精益生产概述及实施[精选合集]

第一篇：精益生产概述及实施

精益生产概述及实施

姓名：

班级：

学号：

2011年6月

摘要：归纳了精益生产的基本内容和特点，内容即一个目标、两大支柱和一大基础；讨论怎样实施精益生产，叙述应当培育精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任的基本理念，实施过程中应当贯彻的思想；简述实施精益生产的内容即识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性，以及基本实施流程。

关键词：精益生产、先进制造、生产流程、实施手段

凭借我们对于企业生产模式的了解，大致分为小批量和大批量生产。前者企业规模小，原材料的供给和产品的外销受到一定限制，利润有限，但具有运转灵活、方便管理的优点；后者有丰富的原材料和成品库存，有固定的供货商和销售伙伴，但生产环节冗杂，生产人员的管理具有不小难度。这两种传统的企业生产模式各具优缺点，但始终满足不了现代生产对于更高的生产效率和更大的既得利益的追求。所以，我们十分有必要去学习去实践一种相对新型、更优越的生产模式——精益生产。

精益生产的内容及其特点

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其中“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”，“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能为

①客户创造价值，越能表现企业的效益。要达到的目标:通过消除浪费、缩短生产时间来提高

②质量、降低成本、保证交货。精益生产的内容:一个目标、两大支柱和一大基础。

一个目标，即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。

两大支柱，即准时化与人员自觉化：

准时化即我们常说的JIT(JustInTime)生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示;而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

一大基础，即改善:

永远存在着改进与提高的余地，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就像丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到:“此生产体制还有可改进的余地”。因此，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

持续改善。持续改善是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。

需要指出的是，精益生产与准时生产、全面质量管理等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续

改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。

精益生产在产品质量上追求尽善尽美，保证顾客在产品整个生命周期内都感到满意。在此基础上，通过改进生产方式及材料供应方式，以多品种、小批量、高品质、低成本的及时生产满足顾客需求，最大限度地降低制造成本，提高赢利水平。精益生产作为自治的管理系统，其特点为:

1、拉动式准时化生产。

它以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行，由看板传递工序间需求信息。采用拉式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，在操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

2、全面质量管理。

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

3、团队工作法。

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队工作以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

4、并行工程。

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产的实施

精益企业是一种经营战略, 也是现代企业经营管理的一个发展理念。在实施精益生产的过程中必须树立和培育如下的基本理念：精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、③精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任。

我们在实施过程中应该强调精益生产哲理的落实，具体讲，精益生产中有如下几条思想④：以人为本：正如门田安弘指出：尊重人性的目标是减少浪费、降低成本的基础，提供了工作流程设计、组织结构设计、激励机制设计等方式帮助落实该思想；流程制造的思想：企业的一切行为都应该围绕着给企业增加价值的原则；合作致胜的思想：现代社会没有合作,靠单个企业的力量是不可能长期生产的，精益生产中关于供应链管理的思想和企业员工之间的合作方式都是有利的指导；精益求精的思想：除了在生产中对各种浪费彻底杜绝外,另一个重要方面就是它的持续改进思想，注重细节的管理，不论在全面质量管理、全面设备管理还是在全面制造管理中,精益生产都强调对于每一个细节的落实。

精益生产实施的内容，归根究底是要识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性。

1、识别生产过程中的浪费

浪费原理是:并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所需的设备、材料、场地以及人工都是浪费。生产中常见的浪费有七种:等待的浪费（闲着没事，等着下一个动作的来临。原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等）、搬运的浪费（搬运包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。在不可能完全消除搬运的情况下，应考虑调整生产布局，尽量减少搬运的距离）、不合格品的浪费（产品制造过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出）、动作的浪费（检视生产线的工作人员，多有一些不具附加值的动作，例如为取得材料而步行的浪费，以及花费人力寻找零件所造成的浪费）、加工的浪费（在制造过程中，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。除此之外，精益生产更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作）、库存的浪费（库存泛指一切原材料库存、在制品库存以及成品库存。库存占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加）和过量生产的浪费（包括制造太多或太早。原因有以下两点:一是企业生产能力过剩；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需）。

2、消除生产中的浪费

消灭七种浪费的方法是:通过逐步削减库存，不断暴露问题，解决问题。随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种改善活动不仅仅降低了企业的成本，并且也缩短了产品的生产周期。企业可以从生产流程，生产活动，劳动效率等多个方面着手进行改善。

3、监控生产过程的稳定性

借助统计过程控制(SPC)这种借助数理统计方法的过程控制工具，对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

每项精益生产改善的实施，都有标准的流程和要求，如改善时间进度、改善主导者、改

⑤善参与人员等，具体有以下实施流程：

1、精益改善计划。由精益生产经理负责，通过与相关人员交流，收集所发现的相关流程问题及改善结果的期望；通过员工建议渠道，收集员工对流程和工作提出的改善建议等不同方式，确定改善需求后制订。

2、改善前期准备。提前收集现状情况和数据，确认改善工具及改善目标的准确与所有参加人员确认时间表，确保所有计划参与人员能够准时参加。同时，准备改善所需要的场地、工具、材料等，确认改善后勤需求的完备。

3、现场改善。每次现场精益改善活动，需要一周的时间完成。周一对所有改善团队成员做工具培训;周二至周四改善团队做现场改善;由改善团队组长带领所有成员，到改善区域的工作现场，做精益工具的应用改善。由黑带大师进行现场指导，对改善中遇到的问题做出正确指导，确保准确应用精益生产工具，达到改善目标。

4、改善成果报告。改善周的周五上午，由团队组长带领全体成员共同向最高管理者及相关管理人员做改善成果报告，包括改善目标、改善成果、学员心得及行动计划，回答管理者提出的问题。最高管理者必须参加报告会，听取报告，对改善成果给出明确的意见，对团队成员表示感谢，对行动计划给予支持。

5、改善行动计划。在现场改善过程中，通过改善团队的努力，对所了现的问题，立刻做出了改善。但有些问题是跨部门存在的，一周的时间内无法解决，需要制订改善行动计划，在以后的时间里，由相关人员负责解决。改善行动计划包括问题描述、完成时间、负责人及帮助需求。精益工具改善中发现的问题，必须在3 个月内全部解决完成。负

责人必须指定为一位小组成员，以保证问题的切实解决。

6、行动计划实施及跟踪。由改善行动计划指定的负责人协同相关部门人员，对行动计划所列的改善，按时间进度要求实施;每月由精益生产经理召开改善行动跟踪会，对所有行

动计划中未完成的项目，与负责人一起进行回顾，将结果进行通报，以确保所有行动计划能够按时完成，达到预期的目标。

完美实施各项精益生产改善，并将改善成果维持且标准化，是企业成功实施精益生产的关键所在。只有按照标准的流程进行并达到每一步的具体要求，才能确保每一个精益生产工具改善取得预计的成效，才能确保精益生产整体实施的成功。

参考文献 ① 曾凤华.精益生产的理念及其实施手段.机械管理开发，2004（10）；

② 董雷.精益生产在汽车零部件企业的应用研究.北京交通大学出版社，2010；

③ 陈心德.构建精益企业实现精益生产.上海工程技术大学学报，2005（6）；

④ 孙林岩，汪建，曹德弼等.精益生产及其在先进制造中的地位和作用.现代管理，2008

（4）；

⑤ 吴宝杰，王铁梅.论精益生产流程化如何落到实处.经营管理，2011（1）.

第二篇：如何实施精益生产培训

如何实施精益生产培训

如何实施精益生产培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城

【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（Lean Production,简称LP）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（VSM）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（PULL）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（OEE），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

【培训形式】

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

【课程大纲】

一.精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统（TPS）管理精髓 ⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理 ⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动 ⊙精益价值流图简介 ⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM）二.JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间（MCT）定义及计算方法

⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算 ⊙生产线物料补充看板数量计算 ⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT）⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三.七大浪费与效率改善 ⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法 ⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆（POKAYOKE）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四.单元化布局及快速换线 ⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率（OEE）定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史 ⊙SMED实施要点及推行步骤 ⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键 ⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法 五.精益工厂的管理基础

1.计划物控（PMC）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析；PMC不健全的企业管理后果 ⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理 ⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI）3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ ⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产

⊙工业工程（IE）在工厂的职能定位 组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六.精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力 ⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 ⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 ⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 ⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ ⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？

⊙Q&A：学员提问及问题解答答

第三篇：精益生产实施步骤

、以消除浪费为重点，以管理为手段，全面规范现场管理。

推行精益化生产，现场管理是基础。××，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

⒈以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。

——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。

——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。

——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

⒉实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。

——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。

——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。

管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

⒊推行标准化作业，将现场治理进行到底。

——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。

——制订作业动作标准。在管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉（更多精彩文章来自“秘书不求人”）规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。××年车间完成了个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。

二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议多余，采用多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。

——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。××年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。××年，车间组织各种培训、学习余次，参加人员人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于××年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的提高到现在的，运转周期由最初的十几天提高到现在的天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。

——实施“”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。

精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。

——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达以上。

——对粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。

——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达万元。

——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织

提供有力保障。

四、几点体会：

精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：

⒈推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。

⒉班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。

⒊持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行全员的意识培训，培训对象应全公司人员，培训内容应包括“竞争情况”、。浪费的观念“、。拉动生产”、“5S”、“团队改善”、“全员设备管理”、。全面质量管理“。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫”精益生产委员会“，有的叫”改善组织"。要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3、现场改善，5S开始

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范班组，体现成果

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。

第四篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第五篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。