我们的这一做法告知公众。
作为一个推销员，我深切地感受到推销善意的重要价值。为了我们未来的安全性考虑，我深知我们担负不起聘用大量的挨家挨户地毯式推销的人员。公司里所有的部门之所以建立就是为了避免再需要这样的人。每一行业或许都会树立敌人。但是我们一直都坚持以这种方式开展我们的业务：以各种可能的方式、通过各种可能的渠道减少树敌的数量，减缓对手造成的负面效应。
比如说，我们有这样一个经销商，因为他的业务没有给他带来任何利润，我们不想再继续向他供应产品。他没有与我们发生任何争吵，也没有对他所欠我们债务的数目提出任何的异议。我们对他说：”你可以一直到还清你所有的债务，做出新的安排时再还给我们。”
他还债务的速度的确非常缓慢，一直过了好长时间以后他才还清欠我们的债务，但是他把每一分钱都还清了。更为重要的是，我们并没有因此而成为敌人，我们一直都是朋友。我们可以十分肯定，即使我们之间的业务关系结束了，他仍然还会对我们以及我们的产品称赞有加。很明显，风驰电掣般的收账方式代价是十分高昂的。我们当然希望能够得到所有自己应该得到的东西，但时常出现的情况是自己付出了大笔的金钱，原因却是为了一个分歧。
不管这是一个销售的问题，还是退货的问题，抑或是收账的问题，得到顾客的友谊比在今天能够从他那里得到美元要远远重要得多。
许多能够影响到未来生意的困难可能会是内部引起的，也可能产生于公司的外部。公司的员工是否忠诚，各部门之间是否协调合作，是否能够保证给顾客提供及时有效的服务，所有这些对于公司在未来能否繁荣都是至关重要的。
在我们整个的组织机构内部，我们一直都尽力作到各个部门之间互通信息。一个财务管理人员要对总体的销售政策和销售状况有彻底的了解，而销售部门经理要对公司的财务状况非常熟悉，这都是非常必要的。正是本着这一思想，我们的销售部门和财务部门每天都联合召开一次会议，每次都用大约十分钟到一个小时的时间来讨论每天碰到的问题和困难。这样做不但拓宽了所有与公司有联系的人的视野，也让他们对原本被视为自己职责范围之外的各部门内的活动有了一定的认识。
销售与财务之间有着天然的密切联系，二者相互依靠，相互支持。在做出一个决策之前，必须对某个账目上出现的各种不同的因素做详细的了解、充分的掌握。每天都召开的会议恰好鼓励各部门之间交流各自的重要信息。
与此同时，每天早晨我们工作的督导与负责人们都与公司销售部门的人员碰一碰头，交流一下。他们开这些会并不是仅仅本着对各自的工作进行批评的目的，而是为了能够找出许多具有共同指导性的建议。在公司里再没有什么比这种部门之间的协作协调更重要了。然而，在相当一部分组织机构中这种部门之间的协调协作活动却完全被忽视或者忽略了，往往是一个部门朝着这个目标前进，而另一个部门却朝着另一个方向努力着。只有公司内的所有员工密切合作，我们才有可能毫不费力地不断地实现我们的目标和愿望，才能够做到产品质量不断得以提高，销售政策不断得以完善，销售方式不断更新，促销活动多姿多彩。每个人必须都朝着一个方向共同努力，也就是说，公司内的员工都必须有一种团结协作的精神，而不是每一个人在毫不考虑整个企业内部业务的情况下，单凭着自己的积极性单枪匹马地奋斗。诚然，我们仍旧采取各种可能的方式，努力使晋升之途保持畅通无阻，这样的话，在任何一个地方员工的积极性与能力都不会因为不必要的障碍而难以发挥。
这些都是至关重要也是已经被广泛认可和实施的原则。
但是，还有一条原则经常被企业高层管理者所忽视。我指的是公司中某些掌握权力的人。他们经常滥用自己的权力，恣意妄为，独裁专断，对自己的同僚们冷言相加甚至会暴跳如雷，对待自己的下属们讲话时总是采取一种侮辱人的方式，仿佛他们精神上比自己要低一等一般。在一个组织或机构中，如果有一个这样的人处于要职的话，再也没有什么影响比这更能迅速削弱整个机构的工作能力和活力了，它使组织实现长期成功变成了不可能。
用柔和愉快的语调跟员工说话，而不是粗暴地下命令，以此来实现自己和公司的目标，这对企业的总裁们来说并不是一件难事。不用粗暴的拳头，而是用一句和善的话语,它们都能够达到同样的效果，却不会制造出任何敌对的情绪，不会造成下属对上司的不敬，也不会因此而分化整个组织机构。因此我们坚持管理者一定要用和善的话语对下属员工说话。大家都深深懂得，如果在整个组织中存在着到处传播小道消息、喜欢蜚短流长的员工，存在着对企业毫无忠诚之心的员工，企业背着这样沉重的包袱，那么这个企业，确切地说任何这样的企业都不会发展起来，都不会有什么前途可言。即使企业也采取了某些激励措施并且立竿见影取得了一定的成就，这个企业其实也处于十分危险的境地，如同立在一个悬崖的边缘上，哪怕有一丁点的风吹草动它就会摇摇欲坠甚至轰然跌入万丈深渊。
“为未来计划，现在就开始。”这就是我们在考虑每一个项目时所遵循的基本思想。没有什么比这更为重要了。一个企业只要具有了长远的眼光，就能够在一切物质缺乏的情况下怀抱希望度过难关，能够在繁荣发展的高峰时刻不被胜利与成绩冲昏了头脑，也能够在公司的大好形势下抵御住偶尔出现的诱惑。
当然，在公司业务上所坚持的原则与政策并非一定要自始至终一成不变。这些政策与原则应当根据公司或企业的性质或者时间、时代的不同而变化。但是，经验告诉我们，我们要始终尊重那些无论在任何艰难时刻都勇于坚持既定原则与政策的人。只要他坚持的原则与政策是正确的，加上他原有的经验，这种人就一定会最终取得成功。
我在前面所提到过的所有的这些原则与思路，你完全可以大胆地将它应用于几乎是任何实践活动中去。下面就是一个例子。目前我们正在计划建一所新的工厂，这样我们的产量就能够提高25%—30%。这个计划的执行并不会让我们的组织为了维持原有的收支平衡而作很多的变动。与此同时，我们还需要另外聘用一大批员工。要聘用的这些员工可以用这样一种方式，那就是一直等到整个工厂建立起来以后，再开始在媒体上登广告招聘，这样就可以招聘到尽可能多的合适的员工。
但是我们却打算用另外一种不同的方式。
我们在建立新工厂的整个计划还在进行之中的时候，我们就已经在一座大楼中租借了一块地方，建立了一个小型的鞋厂。目前我们正要聘用一大批员工，而这些员工在此时就可以学习如何制造鞋。当新工厂成立以后，我们就已经拥有了一批训练有素的员工队伍，依靠这支队伍，我们就能够建立起这个工厂所必需的组织系统来。
无论你走到哪里，你都完全可以找到机会利用我们所用的这种方法计划未来。没有任何公司会仅仅因为有几次十分成功的运作就能够创造出光辉灿烂的未来。无论未来是平坦的光辉大道，还是坎坷颠簸之途，都是由组织内成千上万日常琐碎的管理行为积累而成的，是组织内每一个人工作结果的总和。
米尔顿·福劳歇姆 简介
“福劳歇姆是一位高尚的人，但他永远不会让别人将他踩在脚下，做一个失败者。”这句深刻而又老掉牙的话用来形容这位由谦卑的鞋推销员出身的鞋业大亨再贴切不过了。福劳歇姆过够了拖着样品箱在全国各地的乡村里跑来跑去的生活，1892年他决定开创自己的事业。他开办了制造男鞋的制鞋厂，为了将生产的鞋销售出去，他开办了第二家公司，建立了独立经营的营业网点，这导致鞋店的规模和营业额因地域的差异而各不相同，但在营业初期福劳歇姆就做出决定，无论购买数量的多少，无论是谁购买，公司和商店都以相同的批发价出售。福劳歇姆解释说:“采用一刀切的价格制是完全无条件的，对于我个人来说，小人物的钱与大人物的钱价值是一样的。”随着这些营业网点的建立，广告在公司发展壮大过程中发挥了举足轻重的作用。然而，福劳歇姆仍然认为他无法计算哪些公司的进账是由于广告的影响而得来的，当然这只能凭直觉，而无法科学地推论出的。这与当今人们仔细计算广告会给销售带来多大影响形成鲜明的对比。在说明广告的重要性时，福劳歇姆最喜欢借用一个寓言来作说明:“我喜欢将公司的事业比作一座房子，广告与销售是房子里的取暖系统，一个人将壁炉的火点起来，却不往壁炉里添新柴，炭火的余温可以持续一会儿，雾气也会持续蒸腾着，屋子里暖洋洋的，可是过不了多久屋子里就会慢慢冷了起来。”
在下面的这篇文章“设计你即将要开创的事业”中，福劳歇姆在阐述处理好长期计划与短期计划的必要性时，用了许多贴切的比喻来形容广告和客户的关系，在文章的末尾，作者得出的结论是:一项事业的繁荣发展是通过千千万万日常的管理行为而实现的。福劳歇姆最终选择在1929年开始制造和销售女士鞋。意想不到的是，紧接着经济大萧条开始了，公司的纯收入由1929年的300万美元暴跌至1931年的71.7万美元。幸运的是，由于福劳歇姆一直注重以顾客为中心，这使得他能够东山再起，重新发展自己的事业。
确定目标，认真思考
汤姆·摩那根(1937-)
对管理我没有高深的见解。我的方式就是彼得·德拉克称之为经验模式的方式，我赞同这种方式的惟一理由，就是指出它在达美乐比萨店经营过程中取得的成果。但是我相信我的经营方式也适用于任何其他行业和公司。在我看来，管理最根本的基础就是目标的确立。你必须明确自己的目标，这样才能够知道自己应该朝什么方向努力。不管你管理的是公司，还是自己的事业，或者任何你碰巧正在着手的事情，你都会发现自己总是要先走出第一步的。
书写对我确定目标至关重要，“确定目标”听起来太平淡无奇了，远远不能用来描述我脑海里的种种想法。我做的事情实际上就是构建激动人心的梦想。目标一定要令人振奋，充满向往和憧憬，否则的话人们不会为之奋斗。不管我走到哪里都随身携带一个黄色的记事本。我的所有想法，所有计划，所有梦想，所有对问题的分析——我脑子里想到的任何事情，有时甚至就是一个购物单——我都记在本子上。一本写完后我马上换另一本，有时我同时使用好几个本子来记录不同性质的想法。这个办法我是从老朋友查克·帕森斯那里学来的，他是一位文·阿尔伯的市场顾问。过去的20多年里我积累了十几箱子，里面装的都是我的记事本——最后我把它们都处理掉了，因为这些箱子占地太多，再说，我的想法一写出来，我就再也不会看了。这是因为，对我而言重要的是写的过程。写下来的其实是思考的过程，而不是最后落在纸上的话语，这样写与不写很不一样。
我不仅确立长期目标、目标，而且每月、每周和每天也都确定目标。每天的目标作为当天应完成的工作一条一条列出来。长远目标就像描述梦想一样。但是其他的目标非常具体明确，需要采取什么措施写得清清楚楚。比如，我对1980年的目标第一条是：“500家分店”。这 就是说在这一年年底，我们应该有500家分店。从我们当时发展的情形来看这个目标是很高的，但不是不可能实现的。这个目标的重要性在于，它非常具体，非常明确，而不是把它简单地写成“我们要在这一年增加分店的数量”。是500家或者更多家！如果制定下来的目标明确具体，就会比较容易与别人沟通，使大家都知道我们的目标是什么。这一点也很重要，因为当你面对的是整个公司和组织的目标时，你必须说服自己的工作人员，让大家来帮助你共同实现这一目标：他们必须清楚地知道具体的目标，他们必须坚信这一目标是可以实现的，他们必须相信这一目标是他们可以实现的。
确定目标的另一个重要方面是期限。任务必须在年底之前完成，而不是在“不久的将来”。1979年，我对下一年的目标整整写满了四页纸，共有150多条，不仅包括业务目标，也包括锻炼身体的目标——我想自己的把体重减少到156磅，每隔一天一口气做200个引体向上，使身体的脂肪与胆固醇水平降低，并跑完马拉松全程。还有一些个人项目，包括购买第三辆汽车，与雷·克洛克会面。这些目标大部分都实现了。有些目标我没有能够实现，包括一些大的设想：直到第二年我们才开设了第五百家分店。这使我工作更加努力，决心实现自己确定的数字。
我讲到与别人沟通，告诉他们我确定的目标——使他们相信他们有能力实现这些目标——我并不是在给他们开空头支票。树立别人信心的过程对纯粹的个人目标也有帮助：当你告诉别人你的目标是什么时，你自己也进一步增强了信心，增加了实现目标的动力和勇气。这一点我是在1962年戒烟的时候认识到的。我对每个人说，“这是我吸的最后一支烟。”这样做使我获得坚持挺过去的力量。如果你相信，自己能够做到什么事情，告诉每个人你将要这样做，他们的信任会成为对你的支持。
书籍在我形成自己的管理风格过程中发挥了重要的作用。我从大量书本里挑选了很多有益的管理策略。但是我强调的是挑选，因为我发现书里很多做法如果应用于达美乐的经营将是致命的误导。关于管理理念，我找到的最好的书是托玛斯·彼得和罗伯特·温特曼写的《寻找最佳方式》。但是从里面并没有找到很多我感到新颖的东西，这本书仅仅是证实了很多我本能地知道的东西。我已经在应用这些原则和信条了。我在读这本书的时候，觉得自己知道作者接下来会写什么，即使我还没有读到那一部分。
举个例子，《寻找最佳方式》一书中讲到公司需要有一种“行动倾向”。我是个实干家，我一直认为最好的计划就是尝试和失败。失败教你懂得正确的做法应该是什么样的。你可以尝试，失败，再尝试，而别人还在捧着教科书，一心想要从中学到什么东西。他们得到的知识也许还不如实际尝试一下，碰几个钉子呢。失败增强你的力量，因为它使你从中得到教益，这是每次挫折和逆境都具有的。我相信自己最大的能力就是懂得怎样把挫折转化成优势。我每次遭到挫败时，都会不由自主地考虑，我该怎样利用这一次教训呢？
良好的公司总是与“顾客关系密切”，彼得和温特曼这样写道。就我而言，达美乐比萨店的任何行为都首先为顾客着想。我是在生产了至少100万张比萨饼并大量进行外送之后明白这个道理的。顾客就是上帝。顾客就是老板。
《寻找最佳方式》一书提到的另一个主要原则是“激励员工提高生产率”，这也是我一贯采用的做法之一。从一开始我就知道，我必须通过别人来实现自己的目标，我总是尽力招聘那些比我更聪明的人。有些人的薪水比我自己拿的还要多。我对这一点毫不介意，只要他们有利于达美乐的发展，能够使它进一步向前发展。
这本书提出并强化了一些观念，还有其他一些管理技能方面的问题，这些都是非常有益的。当唐·维萨克给员工放假一天让他们读这本书时，我非常高兴，因为这本书里谈论的问题正是我在达美乐经常宣讲和倡导的。
还有一些个性化的管理方式我觉得是从书本里学不来的。我的决策方式就是其中之一。我不知道我的做法是不是也适用于其他人。但是不管它们有没有价值，下面提到的就是我的做法：
我通常在黄色的笔记本上记事的时候作出决定。在一页纸上，我列出支持采取某种措施的种种原因或理由。在另一面，我写下自己可以想到的这样做的种种弊端和不利之处。考虑一项决定的利弊是我的梦想变得明确的途径：我假设自己已经作出这样的决定，我想象这样做对员工有什么影响，他们会作出什么反应。如果是不复杂的问题，有很多有利和不利因素都在起作用，我会把每种有利或不利因素进一步细分成更小的条目，给每一条定一个价值线，以此为基础我在它们之间作出权衡。
有的时候考虑将来的情形是非常有好处的，这是我在改换店名时的经验之谈。起初我们想把店名改成派送比萨店。当时，我列出的派送比萨店的名字可能带来的好处与放弃达美乐的名字带来的弊端相比要小一些。但是我一心考虑的只是当时的情况。我没有问自己，从现在起五年以后，我们全美各州开设了两千多家分店后，那时改换店名的利弊又如何呢？如果我当时这样考虑过，我的决定会明智得多。
把所有想法都在纸上列出来也是我自己认真考虑问题的方式。如果有人能够和我处于同一个波段的话，我会非常乐意与他进行口头交流，实际上这就像是把我们的交流写在纸上一样。口头交流会更加有趣，因为与别人一起探讨某个想法是令人振奋的。不过写下来也一样令人着迷，并且可能产生丰硕的果实。
一开始我往往看不到一个想法好在哪里，因为有很多杂乱的因素把它的闪光点掩饰起来了。但是突破这些杂乱事物的影响还是有途径的，我一直想下去直到发现这个想法，就好像在我的内心深处，高高地超越了这些琐屑烦乱的事物的影响，清清楚楚地看到这个念头浮现在地平线上一样。这个通道就是我想出来的假设，我在纸上把它们列出来，一条一条依次进行考虑。一种假设也许是显而易见的，或者是非常愚蠢的，但是我还是照样采纳，因为我不知道它还会产生什么结果，或者与其他事情会有什么联系。我对自己说，我们为什么不这样做？于是，我就想到如果我们这样做了，就会出现什么样的结果，出现这个结果又会引出另外的结果，这样一直想下去。如果我没有一直这样思考的话，我永远不会想出很好的主意，因为这些事物之间有某种联系，通过设想一些行不通或者不可能的事情我才能够发现这些联系。
有时候我把自己的思考比作钻探油井。找到油田的惟一途径就是钻探很多油井。我列出来的种种想法就是油井，我不时从中发现一两眼喷涌而出的油井。我不停地工作，不停地列举，什么东西会一下子突然喷薄而出。我就可以说，啊，快看！
很多时间我都在列举这一两年里自己将要完成的事情，我这样做仅仅是因为觉得有趣，我找出自己希望深入考虑的某一点，然后想出更多的点子。写满一页我就另起一页，或者另换一个本子，开始列举这个念头触发的其他的种种想法。我把它扩展开来，谁知道呢，也许我会在列举出来的很多条目中又发现另外一件我希望进一步考虑的事情。我从来不知道还有什么样的点子会冒出来。
汤姆·摩那根(1937-)简介 摩那根是美国最富有的比萨饼生产商。孩童时期他被一所天主教的孤儿院收养，后来他进入了神学院，打算将来成为一名教士。但是他被开除出学校，随后加入了美国海军。1960年从海军退役之后，他用500美元开办了一家比萨店，他的哥哥是他的合伙人。他们开业的地点在密歇根的伊普斯兰迪，店名是多米·尼克比萨店。在几个月的艰难经营之后，他的哥哥退出了这一行，但是对摩那根而言，做比萨饼是他念念不忘的理想。这也是一门艺术，从和面到做奶酪他都乐此不疲。随着他做比萨饼的技术日渐精湛，他的目标是要使这种纯粹的体力劳动达到百分之百的效率。
1965年多米·尼克比萨饼店改名为达美乐比萨店，20年后摩那根在世界各地2600个地点开设或者经营了自己的比萨店。随着送货上门的服务的引入，保证要在顾客订购比萨后30分钟之内送到货物，比萨店的管理需要像做比萨饼一样简便快捷。摩那根极力强调团队精神，他总是随时注意发现并提升一些“血液里流动着比萨汁”的人承担管理职务。此外，随着比萨分店在各地的蓬勃发展，他不仅非常注意对比萨知识的了解是否跟得上快速的发展，并且对适用于特许经营的业务范围的行业性质也非常关注，因为他认为“除非你严格遵守行业规则，否则生意是不会成功的”。
摩那根毫不讳言自己有虔诚信仰的一面，并且从很小的时候就有了，但是他同时承认自己也有丰富多彩的自我个性，巴那姆是他的偶像之一。多年来他创立的独具特色的促销手段，从广告宣传到策略性计划无所不包，他有名的做法是在一张又一张纸把他的想法写得满满当当。毫不夸张地说，多年来他已经收集和储存了数以万计的笔记本，正面临着可能会不得不把它们处理掉的前景，这是他种种想法的储藏室，把它们丢弃对于他会是非常伤心的事情。在“确定目标，认真思考”一文中，摩那根分析了在他不由自主地记录了大量笔记的后面所引发的种种想法和念头，并描述了这些笔记怎样反映了他的管理模式和风格。
第五篇：管理大师彼得德鲁克介绍
彼得·德鲁克
彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。
彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。
尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个
“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
资本主义的预言家
曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。
德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。
例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？
德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。
20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。
今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。
在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。
德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。
尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下(60年代)，他在论文中使用了“知识工作者”(knowledge worker)的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。
在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的(其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训)知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？
提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。
“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。
正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。
核心遗产
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值
再多活8天，彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智，似乎早已无意玩这种和时间“较劲”的游戏了。直到生命的最后一刻，他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。
除非能改变人们的生活
1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。
他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定——教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾经在通用汽车工作和观察了两年。
在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。
这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。
一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业盈利模式的调查研究。
德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的“边缘人”。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。”
2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。
管理是一种实践
1971年秋天，德鲁克离开了曾经任教20多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，它的排名也在50名之外。
这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。
这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。
正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。
幸好有像安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这样伟大的企业家和杰克·韦尔奇、张瑞敏这样伟大的经理人积极实践他的理论，从而不容辩驳证明了他的理论的价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”
虽然是德鲁克创建了现代管理学，但恐怕连他自己当初也没想到如今的管理学已经走入了这种高度分工的学术研究之中。一位不愿透露姓名的管理学副教授告诉记者，当前的大多数管理学学术论文虽然符合严格的学术规范，但其价值却不为企业界所认同，没有什么实践的价值。
追随德鲁克的其他管理大师在管理学界也一直没有得到主流的认可，其中包括《基业长青》[1]和《从优秀到卓越》
[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯和《第五项修炼》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉为例，他现在只是麻省理工学院的一个“资深讲师”！
想想我如何贡献
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
德鲁克早年在德国留学，晚上经常去歌剧院听歌剧。有一次他被意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔》的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”
这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。他一生写了39本书，仅从85岁到95岁这10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作将于明年1月份正式出版。
正是这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并每隔三四年就会选择一个新的主题来研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。在他90岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说：“每5年重读一遍莎士比亚！”
十大兵法
1．“分权与授权”才能引发学习动机
验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。
2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理
验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。
3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微
验证：Bill Gates、Google„„已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。
4．不创新的风险，比创新高很多
验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
5．顾客是企业存在的目的验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师„„”已成为企业成功的第一信条。
6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”
验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7．公司经营不能炒短线
验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8．化社会问题为商机
验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。
9．组织的目的不在管理人，而是领导人
验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。
10．家族企业妨碍企业进步
验证：这是“经营权与所有权分开”的理论滥觞。这个兵法让天下“有才却无财”的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。
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