周正业--公司管理经营确保战略有效执行的原则

第一篇：周正业--公司管理经营确保战略有效执行的原则

我们在和公司管理经营打交道的过程中发现，公司管理经营的高层执行团队对以能力为驱动的战略青睐有加，然而公司管理经营的规划和绩效管理系统依旧墨守成规。

这是因为传统的预算规划所考虑的优先顺序与目前的需求不同，它们倾向于“孤岛思考”的方式，将投资分散到各个项目和活动当中。这样一来，自然会使战略丧失相关性，从而妨碍公司管理经营核心能力的开发和建设。

由于在一个公司管理内集合了众多根深蒂固的正式和非正式的驱动力，以致你可能会觉得现状难以撼动。

一个真正具有关联性的计划和绩效管理系统能协助公司管理确立纪律和问责制。当将投资的重点落在差异化能力上时，一切都会变得更加简单，而不是更复杂。这样一个系统会保证各项事务走向正轨，并且拥有明确清晰的目标和绩效指标。要实现这样的系统，有以下七个指导原则：

第一、在战略规划中强调核心能力。目光要长远，不要局限在短期的市场机遇和挑战。明确自身所需采取的行动，与其他公司管理经营区分开来，形成公司管理经营独一无二的价值主张。将战略目标与这些能力联系起来。比如，一家银行从跨产品线销售中发现了发展业务的巨大机遇，而这必须要发展强大的客户分析能力，通过将这一能力纳入战略规划，银行的领导团队督促自己按部就班，以实现长期目标。

第二、在规划中明确能力建设的举措。对能力的开发和稳步升级要加以规划。在每一个年度计划中都应明确如何进一步推进这些能力建设的举措。比如，一家矿业集团的领导团队意识到，在众多子公司管理经营内推行新标准可以增加公司管理经营产量，这就需要针对测量、报告、IT、最优实践方法论和培训各方面分别采取一系列举措。通过对这些举措进行规划，管理团队获得了一个可行动的能力建设计划。

第三、对可自由支配支出和强制性支出分别进行管理。一个成功的策略会重视把资金投资到最需要的地方，这就是一个公司管理经营的独特能力。实行零基预算编制以决定所需的强制性支出数额，可以保证公司管理经营内部的预算透明。其余的支出应纳入管理流程，直接与战略规划联系起来。

第四、采用跨职能原则，权衡公司管理经营整体的发展重点与单个业务领域的重点。管理层应当定期运用一套明确决策权来把握公司管理经营发展方向。例如，一家运输公司管理经营的所有业务单元都使用公共信息技术基础设施。每年每个业务单元会向投资委员会递交IT投资申请，该投资委员会由业务单元和支持部门的领导组成。这一跨职能组织设计使得委员会可以做出最佳决定，将稀缺资源分配给能够给公司管理经营带来最优回报的举措。如果IT投资只是由业务单元的领导决定，那么决策难免有局限性从而失去一些机遇。

第五、设定指导方针，评估投资需求。公司管理经营可能会面临一系列投资需求，而这些需求与战略重点的相关性又各不相同。详细的投资指导方针会帮助评估这些需求，特别是在权衡本来无法对比的需求时（比如法规遵从成本和资本支出提案）。比如，在一个使用频率很高的中等规模机场，管理层每年必须从诸多投资提案（平衡安全、战略、运营和法规方面）中进行甄选，挑选出有限的几个提案。而确立一整套经过沟通的明确指导方针，将使机场领导团队可以关注回报更高的项目。

第六、赋予领导团队跨职能权力，以更好地进行能力建设并落实责任制。如果没有人具有落实能力建设的权力，那么能力建设和培养也就无法成功。确保领导团队在他人眼中拥有必要的决策权和地位，可以帮助他们在不同职能领域内建立能力体系。周正业--领导力管理专家比如，之前提到的那家培养分析能力的银行。周正业--领导力管理专家它需要协调各种资源以制定一项跨产品线和IT领域的解决方案，由一名拥有授权的领导人来管理资源、发起投资并管理跨组织矩阵的交付，将使能力建设的过程更顺畅，从而达到能力建设的目的。

第七、对改进和进步进行衡量并予以奖赏。战略能力的建设常常需要花费数月或数年的时间。要能够对发展每一项重要能力的举措进行清晰的讲解，为每一项举措确立目标和里程碑，使用这些标准来衡量进步，并予以奖励。

第二篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

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即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

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第三篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个

结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。好范文版权所有

7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越来越多的认可。文化与战略密不可分。不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为一和决策，从而，影响公司的战略执行。好范文版权所有

8、发挥带动战略实施所需的内部领导作用,不断提高实施战略的水平。

如果没有郭士纳可能就没有今夫的IBM，正是凭借非凡的领导能力，郭士纳把IBM带出了迷雾，走上了康庄大道。战略的成功需要强有力的领导保证，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。

第四篇：项目管理是公司战略执行的重要保障

项目管理是公司战略执行的重要保障

项目管理是公司战略顺利实施的重要保证，我们把公司的战略分解成若干目标，我们把每个目标理解成项目，如果每个项目顺利实施了，整个公司的战略也就顺利实施了。再好的战略，如果不能得到有效的实施和执行，那也是形同虚设，也是不能产生效果的。因此，项目管理是公司战略顺利执行的保证。

项目管理分为五大过程，启动、计划、执行、控制与收尾，讲究有始有终。项目管理不仅是以结果为导向的，而且还关注过程执行，是企业战略顺利实施的最好的工具盒方法。

项目管理是企业执行力的基石。现代企业在发展的过程中存在很多问题，执行力欠缺，计划欠周全，项目进度延迟，成本浪费严重，突发事件比较多，出现问题相互推卸责任等等。严重阻碍了企业的发展，浪费了企业的效率和利润，降低了企业的核心竞争力，使企业失去了发展的机会。

项目管理从项目的整体管理，项目计划，项目进度控制，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理等方面，系统全面地确保项目成功，建立确保项目成功为导向的流程和体系，是确保企业执行力的重要保证。Project management is important to ensure the smooth implementation company strategy, we put the company's strategy into the goal, we interpret each goal into a project, if each project smooth implementation, the whole company strategy would be implemented smoothly.It is a good strategy, if you can't get effective implementation and execution, it is useless, also does not produce effect.Therefore, the project management is the guarantee of corporate strategy carried out smoothly.boxuelun.comjnxdx.com yxhjchina.comqlgoose.com mgsanalyn.netmgsnl.com

bjbhzhy.comcf100u.com zuoxuanroujian3.comjnforever.com cqkendo.com tantea.org2380664.comheshou.net sunny-lighting.net fjyougo.com ljayhj.com zglvjing.commimasjo.comft-sj.com

Project management is divided into five process, initiating, planning, executing, controlling and closing, pay attention to finish.Project management is not only a result oriented, but also pay attention to process execution, is the enterprise strategic smooth implementation method of the best tool box.Project management is the foundation of enterprise executive force.A lot of problems exist in the process of the development of modern enterprises, lack of executive force, less comprehensive plan, the project schedule delay, cost of waste is serious, emergency is more, problems of mutual shirk responsibility, and so on.Seriously hindered the development of enterprise, waste of enterprise's efficiency and profits, reduce the enterprise's core competitiveness, make the enterprise lost the opportunity of the development.Project management from the overall project management, project planning, project progress control, project cost management, project quality management, project risk management, project communication management, system

comprehensively to ensure the success of the project, to ensure the success of the project set up to guide the process and system, is to ensure the important guarantee of the execution of the enterprise.

第五篇：在公司战略与执行中什么是生产与战略管理

在公司战略与执行中什么是生产与战略管理

什么是生产与战略管理？许多公司的战略与执行几乎完全脱节。我们的研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。

一般来说，在分析什么是生产与战略管理中，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：

1、战略管理流程保障：有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。

2、组织人员保障：以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室（office of strategy management，OSM），配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。

3、制度保障：在分析什么是生产与战略管理中，公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障，还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。

博意门战略管理流程服务内容包括：

战略管理流程建立公司战略管理流程，形成一个动态的可持续性的战略管理流程；

战略管理办公室协助客户建立公司战略管理办公室机制和流程，提升战略管理能力；

公司战略报告系统建立公司统一的一整套的报告系统，使战略报告成为高层领导最重要的决策依据；

公司战略执行评估会议指导客户正确开展战略执行评估会议，提升会议效率；

战略沟通和学习建立公司战略沟通计划和方案，保证公司战略在组织内部的充分的沟通和学习；

在分析什么是生产与战略管理中，这些能力能够帮助我们的客户创造下列价值：

建立公司战略管理流程，使公司战略管理成为一项动态的、持续性工作；

建立公司总部级战略管理的专门机构，确保公司在总部层面有战略执行的组织人员保障；

建立公司战略报告系统，提高公司报告的战略聚焦性，提升决策分析的战略关注度；

提升公司会议效率，并协助公司高层讨论战略中心话题；

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家！）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

制定完整的战略沟通和学习方案，提升员工的战略意识；

人们从事物质资料生产所必需的一切物质条件，即劳动资料和劳动对象的总和。（又称生产手段。）

其中劳动资料：是指人用以影响和改变劳动对象的一切物质资料的总和，包括生产工具、土地、建筑物、道路、运河、仓库、机器、设备、厂房等。

劳动对象：政治学上指在劳动中被采掘和加工的东西，可以是自然界原来就有的如地下矿石，也可以是加工过的原材料如钢材等。

在分析什么是生产与战略管理，在任何社会生产中，人们总是借助于生产资料，通过自己的劳动生产出劳动产品。在生产资料中，生产工具起决定性作用，生产工具的发展水平，决定了人类征服、改造自然的广度和深度。生产资料总是存在于一定的社会经济形态，成为特定生产关系的物质承担者。在不同的社会经济形态中，由于生产资料所有制形式不同，生产资料和劳动者的结合方式不同，因而生产资料也具有不同的性质。在资本主义制度下，生产资料属于资本家所有，丧失了生产资料的无产阶级，只有在资本家的支配下，才能与生产资料结合起来，进行生产。生产资料成为资本家剥削雇佣劳动的手段，表现为生产资本。在社会主义制度下，生产资料是公有财产，劳动者是生产资料的共同主人，生产资料不再表现为生产资本，而成为生产基金的物质形式。

消费资料，亦称“生活资料”或“消费品”。用来满足人们物质和文化生活需要的那部分社会产品。按满足人们需要层次分，有生存资料（如衣、食、住、用方面的基本消费品）、发展资料（如用于发展体力、智力的体育、文化用品等）、享受资料（如高级营养品、华丽服饰、艺术珍藏品等）。按使用时间长短分，有一次或短期使用的普通消费品和可供长期使用的需用消费品。