中国式管理（五篇材料）

第一篇：中国式管理

中国式管理

华为管理经验：“不过是走在西方企业走过的路上”

在召开这本新书发布会之前，经华为总裁任正非批准，我能将我在华为长期参与管理变革的经验讲述给国人，与大家分享华为企业家的管理之道和管理哲学。

前几天在飞机上看财经杂志，张瑞敏在《财经》2015预测专题里讲，中国尚无引起世界关注的管理思想，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界。”我想，在张瑞敏说这话之前如果看了华为《以奋斗者为本》这本书的话一定会改变看法。

2013年，华为销售收入394亿美元，在世界500强中排名第285位。二十多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业，成为中国企业的标杆。

在信息与通信技术领域华为已经成为能够与EMC（易安信）并肩的一流企业。EMC（易安信）的CEO曾指示下级战略部门搜集华为全部材料、书籍、报道，因为华为正在挑战EMC的地位。EMC就请哈佛剑桥牛津的教授研究，也没有人搞的明白。

华为值得研究，但问题在于，一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验，这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异，没有人说得清楚华为是怎么起来的。（任总曾经形象的用“云雨沟”来总结，“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路。）

2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。

此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听，任总听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。

《以奋斗者为本》的文本框架：华为的核心价值观；华为的人力资源管理框架；华为未来面临的挑战

壹华为的核心价值观

1、开启财富创造的源泉 华为的财富创造要素：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（《华为基本法》）

任正非讲过，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。华为的成功在什么地方，就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源，但是中国有人力资源优势，应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路，我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。我认为华为的成功就在任总这句话里。

去过华为的深圳坂田基地和北京环保园基地的人就知道，这些科技园建的很漂亮，是给那些高科技人才的。华为在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武汉、苏州、杭州、东莞等共有10个科技园，每个工业园要达到一万到一万五千人，华为未来就是要利用人力资源、人的资本，挖掘人的潜在优势。只有人力资本才是企业最具成长性的资本，金融资本也需要人力资源，没有的人的智慧，金融资本也发挥不了作用。

2、核心价值观是企业的基因 “合抱之木，起于毫末；九层之台，起于累土。”

那么，怎么去经营人？怎么去管理人力资源，那就是“合抱之木，起于毫末；九层之台，起于累土”。

取得成功的企业，你可以去看他们创始人自传，有一个不变的有一个始终的东西，就是它的核心价值观。我们把它称为企业的基因。wal-mart创始人萨姆?沃尔顿所讲的，公司越大，所考虑的事情就越是基本。在整个历程中，我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧，都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。

这个我一个启示，杰出的企业并不是杰出的思想创造的，而是朴素的思想建立起来的。

3、华为的核心价值观

华为的核心价值观其实中有四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。极度凝练，而里面的内涵又极其丰富和深刻。

核心价值观它其实是一个体系，不可能把其中某一句抽出来单独的运用。像“以奋斗者为本”是不能脱离“以客户为中心”单独起作用，否则将失去方向和意义。任总说的很直白，所谓“把煤洗白”是无意义的，因为它不创造价值，你的奋斗一定要围绕创造客户价值来奋斗。

人力资源所有的相关工作都是围绕着核心价值观展开的，核心价值观是人力资源政策内在一致性的主线。《华为基本法》初稿曾经被华为高管指斥为无结构，说“小学生写作文还列提纲呢”。后来是什么把它串起来的呢，就是核心价值观，经过多次修改定稿的《华为基本法》，实现了内在一致性和一贯性。

我们在管理经验总结上包括业务纲要和财经纲要两部分，目的就是要让西方人看懂，要让中国的企业家看懂，借助华为的管理实践让大家看到一个完整企业的管理体系。

4、以奋斗者为本

企业要活下去，就必须长期艰苦奋斗

用任总的话说，每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远也追不上别人。任总特别强调的是，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想像的压力，殚精竭虑。比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。

华为核心价值观与人力资源工作的内在联系就是以奋斗者为本，特别是思想上的艰苦奋斗。

长期艰苦奋斗不可能自发地实现

任总还运用热力学说第二定律来阐述长期艰苦奋斗不可能自发的实现，从经济学的角度，不仅仅是边际效应递减，按照热力学第二定律克劳修斯的观点，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的，但这种自发的趋势是可以通过人的主观能动性和管理来改变的。任总从企业发展的角度、企业竞争的角度，认为组织的责任就是逆这种自发的趋势而动，以利益分配为驱动力，反对怠惰的生成。所以任总讲“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。后面我们会讨论华为未来面临的挑战，讨论最热门的话题颠覆性创新，讨论企业为什么会颠覆，这存在悖论，企业被颠覆不是管理不善，而是管理太优秀了，这是不是热力学第二定律的趋势造成的，从任总的思想里我们可以看到，趋势会造成企业达到巅峰以后，就会滑坡，奋斗精神会滑坡。

贰华为的人力资源管理框架

西方人力资源管理的基本框架有四个要素相互联系相互作用的，核心是雇员影响，由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了这个框架，是研究了西方的才提出华为这个框架：核心是“以奋斗者为本”，由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。

关于价值创造、价值评价、价值分配，是吴春波老师的贡献。在《华为基本法》完成后我们几个教授写过一本《走出混沌》的书，其中有一篇重要文章，叫“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”。这个体系吴老师的贡献是非常大的，这是在1996年就提出了，今天看也是很经典，而最具特色的最成体系的就是华为干部管理。

1、价值评价的公正性

任总有段话能够很准确说明这个问题，“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”

人力资源管理的目的是要全力创造价值。价值评价、价值分配是前提和必要条件。

企业怎么评价员工的贡献，公正和公平的尺度要突出的体现出来，企业关键是要把公平和公正做到。

2、价值分配的公平性

向奋斗者、贡献者倾斜

关于价值分配的公平性，是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。

最早在春秋时期管子就说过这样的话，“水平而不流，人平而不语”，道理很朴素。

不让雷锋吃亏

价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，就是对这个理念很深刻的阐释。

任总说，“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的，它要落实到考核细节中去。”

利出一孔

这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。

任总在2012年的新年献词中讲了一句话，我们坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是“利出一孔”的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在“利出一孔”中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

任总强调，华为所有高管的收入来源都必须源自华为的工资，奖金分红，不允许有其他额外的收入。在制度上和组织上堵住了从公司高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易来做空集体利益的行为，相信我们的人力资源政策能够做到“利出一孔”，工作也越做越科学，企业的员工也会越干越来劲。

“利出一孔”的思想出自管子，他说“利出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵半诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡。”

这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一空”首先是在任总，然后是在核心团队，逐渐扩大，形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后，就会“其国无敌”了。

3、战略性地管理人力资源流动

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

这句话最早我和任总交流的时候，我是讲“猛将必拔于卒伍，宰相必起于州部”，后来，我们创新了两个字，改为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。第一句话“猛将必拔于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部，第二句话“宰相必起于州郡”其实是干部路线。

干部使用的三最佳原则

这是任总前几天的讲话，华为在人力资源管理中坚持“最佳”的原则思想，干部要在最佳的角色上，在最佳的年龄段上，做出最佳的贡献。在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献，是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。

干部选拔的三优先原则

优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线选拔干部、优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。

这就是人力资源政策要与战略保持一致。前两个优先适应了华为国际化的要求，要求员工在海外长期的工作与奋斗，华为70%的收入源自海外市场，在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源政策必须要适应战略发展的实际需求。

第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部，最关键是解决人力资源考核评价中，怎么评价责任，企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换，而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的，通常叫做责任，企业长期的目标不能得到重视，不能有足够优秀人员去投入，这个企业未来是没有前途。这就必须使责任是能够得到度量的。不能度量就不能够管理，什么是责任管理，在华为就是关键事件。

关键事件的解释：如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件上敢于为公司利益而坚持原则。

叁华为未来面临的挑战

华为未来面对的挑战就是企业成熟的管理体系建立以后如何长期发展保持下去而不是走下坡路，《华为基本法》的确立是总结过去的成果，未来是否可以指导成功，未来的成功还需要什么，华为未来面临最大的挑战是什么？还需要不断在企业的发展中通过实践去确立。

在华为2013年10月的干部大会上，三个轮值CEO分别提出了华为未来面临的四个重大挑战：

华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？

华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型？

华为如何应对可能出现的颠覆性创新？

任总提出要超越美国，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦资源放在企业的核心战略上，压强战略上，要把资源集中在选定的关键竞争点上。华为要敢于喊出超越美国的目标。

华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型？这个就还需要管理体系，需要管理体系支撑增长转型。

华为如何应付颠覆性创新，在任总看来关键是坚持自我批判，“惶者生存”。任总说技术开发要以商业导向要以客户为中心，坚持技术导向，允许失败，但是这些还不是最根本的，最根本的还是“以奋斗者为本、坚持自我批判”。一个企业是不会被外界批倒的，反而会由于过度的宣传和标榜自己才被打倒的。企业没有自我批判精神是不会长久的。因此，任总说：

“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。”

读《以奋斗者为本》，就是要去读这些结构，读出其中的思想。

第二篇：中国式管理

课程：中国式管理

教师：李诗和

课题：《中国式管理》观后感

学生：刘洋希

学号：200707060127

提交日期：11月20日

《中国式管理》观后感

在中国式管理课程中我观看了台湾的著名管理大师曾仕强老师的视频教学《中国式管理》，感觉受益匪浅。也许没有人能准确说出来究竟什么是“中国式管理”，因为中华文化的博大精深足以让一切矛盾的东西成为一个统一体。但曾仕强老师20余年一直在研究中国儒、道、释文化下的管理哲学。他的讲解让我醍醐灌顶，打开了我探索中国式管理的大门。

一、中庸之道和二分法

因为中国人性格的复杂，没有一个标准，中国人的言行会随时间和场合的变化面变化，所以没有一个固定的为人处事的公式，如果真的说有就是中庸之道了。而中庸之道最简单的解释就是合适，只要为人处事做到合理就是把事情做对了，就是符合中庸之道。但如何才算是合适呢？没有一个明确的标准，还是要实事求事，一切从实际出发，具体问题具体分析，然后对症下药。具体如何求如何下药，就是人的工作了。就要看人了，就如同样的材料不同的师父会有不同的做法，结果也会不同。所以中庸之道就是找到合适点，不走极端，要做到中庸之道，找到合适点就要把准脉，然后对症下好药。所以要把事情做好就要提高把脉的能力和下药的水平。要提高除了要掌握基本的理论外，更重要的人在行动中多实践，增加临床经验。

或许现今年轻一代都更为接受西方思维，对一个事物的判断，对或错，所谓是非分明，此为二分法则；在中国，我们更多听到的是“差不多”，“可能”，“或许”，之前我非常反对这种模糊的措辞，很容易理解成唯唯喏喏，没有原则，思路不清晰，实则是中国包容思想下的周全考虑，凡事很少有绝对的，尤其在哲学和思想这个领域。所以应该尝试着用第三种角度去看待事物，更多的从临界于是和非的中间状态去考虑。这一点就丰富了我的处世哲学，以前看待问题基本上都是采用的二分法，而读过这本书以后，也让我明白了，原来中国人几千年来都在用一种二分法以外的方法处理问题，为我今后的处世提供了参考。

二、以人为本的管理

管理，管的是人，不是事。中国人是一个十分注重人情的国民族，人情有时比法律更重要和管用。而人情是感性的，没有一个标准，不能用数字来表示。所以中国人是复杂的，中国人的言行会在不同的时候不同的场合会有不同的表现。

所有的事情都是人做出来的，事在人为。要了解和分析好中国人的特性，这个中国人的特性就是中国人的人性。只有对中国人的人性掌握好才有可能对症下药，否则很可能好心做坏事，做力不讨好。掌握好中国人的人性才有可能做到以人为本，要做到以人为本就必须了解中国人的人性。要了解中国人的人性就必须全面详细客观地了解和分析中国人的性格。我们是以人为中心的，西方思维则讲究以事为中心，故而在实际情况中，会出现因人设岗的情况。现在反复提倡以人为本的管理思潮，其实我们已经骨子里以人为本了数千年，人家也意识到这种思想的重要性，所以我们现在的体制改革、管理规范化等工作，无非是以人为本的基础上，用制度去弥补以人为本所需要的支持。嘴上讲着制度，心里却时时要牢记人才是中心，要学会变通，知晓“得人心者得天下”的道理。

三、组织中的计划

中国人表面上似乎不讲究计划，凡事讲求“看着办”，实则是有计划的，只是对计划的变更可能认识得更为透彻，只有看着办，才能及时地调整计划，以符合当时阶段的实际需求——岂不就是软件过程里的“迭代”？！西方思想引领下的软件过程，绕了一圈，从过程化、瀑布模型走到现今的迭代和XP。我们会一直需要计划，只有计划明确了，整个组织才有共同的、清晰的目标，才有奔头，但务必不能将计划制定的过于刻板，过分细致，缺少了回旋的余地——而届时的回旋却是一定会有的。

四、公平与合理

西方人制度明确，一切可以照章办事，管他合理与否，只要照着制度来就是公平的，诸如加薪、升职等等。前面讨论了，中国人不是那么刻板讲制度的民族，只要大家觉得制度不合理，那照着制度办也被认定为不合理的。所以我们讲公正，制度是一层皮，大家都照制度了，就是“差不多”的，是否算优秀，得凭群众的，领导的感觉。公平还是不公平？公平是绝对做不到的，资源不足，机会有限，不可能公平，中国人做的是合理的不公平，虽然不公平但是做到合理就可以了。合理、不合理是变动的不是固定的，这个最难。西方人合理不合理是固定的，日本人合理不合理也是固定的，只有中国人合理不合理是变动的。老实讲，全世界中国人最辛苦，因为我们处的环境最复杂，所以所有外国人都看不懂中国人，老觉得中国人鬼鬼祟祟的。为什么西方的合理、不合理是固定的？因为他合法就合理。

西方人过着非常单纯的日子，就是合法就合理。西方人在立法的时候，他想尽办法不让你通过。

五、无为领导

最后的境界是无为。一个人能够轻松愉快，就是他要懂得无为。无为是非常困难的事情，但是我们保证做得到，因为这是所有外国人都非常怀疑的事情。“你们中国人真的可以无为吗？无为真的可以把事情管好吗？”其实啊职位越高的人你越需要无为，职位越低的人你越需要有为，这样才搭配得起来。否则的话我们永远是配合不好的。我希望透过这整个系列课程我们把问题化解掉，那大家会越来越轻松愉快，这样做才有意义，那管理也才不会成为大家的难题。实际上我们第一个提出来，大家一定要记住，凡事求合理你自然轻松愉快，而凡事求合理就是中国式管理。

六、得人心者得天下

脸红脖子粗，纵使有理有据，争赢了，别人也会消极抵触，甚至给你下套子，最终还是办不成事情。所以平日为人处事，务必需要处处顾及面子，讲讲私交，感情好了，我吃点亏帮帮你也无所谓，乐得落个人情。得人心者，得天下呐。“知遇之恩”是中国传统故事中最感人的。三国演义中，刘备为了赵云差点将儿子弃于地上，赵云连杀五十员曹军大将，刘备就这么一个奖励就足让赵子龙肝脑涂地了。

总之，对于中国企业的管理研究，只能是中国人自己来完成。不能指导实践的理论就不是科学。中国人和西方人是有区别的，这种区别存在于传统文化所形成的观。每个民族都会有自己的历史文化，这就是该民族观念的背景。所以，学习了先进管理技术之后，还要结合中国人的特色以及中国的国情，制定出中国特色的管理方法。

第三篇：中国式管理

“中国式管理”存在着三大致命缺陷

一、不可重复性

但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

岗位或职务的可重复性

当我们今天谈论起企业的“最高管理者”譬如企业家、CEO或是总经理它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。

但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。

组织机构的可复制性

当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观。值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。

但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。

中国式管理的致命缺陷

在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。

我们今天谈论企业管理，是在谈论如何让企业组织持续性的增长，实现组织的基业长青，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，搀杂了大量的人际技巧、洞察和权谋之术。事实上，直到今天，也未有事实证明，权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的只是个人地位的巩固和维护。

更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主。虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。

之二：蔑视数字

西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。

这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。

“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志

“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。

在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。

这其中，“数字”扮演了重要的角色，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，在短短的一百年间将劳动效率提高了50倍，这是一个非常了不起的、伟大的管理成就！今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。

假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。

“蔑视数字”的中国式管理的传统由来

中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。

以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。

在中国已经过去的二十多年的企业管理中，创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，究其根源，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。

“中国式管理”在随意性的道路上越走越远

长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”

（德鲁克语）。

当我们习惯于“运动”方式的管理时，就意味着“运动”成为了管理的常态。事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态存在，假如这些工作变成了只在轰轰烈烈的运动中有效，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚。

推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。

之三：“职业能力”丢失

当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。

这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。但是，中国传统管理则是反其道而行之：当员工的工作能力不足时，常被斥责为“敬业精神不足”等道德或精神因素，同样，当职员创造出巨大成就时，其经验又常被总结为“无私奉献精神”。这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊解释，即：中国人是从人的品德或精神角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力的。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。

“分工”创造职业能力

在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。

“分工”学说是如此的强大。首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加；其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量；其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。

但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡

达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。

“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。西方社会基于“职业角度”的专业分工，导致了职业群体和职业阶层的出现，形成的是专业化的、平等的、横向的职业序列；中国的“品德分工法”，最终形成的是“士/农/工/商”等等权力化、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。

“重复”造就细节管理

工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。

显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。

因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。

从传统商业走向现代管理的三道门槛

中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。

事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度；而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。

因此，从这个意义来说，“可复制性、数字意识、职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼，它们首先是一种现代企业管理意识，其次才是管理技术或工具。事实上，直到今天，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的？“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的？“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的？因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。

第四篇：中国式管理

中国式管理

1980年代，西方工商业界的警报铃声远比现在要响得多。近几年人们从美国的安然事件、欧洲的帕玛拉特事件得出的警示是，公司治理及监管制度必须改革；而当时人们却一致同意，西方企业战后的美梦结束了，因为日本企业的成功似乎势不可挡。上个世纪70、80年代，西方兴起一轮研究日本式管理的浪潮，虽然后来随着日本经济的颓势迅速降温，但许多日本式管理已成为管理常识，譬如说愿景（ｖｉｓｉｏｎ、改善（ｋａｉｚｅｎ）、精益制造（ｌｅａｎ等。

对管理来说，这一轮日本式管理浪潮最大的贡献却不仅仅是上述的几个理念或方法，而是人们意识到，“美国并非管理思想的惟一源泉（加里·哈梅尔）。”而对日本来说，自此之后，他们才能在西方管理之外，深刻讨论与研究自身实践的优缺点。日本管理的三个主要特点终身雇佣、年资序列以及长时间工作都被广泛讨论，不断演变，虽然未被其他文化的管理所采用，但它们依然扎根在日本企业之中。

20多年来，在华人工商业社会里研究与传播“中国式管理”的台湾交通大学教授曾仕强对本报记者说，这一过程中最大的感受是，“我们中国人近百年来对自己没有信心，以至于家里有很好的东西却不知道用，而一直在向外企求。”曾教授讲话朴实，似乎一直在讲大白话，但他点出的常常是人人皆知却又被忽略的道理，或者是广泛流传的误解。现年70岁的曾教授很“中国”、很闲适，不似很西化的学者那种令人有点紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ），而是凡事皆见管理。他说，我们可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，管理就是做人做事的道理。

他对中国式管理的研究缘起于39岁时的实务上的极大挫折，当时的他拥有美国的行政管理硕士学位，头脑中也大多是西方化的看法。他说：“那一年我的情绪非常坏，因为为中国人出去办事，被中国人气得快要死掉了。”但他很快顿悟到，“是我错了，不是中国人错了。”他因而开始寻找与总结中国人“自己的一套”，把它系统化。在55岁时，他又赴英国莱斯特大学，苦读5年后，在60岁高龄取得了管理哲学博士学位。实际上，49岁时他在台湾已经是正教授了，他总结的中国式管理也已广受赞誉。曾教授说，“（我）是因为要用才去读书，目的是从西方的现代化管理来引证中国式管理的存在。”

中国式管理的贡献

中国人对自己的认识常常被西方的误解所误导。曾教授在著作中举例说，西方人认为“中国人没有原则，几乎每件事情，都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料。”许多人据此认为中国人没有原则，甚至说“没有原则就是最好的原则”，但中国人实际上有原则，但“重视因时、因人、因事而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原则，也不是随意乱变没有原则。”

中国式管理的贡献，简单地说就是变动性，或者说弹性ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。这是由于

不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理不足以适应环境的快速变迁，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。某种意义上，变动性谈的是管理哲学。哲学这个词常常显得深奥，在这里可以简单地说，就是人是怎么样想的。在管理科学的一侧，没有各国管理之分，各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等等，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。曾教授说，“从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学来看，又有中国式管理。”因此，中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。

中国式管理贡献的主要管理观念中，第一个是“太极思想”。曾教授说，“太极是一种自然流行的状态。”大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。在他看来，太极思想的关键在于，认为“本来就这样”，以“怎么样都好”的心情，用头脑仔细想想，然后看情势办事，以自然的方式自得其乐地顺势行事。

曾教授在著作中这样分析中国人自然的做事方式，“中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么？”这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作。譬如对在传媒、娱乐产业、咨询服务、甚至软件设计等等行业工作的人，有时过分紧张的“专业”（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）并非好事。正如最近流行的一些畅销书如《鱼》所推销的，自然、放松和快乐可能是更有效的工作方式。但种种说法中，最好的却一定是“用心而不紧张”，快乐等说法描绘的不过是表象。中国式管理贡献的主要管理观念第二个是“把二看成三”，以突破二分法的困惑。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个是完全的法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。

西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种必要的罪恶仍以人治、法治来说，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，与西方的组织相比，人治的色彩还是要浓厚一些。二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，“真理往往不在二者之一”。“中国人擅长把二看成三，以‘二合一’来代替‘二选一’。”

中国式管理贡献的主要管理观念第三个是“中庸”，中庸就是合理。曾教授认为许多人把中庸之道理解错了，他说，“以前的解释是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。„„中庸之道不是走中间路线，也不是不走极端。（实际上，）中庸是该极端就极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。”曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。

合理化贯穿于管理的发展历程，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化。但在过分制度化甚至僵化之后，回归根本，重思合理不合理是可能的解决之道。而中国式管理的关键是，管理即合理。强调合理，就带来弹性。

管理是做人做事的道理

对中国人来说，中国式管理的观念贡献固然重要，但更重要的是它对我们的管理实践有什么样的影响，也就是说，是否有效？这样，曾教授比较中美日管理，考虑中国人的特性而总结出来的管理观念就凸显出价值。

美国式管理的哲学基础是个人主义，日本是集体主义，而中国是交互主义ｍｕｔｕａｌｉｓｍ）。交互主义用通常的话说，就是“一切看着办。”曾教授举例道，你对我有礼貌，我没有理由对你没礼貌。“拿‘不一定’的心情，来寻找此时此地‘一定’的答案，从不一定到一定，便是中国式管理的决策过程。”他还以另一种说法总结道，“美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神，而中国式管理注重变动性，一切看情况。”

“中国式管理最大的价值在于对人的尊重。”曾教授说，他认为管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。美国式管理是“我要－我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生－共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己－安人”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中国传统的“修身、齐家、治国、平天下”的说法来来强调修己，他说，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”

“安”是中国式管理的最终目的，曾教授认为，“安的观念长久以来影响着中国人。„„含意甚深，必须用心体会才能够明白它的用意。”有的利润让我们安，有的利润让我们不安，不安的利润不能要，这种观点和西方管理现在特别强调公司道德有点不谋而合。在更宏观的层面，经济发展后，如果制度、社会、文化等其他方面不能跟上，容易发生不安，安需要均衡发展。对于人本身来说，安的时候，中国人积极奋发，对准目标全力以赴，高高兴兴接受结果评估，共享荣誉；而不安的时候，对目标阴奉阳违，视成果评估为官样文章„„

曾教授总结，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。

实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的管理也在学习西方的这种方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。曾教授举例说，中国人开始做事常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。

但是，没有人会承认他们所做的是“因人设事”，因为它违背了西方管理中的“正确的原则”。在我们的实践中，类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些

做法很合理。

直到现在，遇到这种情况，我们经常想的是，这种方式不符合“正确”的管理原则，必须尽快加以改变。曾教授在另一场景下提出的问题可能同样适合这个场景：“现在我们经济发展恢复自信心，是不是应该重新思考自己的传统？”

曾教授说，西方管理学界被误解最深、最无奈的人是泰勒，他被尊称为科学管理之父，但他讲的实际上是管理哲学，泰勒曾写道，管理不是技术，管理不是工具，管理是哲学。他认为，现在我们学西方管理学不好，正是因为“我们把管理当工具、当技术”。

第五篇：中国式管理

中国式管理

曾仕强教授

台湾兴国管理学院校长，北京华夏智业管理学院校长，中华企管网集团首席顾问，英国牛津大学管理哲学荣誉博士。被企业界尊称为：中国式管理大师，华人三大管理学家之一。

主要著作：

《超世纪大易管理》VCD、《中国式管理》、《商神胡雪岩人生秘录》、《财神学》、《解读中国人》 《人力自动化》、《老板魅力学》、《如何在三十六岁以前成功》

为什么要学习本课程 ：美国人二十世纪初，发展出一套向全世界挑战的美国式管理。日本人从二次大战惨败的废墟中，走出令人震惊的日本式管理，创造了经济奇迹。中国人以易经为中心思想，八十年代逐渐形成独特的中国式管理，正被全世界广泛讨论及研究中。

如何运用中国式管理做好企业总裁 ：

一、中国式管理的含义

1、中的意思，是合理。凡事求合理，是中国人特质。

2、中国式管理，便是合理化的管理，务求管得合理。

3、应该管的才管，管的方式要合理，即中国式管理。

二、首先要有共同认识

1、管理必须和自己的风土人情结合在一起，才有效。

2、对中国人、中国社会，要有深一层的体认和理解。

3、合乎中国人性格的管理，必须有更为优良的成果。

三、把自己的定位做好

1、基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。

2、中高干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。

3、企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。

四、培养敏锐的第六感

1、总裁的主要职责，在领航、掌舵，方向感要准确。

2、五官的感觉会骗人，一切依据有形来判断会上当。

3、第六感最可靠，但是很不容易运用，要多多磨练。

五、先孕育出合用制度

1、逐渐形成，需要多少建立多少，不必刻意求齐全。

2、由下而上，各单位自己去讨论，反正很快会调整。

3、保留弹性，以适应内外的变数，在法中衡情论理。

六、在团队中完成自我1、有本事，才能够充分表现能力，使大家乐于接纳。

2、有理想，必须充分了解现况，才能够有效地实现。

3、能调整，在动态的环境中，适时应变求生生不息。

七、把能干团队带出来

1、第一圈最要紧，多费心神培养彼此的共识和默契。

2、由第一圈去带第二圈，依此类推，务求彼此呼应。

3、大圈圈中有小圈圈，不要公而无私，就有利无害。

八、维持合理的不公平

1、对待员工，公正合理，基本上很不容易做到公平。

2、因为机会有限，资源不足，不可能公平，做不到。

3、最好以合理的不公平来取代不合理的公平、合理。

九、让干部去从事管理

1、作业是基层员工的职责，干部最好订规范少干扰。

2、管理是干部的工作，总裁最好多支持少直接参与。

3、总裁的主要职责在经营，知人善任才是首要任务。

十、把人安顿好最要紧

1、识人、知人、留人、用人一连串都和人心有关系。

2、关心、用心、交心、绑心是领导员工的主要过程。

3、把人安顿好，是总裁的首要任务，人不安事不行。

十一、凡事务求慎始善终

1、慎始，指谋定而后动，必须和干部互动、好商量。

2、让干部先开口，才听得见不一样的声音、好意见。

3、慎始不一定善终，必须重视过程中阶段性的调整。

十二、无为才能够无不为

1、无为并不是什么都不管，而是让员工能全力发挥。

2、无不为才有效果，必须有目标、有计划、有方法。

3、总裁无为，干部无不为，依此类推，才能总动员。

目录：

一、中国式管理的含义

二、首先要有共同认识

三、把自己的定位做好

四、培养敏锐的第六感

五、先孕育出合用制度

六、在团队中完成自我七、把能干团队带出来

八、维持合理的不公平

九、让干部去从事管理

十、把人安顿好最要紧