论中国式管理的荒谬

第一篇：论中国式管理的荒谬

论中国式管理的荒谬

曾几何时，曾仕强先生提出的所谓中国式管理，在中国某一特定时期内引起了较大社会轰动，媒体“爆炒”给中国企业家理所当然地提供了一套所谓合乎“理论”和“潮流”的人治化管理范本，一时间让中国企业的管理者如获珍宝，甚至达到膜拜的地步。

可以说，“管理”首先管的是“人”，其次管的是“事”，以千百年来形成的中国式人治社会管理方式，去管理中国的企业及人，不管从社会文化基础还是从人性角度来看，在某种程度上是非常有效的管理方式。但是，个人认为企业管理不能脱离社会发展和潮流，当今社会已经不是过去封闭的时代，也不是过去狂热的个人崇拜时代，网络社会的不断进步和信息技术的不断发展完善，让我们整个社会近乎处于一个透明的玻璃瓶中，没有人可以一手遮天将信息封锁，也没有人再可以利用信息不对称去管理人和让人臣服。尤其是让已经成为了社会主流力量的“80后”臣服，因为他们是一个充满个性和崇尚自我群体，他们从小在家接受的是以自我为中心的教育，他们是网络社会的一代，他们更是追求理性和公平的一代，因此不可能去臣服于某个人或者崇拜某个人。在管理上，他们追求的是制度化和法治化，而不是以人治为中心的中国式管理。

中国式管理的提出本身就是一件很荒谬的事情

中国式管理包括两个关键词：管理、中国式。按照中国式管理倡导者的说法，所谓中国式管理就是中国的管理者在中国环境中对中国企业的管理模式。因此，研究中国式管理，就要总结归纳出中国式管理区别于其他国家企业管理特点，包括研究形成这种模式的思想、制度、历史等机制因素。中国式管理必须考虑本土化的特点，要强调的是“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的研究思路。

管理，实质并没有好与坏之分，没有东方与西方之分，也没有中国与外国之分，只有适合与不适合之别。适合的，即便看上去不“现代”，也应采取；不适合的，即便再先进，也要视情况选而用之。对新的好的东西要学；对传统的该总结再继承，但应该要有创新；管理中还是要从实际出发，立足本位再适当灵活运用方法以达到行之有效，千万不要被任何成型的模式所套牢住。

当然管理的基础是文化，中国文化传统下的管理也有其特点，非要说成是“中国式管理”只是一家之言，核心应该是“收权收利放责”：权力向上集中，资源（利）向上集中，责任向下放。其实从管理本身来说，是不存在什么中国式、美国式、英国式„„提出中国式管理，并不会促进管理科学的提升，无非就是多了一个本土化的概念而已。

中国式管理的特点具有很强的局限性和狭隘性

1、领导受益，下属担责

诸葛亮是中国式管理的先驱。诸葛亮“挥泪斩马謖”就是中国典型的“向下问责”案例。当时是整个战略失败，这一点诸葛亮心里很明白。而局部失利是整个战术的体现，所以任何人都守不住街亭，这是诸葛亮再清楚不过的了。而如果按事后推测的方式作战，恐怕失利更快，因为平地根本不堪一击。但事后总要追究责任，于是总能找出一个理由来使你认罪服罪。如果是平地扎营而失败，同样也会追究责任，当然理由就是为什么不按兵书所做。这只是欲盖弥彰的问责，实际是开脱了诸葛亮自己的责任。当时的权力全部集中在诸葛亮那里，下属只能按照他的锦囊妙计执行，但责任还是要分散到下属身上，这就是“中国式管理”的核心精髓，也是后人领悟到的“中国式管理”的内涵。

出了问题不是找原因，而是往上跑关系、表忠心，这就是“中国式管理”。

2、领导点头，下属哈腰

儒家文化重视“忠诚、孝顺”，上级看下级的第一考核指标是忠诚度。只要忠心于上级，错也是对；如果不尊重领导甚至批评领导，下级对也是错，彭德怀就是很好的例子。儒家文

化重视“面子”，上级错是自我批评，他如果不愿意自我批评，下级千万不能去批评上级，要维护上级的面子，“为尊者讳”。

中国式管理追求的是对领导者权威的维护，而不是对组织体系不断进步的维护，所以在管理上领导者是核心，一切向领导看齐，成为了组织成员生存的捷径。这不利于组织的发展与进步，在一定程度上破坏了组织的公平与合理性。

3、领导越权，下属逢迎

美国人的管理精髓是“责权利相衬”，总统不管州长责任范畴的工作，他无权管，谁的责任谁负责。哪怕台风来了总统也不能去现场指挥，以免越级，干涉州长职权范围。总统不能罢免州长，也不能把一个州的资源无偿调拨走；州长干得不好，该州选民自然会让他下台。

中国人的管理不一样，中国人的管理，凡事领导冲在前面，才是好领导，事情才能办好，一旦领导没有领头，事情就永远也办不好，而且大家还心安理得，感觉没有领导事情办不好是理所当然的事情。所以，中国式管理领导的越权成为一种榜样力量，而下属的逢迎也自然成为一种优秀的促进力量。

中国式管理的条件已经不具备时代发展的要求

从本质上来说，中国式管理是一种倒退的学说，是不符合全球经济一体化信息一体化的时代潮流的，它还是倡导一种自我封闭式和自我陶醉型的落后管理模式。倡导中国式的管理，好比是袁世凯称帝，虽然满足了一些民营企业家或者国有企业家，对于企业管理及权力掌控的欲望，但是并不适合企业走顺应社会潮流，走更科学更理性更持续的发展道路。

满足一人之欲，满足一家之私的中国式管理，无疑在中国存在很多市场，但是这种封建王朝时代的管理方式，对于现阶段处于大国崛起的中国，这种自我愚人式管理，是对社会全体智慧的侮辱和强奸，同时也是对他人价值的玷污与胁迫。很显然，在强权社会里，这种管理方式可以保证执行体系的有效性，但是在开明时代中，这种皇帝的新装式管理很显然不会得到大多数群体的认同。

中国式管理的特点是要求群体完全依附于某一个领导或某个领导班子，但是未来社会是由80后主导的社会，这个群体的特征和行为，本身就和中国式管理所倡导的是背道而驰的。

1、中国人没有归属，只有依附。

80后的中国人，没有归属，更没有依附，有的只是自主。

2、中国人做什么最重要的都是面子，讲的是“交互主义”，彼此彼此。

80后讲的是“实用主义”而不是“交互主义”，如何如何。

3、在中国做事方法，就是尚“阴”。

80后的中国人崇“阳”，最反感的是阴谋家，做事情喜欢直截了当，缩短心理距离。

中国式管理所面临的两大挑战决定了其必定倒塌

1、管理人群的挑战：“80后”成为社会主流力量之后，人治管理及文化将逐渐消亡 我们不得不说中国式管理中承认的“不同文化造成人们的价值观差异与行为差异”是正确的，但因此就强调管理者的自我修身，过分强调“修己安人”显然对管理“80后”新的工作主力人群来说是不可取的。

“80后”是极具个性的一代，热情、开放、个性独立、不喜欢被束缚、善于发现问题、思维敏捷，喜欢站在自己的角度看问题。“80后”个性独立这一点就注定了他们会制定出一套自己认为正确的并且适用于本身的方法去工作、去处理人际交往关系等问题。他们追求工作的高效率，生活的快节奏，看重的是社会的公平性、合理化。会老老实实坐在那里“欣赏”其领导者是如何“修己”然后自身得到“感化”的有几人？这样的情况下，中国式管理最终起到的管理效果注定有限。

2、管理环境的挑战：网络社会带来的信息透明化，让封闭社会中的人治管理失去魅力原始的封建统治时期其实就是人治的盛行时期。在人治者看来，最好的治理方式是运用贤人的政治。人治者扒着门缝都想找出一个无所不知、通晓一切的贤人来治理社会或某个集体。而事实上，贤人智者的判断往往确实比常人的判断更好，更可能正确。这种决策方式也往往可以当机立断、快刀斩乱麻，节省了时间，还省去了其他许多麻烦。归根结底，人治者强调的是知识的统治。在网络出现之前，信息传播缓慢的那一过去时，人治也不无它的道理。掌握信息与知识的人势必要优于无知识者，成为统治者。

可是新的时期会赋予事物新的力量来完成它的历史使命。如今科技的发展已经让信息实现高度透明，网络的普及已经让信息闭塞、传播缓慢的时代成为历史。相对于此种应用来说，网络就比如当年快递试邮局那样的令我们感到熟悉、透明。

社会的不断进步，网络社会的信息透明化及对称化，对依托信息不对称及不透明的人治管理是绝对的冲击。人治思想那种封建的东西，只适合留作那一特定时段内的纪念物。

在科学管理日渐完善的今天，在信息网络透明化的这个时代，在“80后”张扬、独立个性的自主权下，“中国式管理”是一个完全违背时代发展规律的管理主张。管理不是口号，接下来的社会将是一个法制的社会、透明的社会、公平的社会，我们因该屏弃那些陈腐的观念和思维，尊重社会发展及进步，采用科学的管理方式，才是未来管理的出路所在。

第二篇：论中国式教育

议中国式教育

自隋炀帝创科举制，这便成了当时世界上最科学的选举方法。但是，随着时代的发展，就像一碗饭，放久了会馊一样。教育，也随之变了味。教育成了家长、老师、学校争名逐利的工具。

其中，这种征兆在明朝就已经有了。在明朝统治者用了八股取士，答题者不能有自己的观点，这就禁锢了人们的思想。但是，现在是21世纪，已经改革开放了，人们的思想也应该与时俱进。可如今的学生从早上6点学到晚上八九点，没有自由，作息时间被他人掌握，如同是监狱一般。对此，就有一个词来代替-----中国式教育。

小时候，我们每个人都听说过一句话：“你要用功读书，读好书将来才会有好的工作，才会有好的收入。”可这句话在不同的年代，判断的方法也不同。假如放在二十世纪初，那个“知识改变命运”的年代，那么这句话就是被人所接纳的。但放在今天，这句话从本质上有了很大的出入。上一代人，他们年轻的时候，没有太多读书的机会，丧失了很多国家铁饭碗的机会。于是，他们将希望寄托给了下一代。但这也只是传承了前人的思想，而不是教人怎样在这个发展迅速的新兴社会生存。现在大部分学生对读书的认知就是，等老师布置，背诵标准答案，其次应付考试。从中，我们可以看出很多学生成了教育的牺牲品，中国确实出了不少人才，但中国学生整体创新能力不足，缺乏探究意识、不善于提问题、研究能力薄弱。北大物理系的赵凯华教授讲过一个真实的故事：我国名牌大学的一个尖子学生留学美国，刚到的时候，指导教授和他见了一面，问了问情况就让他回去了，之后两三个星期也没有再理会他。正在他心感不解时，他的导师已经通知学校将其除名、退回，原因是这位学生没有自主进行科研的意识，不知研究从何入手，应该做些什么，只知道等老师布置。这虽是多年前的一个故事，但这并不是个别现象，中国学生给人的印象往往是等教授布置题目，虽然也能完成得很好，但如果让他们自己发现问题，往往会不知所措。探究其中的原因，大多数人都认为是中国应试教育的结果，但有学者指出：“中国教育的弊端是从中小学，甚至幼儿园时就埋下了，问题只是到大学、研究生时才反映出来。

我们人的一生有三分之一的时间是在读书中度过的。满打满算就是二十年。这二十年里我们学到些什么，在今后的人生中能用到多少所学的知识？这对于大多数人来说并不是绝对的，很多东西只增加了大脑的负担，这就如同一根会压垮骆驼的稻草。

此外，中国式教育孩子的方法也存在众多不足。譬如家长有条件地满足孩子的要求 “你考到全班前3名，暑假就带你去玩”，“你考上名牌大学，我就给你买最好的电脑”„„这样的奖励方式，让孩子觉得，父母对他的爱是有条件的。家长还总是限制孩子做他喜欢做的事情 父母总说“这个不行”“那个不行”，当孩子对一件事情表现出极大的天赋与热情，家长视而不见，将孩子的爱好和梦想扼杀在摇篮里。“望子成龙，望女成凤”是现在家长共有的思想，但大多数家长只是一味地追求分数，施加压力，不顾及孩子们的感受。一个国家的强大，不是看他的国防部，而是教育部。良好的教育--首先是素质教育，也就是人文教育，健全的人格，良好的社会公德品质，遵循学生身心发展规律和教育规律，充分信任学生、因势利导，使学生在没有直接冲突式的说教中自觉接受教育。

第三篇：中国式管理

中国式管理

1980年代，西方工商业界的警报铃声远比现在要响得多。近几年人们从美国的安然事件、欧洲的帕玛拉特事件得出的警示是，公司治理及监管制度必须改革；而当时人们却一致同意，西方企业战后的美梦结束了，因为日本企业的成功似乎势不可挡。上个世纪70、80年代，西方兴起一轮研究日本式管理的浪潮，虽然后来随着日本经济的颓势迅速降温，但许多日本式管理已成为管理常识，譬如说愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。

对管理来说，这一轮日本式管理浪潮最大的贡献却不仅仅是上述的几个理念或方法，而是人们意识到，“美国并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅尔）。”而对日本来说，自此之后，他们才能在西方管理之外，深刻讨论与研究自身实践的优缺点。日本管理的三个主要特点终身雇佣、年资序列以及长时间工作都被广泛讨论，不断演变，虽然未被其他文化的管理所采用，但它们依然扎根在日本企业之中。

20多年来，在华人工商业社会里研究与传播“中国式管理”的台湾交通大学教授曾仕强对本报记者说，这一过程中最大的感受是，“我们中国人近百年来对自己没有信心，以至于家里有很好的东西却不知道用，而一直在向外企求。”曾教授讲话朴实，似乎一直在讲大白话，但他点出的常常是人人皆知却又被忽略的道理，或者是广泛流传的误解。现年70岁的曾教授很“中国”、很闲适，不似很西化的学者那种令人有点紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆见管理。他说，我们可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。

他对中国式管理的研究缘起于39岁时的实务上的极大挫折，当时的他拥有美国的行政管理硕士学位，头脑中也大多是西方化的看法。他说：“那一年我的情绪非常坏，因为为中国人出去办事，被中国人气得快要死掉了。”但他很快顿悟到，“是我错了，不是中国人错了。”他因而开始寻找与总结中国人“自己的一套”，把它系统化。在55岁时，他又赴英国莱斯特大学，苦读5年后，在60岁高龄取得了管理哲学博士学位。实际上，49岁时他在台湾已经是正教授了，他总结的中国式管理也已广受赞誉。曾教授说，“（我）是因为要用才去读书，目的是从西方的现代化管理来引证中国式管理的存在。”

中国式管理的贡献

中国人对自己的认识常常被西方的误解所误导。曾教授在著作中举例说，西方人认为“中国人没有原则，几乎每件事情，都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料。”许多人据此认为中国人没有原则，甚至说“没有原则就是最好的原则”，但中国人实际上有原则，但“重视因时、因人、因事而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原则，也不是随意乱变没有原则。”

中国式管理的贡献，简单地说就是变动性，或者说弹性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。这是由于

不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理不足以适应环境的快速变迁，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。某种意义上，变动性谈的是管理哲学。哲学这个词常常显得深奥，在这里可以简单地说，就是人是怎么样想的。在管理科学的一侧，没有各国管理之分，各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等等，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。曾教授说，“从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学来看，又有中国式管理。”因此，中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。

中国式管理贡献的主要管理观念中，第一个是“太极思想”。曾教授说，“太极是一种自然流行的状态。”大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。在他看来，太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。

曾教授在著作中这样分析中国人自然的做事方式，“中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么？”这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作。譬如对在传媒、娱乐产业、咨询服务、甚至软件设计等等行业工作的人，有时过分紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些畅销书如《鱼》所推销的，自然、放松和快乐可能是更有效的工作方式。但种种说法中，最好的却一定是“用心而不紧张”，快乐等说法描绘的不过是表象。中国式管理贡献的主要管理观念第二个是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。

西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种必要的罪恶仍以人治、法治来说，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，与西方的组织相比，人治的色彩还是要浓厚一些。二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中国人擅长把二看成三，以‘二合一’来代替‘二选一’。”

中国式管理贡献的主要管理观念第三个是“中庸”，中庸就是合理。曾教授认为许多人把中庸之道理解错了，他说，“以前的解释是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。„„中庸之道不是走中间路线，也不是不走极端。（实际上，）中庸是该极端就极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。”曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。

合理化贯穿于管理的发展历程，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化。但在过分制度化甚至僵化之后，回归根本，重思合理不合理是可能的解决之道。而中国式管理的关键是，管理即合理。强调合理，就带来弹性。

管理是做人做事的道理

对中国人来说，中国式管理的观念贡献固然重要，但更重要的是它对我们的管理实践有什么样的影响，也就是说，是否有效？这样，曾教授比较中美日管理，考虑中国人的特性而总结出来的管理观念就凸显出价值。

美国式管理的哲学基础是个人主义，日本是集体主义，而中国是交互主义ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主义用通常的话说，就是“一切看着办。”曾教授举例道，你对我有礼貌，我没有理由对你没礼貌。“拿‘不一定’的心情，来寻找此时此地‘一定’的答案，从不一定到一定，便是中国式管理的决策过程。”他还以另一种说法总结道，“美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神，而中国式管理注重变动性，一切看情况。”

“中国式管理最大的价值在于对人的尊重。”曾教授说，他认为管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美国式管理是“我要－我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生－共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中国传统的“修身、齐家、治国、平天下”的说法来来强调修己，他说，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”

“安”是中国式管理的最终目的，曾教授认为，“安的观念长久以来影响着中国人。„„含意甚深，必须用心体会才能够明白它的用意。”有的利润让我们安，有的利润让我们不安，不安的利润不能要，这种观点和西方管理现在特别强调公司道德有点不谋而合。在更宏观的层面，经济发展后，如果制度、社会、文化等其他方面不能跟上，容易发生不安，安需要均衡发展。对于人本身来说，安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴接受结果评估，共享荣誉；而不安的时候，对目标阴奉阳违，视成果评估为官样文章„„

曾教授总结，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。

实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的管理也在学习西方的这种方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。曾教授举例说，中国人开始做事常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。

但是，没有人会承认他们所做的是“因人设事”，因为它违背了西方管理中的“正确的原则”。在我们的实践中，类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些

做法很合理。

直到现在，遇到这种情况，我们经常想的是，这种方式不符合“正确”的管理原则，必须尽快加以改变。曾教授在另一场景下提出的问题可能同样适合这个场景：“现在我们经济发展恢复自信心，是不是应该重新思考自己的传统？”

曾教授说，西方管理学界被误解最深、最无奈的人是泰勒，他被尊称为科学管理之父，但他讲的实际上是管理哲学，泰勒曾写道，管理不是技术，管理不是工具，管理是哲学。他认为，现在我们学西方管理学不好，正是因为“我们把管理当工具、当技术”。

第四篇：中国式管理

中国式管理

曾仕强教授

台湾兴国管理学院校长，北京华夏智业管理学院校长，中华企管网集团首席顾问，英国牛津大学管理哲学荣誉博士。被企业界尊称为：中国式管理大师，华人三大管理学家之一。

主要著作：

《超世纪大易管理》VCD、《中国式管理》、《商神胡雪岩人生秘录》、《财神学》、《解读中国人》 《人力自动化》、《老板魅力学》、《如何在三十六岁以前成功》

为什么要学习本课程 ：美国人二十世纪初，发展出一套向全世界挑战的美国式管理。日本人从二次大战惨败的废墟中，走出令人震惊的日本式管理，创造了经济奇迹。中国人以易经为中心思想，八十年代逐渐形成独特的中国式管理，正被全世界广泛讨论及研究中。

如何运用中国式管理做好企业总裁 ：

一、中国式管理的含义

1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中国人特质。

2、中国式管理，便是合理化的管理，务求管得合理。

3、应该管的才管，管的方式要合理，即中国式管理。

二、首先要有共同认识

1、管理必须和自己的风土人情结合在一起，才有效。

2、对中国人、中国社会，要有深一层的体认和理解。

3、合乎中国人性格的管理，必须有更为优良的成果。

三、把自己的定位做好

1、基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。

2、中高干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。

3、企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。

四、培养敏锐的第六感

1、总裁的主要职责，在领航、掌舵，方向感要准确。

2、五官的感觉会骗人，一切依据有形来判断会上当。

3、第六感最可靠，但是很不容易运用，要多多磨练。

五、先孕育出合用制度

1、逐渐形成，需要多少建立多少，不必刻意求齐全。

2、由下而上，各单位自己去讨论，反正很快会调整。

3、保留弹性，以适应内外的变数，在法中衡情论理。

六、在团队中完成自我1、有本事，才能够充分表现能力，使大家乐于接纳。

2、有理想，必须充分了解现况，才能够有效地实现。

3、能调整，在动态的环境中，适时应变求生生不息。

七、把能干团队带出来

1、第一圈最要紧，多费心神培养彼此的共识和默契。

2、由第一圈去带第二圈，依此类推，务求彼此呼应。

3、大圈圈中有小圈圈，不要公而无私，就有利无害。

八、维持合理的不公平

1、对待员工，公正合理，基本上很不容易做到公平。

2、因为机会有限，资源不足，不可能公平，做不到。

3、最好以合理的不公平来取代不合理的公平、合理。

九、让干部去从事管理

1、作业是基层员工的职责，干部最好订规范少干扰。

2、管理是干部的工作，总裁最好多支持少直接参与。

3、总裁的主要职责在经营，知人善任才是首要任务。

十、把人安顿好最要紧

1、识人、知人、留人、用人一连串都和人心有关系。

2、关心、用心、交心、绑心是领导员工的主要过程。

3、把人安顿好，是总裁的首要任务，人不安事不行。

十一、凡事务求慎始善终

1、慎始，指谋定而后动，必须和干部互动、好商量。

2、让干部先开口，才听得见不一样的声音、好意见。

3、慎始不一定善终，必须重视过程中阶段性的调整。

十二、无为才能够无不为

1、无为并不是什么都不管，而是让员工能全力发挥。

2、无不为才有效果，必须有目标、有计划、有方法。

3、总裁无为，干部无不为，依此类推，才能总动员。

目录：

一、中国式管理的含义

二、首先要有共同认识

三、把自己的定位做好

四、培养敏锐的第六感

五、先孕育出合用制度

六、在团队中完成自我七、把能干团队带出来

八、维持合理的不公平

九、让干部去从事管理

十、把人安顿好最要紧

第五篇：中国式管理

“中国式管理”存在着三大致命缺陷

一、不可重复性

但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

岗位或职务的可重复性

当我们今天谈论起企业的“最高管理者”譬如企业家、CEO或是总经理它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。

但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

组织机构的可复制性

当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。

但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。

中国式管理的致命缺陷

在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。

我们今天谈论企业管理，是在谈论如何让企业组织持续性的增长，实现组织的基业长青，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上，直到今天，也未有事实证明，权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的只是个人地位的巩固和维护。

更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

之二：蔑视数字

西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。

“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志

“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。

在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。

这其中，“数字”扮演了重要的角色，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍，这是一个非常了不起的、伟大的管理成就！今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。

假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。

“蔑视数字”的中国式管理的传统由来

中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。

以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。

在中国已经过去的二十多年的企业管理中，创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，究其根源，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。

“中国式管理”在随意性的道路上越走越远

长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”

（德鲁克语）。

当我们习惯于“运动”方式的管理时，就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态存在，假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。

推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

之三：“职业能力”丢失

当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。

这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是，中国传统管理则是反其道而行之：当员工的工作能力不足时，常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素，同样，当职员创造出巨大成就时，其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释，即：中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。

“分工”创造职业能力

在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。

“分工”学说是如此的强大。首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加；其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量；其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。

但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡

达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。

“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工，导致了职业群体和职业阶层的出现，形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列；中国的“品德分工法”，最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。

“重复”造就细节管理

工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。

显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。

因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。

从传统商业走向现代管理的三道门槛

中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。

事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度；而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。

因此，从这个意义来说，“可复制性、数字意识、职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼，它们首先是一种现代企业管理意识，其次才是管理技术或工具。事实上，直到今天，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的？“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的？“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的？因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。