精益生产实施常见问题点5篇

第一篇：精益生产实施常见问题点

精益生产实施常见问题点

在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

第二篇：关于精益生产的常见问题

精益生产17个常见问题

1.我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢?

装配线的概念来自于福特汽车的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换模、看板和均衡化生产等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。

2.如果没有象丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢?

丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划（10％以内）。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。

3.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?

理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存；额外的产能；更长的交货期

丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。

4.精益生产的关键要素包括哪些？

精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客需求和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。授权员工；消除浪费；尽可能简化；单件流；流动；可视化；品质内置。

重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。

5.提案制度如何作用于精益?

在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的改善提案制度成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括: 根据目视标准改进；改善的建议尽可能小；由提出建议的员工实施；主管需受到作为“建议教练”的良好培训；许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳；重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。

6.在低成本的（国家）企业里，员工只需作很简单的作业，能否推行精益生产呢（需要交叉培训）？

精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本企业的员工和高成本企业一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。

７.是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?

尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:教育培训；商业评估；目标设定；价值流图分析；5S；变革管理； 改进团队采用精益工具实施改善

目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000(精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001(精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。

８.是否衡量企业精益的程度的标准呢?

新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。

（新乡奖，Shingo Prize。为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫(shigeo Shingo)而设立的生产品质奖。新乡的理念是通过对精益本质的全面了解和应用来提升企业的产品质量，降低成本，并改善服务质量。新乡奖被商业周刊（Business Week）誉为“制造业的诺贝尔奖”，是作业管理领域最主要的国际性奖项。新乡奖的终极目标是为协助企业获得的商业成功。简单的模仿和套用不能带来真正的变革，而新乡奖为企业的变革提供了一整套完整的体系以实现真正的变革。新乡奖的评审是对公司和组织精益思想应用的一次全面的评估。）

９.实施精益需要多长时间?

需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。

10.是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施?

先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。

11.启动和推行一个精益项目的花费是多少?

整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。

12.精益会需要多少员工参与的时间?

没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。

13.我们需要全职的职员来实施精益吗?

是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。14.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益，会出现什么情况呢？

如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。

15.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?

你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。16.如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗?

精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。

17.如果没有改善项目能实施精益吗?

如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是被动学习（书籍，听课）。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关时（如可用于其工作中）才有兴趣学习。

改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。

第三篇：精益生产20个常见问题

精益生产20个常见问题

1.我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢?装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平顺化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。

2.如果没有象丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢?丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划（10％以内）。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。

3.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存、额外的产能、更长的交货期。丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。

4.精益生产的关键要素包括哪些？精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。《授权员工、消除浪费、尽可能简化、单件流、流动、可视化、品质内置 》重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。

5.建议系统如何作用于精益?在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:根据目视标准改进、改善的建议尽可能小、由提出建议的员工实施、主管需受到作为“建议教练”的良好培训、许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳 重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。

6.在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交*培训）？精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。

7.是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:教育培训、商业评估、目标设定、价值流图分析、5S、变革管理。改进团队采用精益工具实施改善 目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000(精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001(精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。

8.是否衡量企业精益的程度的标准呢?当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。9.实施精益需要多长时间?需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.10.是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施?先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。

11.启动和推行一个精益项目的花费是多少?整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。

12.精益会需要多少员工参与的时间?没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得收益。

13.我们需要全职的雇员来实施精益吗?是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。

14.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。

15.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。16.如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗?精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。

17.如果没有改善项目能实施精益吗?如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是被动学习（书籍，听课）。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关时（如可用于其工作中）才有兴趣学习。

改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。

18.我们是否需要采用许多日本术语来实施精益生产吗?当你使用 “Kaizen”这个单词，它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今，Kaizen代表采用精益原理，通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的方法论与改善结合在一起，如加速改进研讨会（AIW）、快速流程改进（RPI）等。间而言之，简单比复杂的术语更有效。改善在日本以实践了半个多世纪，在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思，许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球越来越多的国家对精益有更深入的认识，许多公司也采纳一些标准术语，但是由于一些组织的文化的缘由，日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识中变成两个分离的版本。

19.公司中的每个人都需要参加精益培训吗?最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。

20.理解精益需要经过多少培训?总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定，你获得的培训越多你可用的工具范围也就月广。一般而言，学习精益基础需要的时间大概不超过14小时，由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时，你需要参加一些课堂培训，当主要时间还是在现场实践练习。

价值链价值流分析方法对成本控制的启示

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链和价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。本文将运用价值链和价值流思想对成本控制问题进行探讨。

一、价值链价值流思想概述

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。

价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。

二、基于价值链价值流活动的成本控制方法

基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21％，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。

对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。

三、价值链价值流分析方法对成本控制的作用

通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势．并在这种基础上决策。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。

为提供有用的基于价值活动的数据，需要根据新的计算依据（价值流）分析财务数据．有些系统较容易适应这种成本控制方案，但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。

价值链价值流分析方法对成本控制提供了一种研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，主要是数据收集方面的困难，因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链这种活动与流程的思想，不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈，企业将在微观的层次上研究成本控制问题，研究价值流和价值链活动的成本驱动因素，能为建立更复杂的会计系统提供条件。

第四篇：如何实施精益生产培训

如何实施精益生产培训

如何实施精益生产培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城

【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

【培训形式】

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

【课程大纲】

一.精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓 ⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理 ⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动 ⊙精益价值流图简介 ⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）二.JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法

⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算 ⊙生产线物料补充看板数量计算 ⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三.七大浪费与效率改善 ⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法 ⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四.单元化布局及快速换线 ⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率（OEE）定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史 ⊙SMED实施要点及推行步骤 ⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键 ⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法 五.精益工厂的管理基础

1.计划物控（PMC）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果 ⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理 ⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ ⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位 组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六.精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力 ⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 ⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 ⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 ⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ ⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？

⊙Q&A：学员提问及问题解答答

第五篇：精益生产实施步骤

、以消除浪费为重点，以管理为手段，全面规范现场管理。

推行精益化生产，现场管理是基础。××，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

⒈以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。

——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。

——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。

——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

⒉实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。

——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。

——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。

管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

⒊推行标准化作业，将现场治理进行到底。

——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。

——制订作业动作标准。在管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉（更多精彩文章来自“秘书不求人”）规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。××年车间完成了个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。

二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议多余，采用多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。

——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。××年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。××年，车间组织各种培训、学习余次，参加人员人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于××年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的提高到现在的，运转周期由最初的十几天提高到现在的天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。

——实施“”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。

精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。

——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达以上。

——对粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。

——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达万元。

——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织

提供有力保障。

四、几点体会：

精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：

⒈推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。

⒉班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。

⒊持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行全员的意识培训，培训对象应全公司人员，培训内容应包括“竞争情况”、。浪费的观念“、。拉动生产”、“5S”、“团队改善”、“全员设备管理”、。全面质量管理“。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫”精益生产委员会“，有的叫”改善组织"。要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3、现场改善，5S开始

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范班组，体现成果

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。