德鲁克论管理者的工作

第一篇：德鲁克论管理者的工作

如何成为一个好的管理人员？

——彼得·德鲁克论管理人员的工作

现代管理学之父彼得·德鲁克德鲁克在他的著作《管理的实践》中指出，管理人员有两项特殊的任务（企业中其他人都不需要担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理人员），第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正整体，该整体能够把投入其中的各项资源转化为比各项资源的简单总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源，这是创造出一个真正整体的唯一途径。

管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的需求。他如果牺牲了当前的需求和长期的需求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处。

为了完成这两项特殊的任务，管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

首先，管理人员要制定工作目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。管理人员要把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员。制定目标是一个平衡的问题：在经营成果和实现信念之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标要求管理人员具备分析和综合的能力。

其次，一个管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动和关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。然后把这些单位和作业组合成为一个组织结构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力，由于是与人打交道，所以要求有正直的品格。

再次，管理人员要负责激励和信息交流工作。在日常的工作实践中，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”进行激励，并同下级、上级和同级之间经常的进行相互信息交流。激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能，主要是正直的品格和综合能力

管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员要为每一个人确定一种业绩衡量标准，使员工集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作，管理人员对成就进行分析、评价和解释。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制员工。

最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。该项工作要求有分析能力和正直的品格。管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一项工作都要求有不同的品质和条件。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、管理工作的有机组成部分。一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，但是一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，其他几项工作也是如此。管理人员只要通过提高这些工作的技术和成就，具备了相应的素质，才能够使自己成为一个好的管理人员。

第二篇：经典-德鲁克论管理

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

管理学的真谛

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性

德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克的全部著作年表

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。目录:

1.《经济人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社会》(The New Society)1954

6.《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技术、管理与社会》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理导论》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生态远景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999

36.《德鲁克精华》(The Essential Drucker)2001

37.《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的实践》(The Effective Executive in Action)-2006德鲁克语录

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

第三篇：德鲁克《卓有成效的管理者》(读书笔记)

这是一篇为了纪念德鲁克诞辰100周年纪念日（2009年11月19日）写的，由于当时忙于阅读《公司的概念》而忘了发表，深感遗憾，今天偶然的机会从废纸中找出来，以供大家分享！

《卓有成效的管理者》可以说是德鲁克最重视的著作之一，是每一个成为卓有成效的管理者之前的必读之作。在这本书中，德鲁克以高明的远见提出了卓有成效的管理是可以学会的，并非天才的专利，而管理的有效性是“知识工作者”的一种特殊技能。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作效益，也就是学会自我管理。

本书开头就讲到卓有成效是可以学到的，以及“为什么我们需要有效的管理者”，接下来提出了管理者的概念“谁是管理者”，在把这些简单介绍后，德鲁克就开始操刀了，管理者所面对现实的压力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面对现实的压力是什么？

德鲁克认为有四点：

1，管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。

2，管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3，使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身往往处于一个“组织”之中。

4，最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

把这些原因简单分析后，接下来他提出了“卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯”（有些人认为是六点，其实是五点，最后两点其实都是有效的决策。），本书也就是根据这五点分章论述，最后得出结论“管理者必须有效”。我们无愧对德鲁克的文采感到惊叹！

那么，德鲁克认为“卓有成效的管理者必备的五个习惯是什么”：

一，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，也就是有良好的时间观念，这也是时间管理的最早提出之一。

二，有效地管理者重视对外界的贡献，他认为，“管理是为成果而工作，而非为工作而工作”（《成果管理》）。其中对外界的贡献主要体现在三个方面：1，自己的工作2；自己与他人的关系；3各项管理手段的运用。

三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，这也是今天提出人力资源管理原则之一中的“用人之长原则”。

四，有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产生卓越的成果。德鲁克的这种观点与80/20原理比较接近，20%的重要事件可以产生80%的绩效，也与“少数的关键，多数的次要”相关。他提出的建议在今天日常生活中依然适用，“按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序”。

五，最后，有效地管理者必须善于做出有效的决策。在第六章中德鲁克提出了决策的五个要素，它们分别是：

1，要确实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能建立规则或原则的决策才能解决。这种观点让我想起了程序性决策和非程序性决策或者例行问题和例外问题，再一次为德鲁克感到骄傲。

2，要确实找出解决问题时必须满足的界限。

3，仔细思考解决的正确方案是什么？

4，决策方案要同时兼顾执行措施，然决策者变成可以用贯彻的行动。

5，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

以上就是本书的全部内容，谢谢分享！

第四篇：德鲁克《卓有成效的管理者》读后感

《卓有成效的管理者》读后感

这本书有很多新颖的观念。

“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。首先，彼得·德鲁克关于管理者的定义就颠覆了我的看法。我一直的观点就是：管理者永远是那个在办公室里冥思苦想，制定公司战略、把控公司发展方向的人。其余的人员，就是将管理者的宏观想法落实下来，保障公司能够沿着管理者制定的战略脉络延续发展。在我眼里，管理者就是老总及各部门的领导，其余都是执行者。

但是，在德鲁克的观念里，用心的执行者，也是公司的管理者。确实非常有道理。就像项目一直传承的理念一样，公司战略是大项目，但是落实到每位执行者那里就是小项目，不能说日常工作没有项目。同样的，“位高权重”的公司负责人是领导，对于那些对公司发展有责任感的员工来说，在执行过程中，同样要对自己的工作方向进行把控。在这个意义上，每位负责任的员工也是“管理者”。

身为管理者，就要保证自己的有效性。“知识成果不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。”想要成为卓有成效的管理者，在工作中就需要以结果为导向。书中讲到这里的时候，又有一个发人深省的实例。

（管理顾问问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。”而不是“我的任务是，向我们的经历提供他所需的资料，使他能够做正确的决策。”）

此前别人问我做什么，我的回答就是具体业务。但是从未有意识将自己的工作与公司的发展结合起来。反思一下，我从未意识到自己工作表象下所附有的意义。只是尽心的将本职工作做好，仅此而已。德鲁克对这样的思想评价为：他们重视勤奋，但忽略成果。一个重视贡献的人，才能够对整个机构的经营绩效负责。

因此，通过阅读本部分，我觉得，对于有“如何成为一个卓有成效的管理者”这样的疑问的人，首先最重要的不是找方法，而是锻炼意识。“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键”。在这样的意识指导下来找方法，才不会本末倒置。

有了这样的意识后，才是找方法的时刻。

德鲁克说，如果想要成为一个有效的管理者，那么一开始着手工作时，应该先从时间安排上入手。即要先记录时间，然后根据工作实际管理时间，统一安排时间。减少非生产性工作占用的时间。对于重要的工作，需要划分出整块的时间去处理。他提出的关于时间管理的原则：一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

除了时间管理以外，管理者还要面对现实。管理者的失败，很多源于他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。尤其是那些在某方面有突出才能的人，更容易固步自封。在工作中，与学员联系时，也发现这种现象，从技术转型为管理的人员，更多的面临这种困境。以往对技术的娴熟在进入到新的职位后，因为不愿意改变，不直面现实，越是这样在管理中越会遇到更多的挫折。于是将更多的执着放在技术中，最终导致转型的失败。

凡是失败的人，虽然一个个工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。所以在工作中也要敢于直面困难。

这本书是针对广大管理者的讲解，我在这本书中又针对自己的情况进行了个案分析。对我个人来说，这本书还告诉我，成为卓越的管理者，应具备的另一个性——自信。

每个人都有自己的局限，即使是最有成效的管理者也是如此。每当面临困境的时候，要思索是因为自己的局限，还是因为没有勇气面对。如果是勇气欠缺的问题，客服心理恐惧就可以了。在工作中不必纠结于自己的不足、自己的弱点，这些只是发挥长处和力求有效性的限制而已。“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。”只需记得将自己的所长淋漓发挥即可。万一，真的踏入了自己的雷区，那也是因为工作不适合你，别无其它，自己所能做的和该做的事情其实还有很多。

读完了这本书，我深知要成为一个卓有成效的管理者，除了具体的提升方法外，还需要常常反躬自问：

为贯彻公司的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？

我能做的真的只有那么多吗？

遇到的这个情况真的是困难吗？

本着为工作负责，为个人负责的态度，在工作中也需要这些问题来自我反省，剖析自己的工作态度。不再浑浑噩噩的做事，这样才能遇见清晰的自己。

第五篇：《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克_-_读书笔记

善于利用别人的长处，兼听则明，所以要听，听别人的建议,成功靠不住，有效方长久,力行得以真知，真知才能力行有效性只是知识工作者的一种特殊技能，体力工作者重视的是效率

管理者面对的现实

1、管理者的时间被他人占用，且这种占用未必产生效益

2、管理的复杂使管理者投入的精力未必在其责任上，却往往在其熟悉的方面上

3、管理者的有效性依赖于被组织和其他知识工作者利用

4、管理者的关注焦点集中于部门或企业内部，而对外部关注不足

有效性：做好该做的事情的能力.有效性是一种后天的习惯，因反复实践而习得卓有成效要求的只是能胜任

自己的职务，而非其他过高要求

要卓有成效，需在思想上养成的习惯

1、知道可控的时间有限，要有系统的工作，善用有限时间

2、为成果而工作，而非为工作而工作，关心别人的期望与贡献

3、善于利用自己的长处，以至于身边人的长处，做擅长的事情

4、要事第一，集中精力于少数重要的事情或领域

5、按正确的次序采取正确的步骤，将决策重点放在战略而非战术

有效的管理者不以计划为起点，而是认识自己的时间用在什么地方为起点

判断一件事是否可以不做的依据.本书的第二章是掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间

管理时间要从结构上来，这要比从事情上开始规划层次高～！

1、由于缺乏制度或远见而浪费时间的2、因为人员过多而彼此牵制的3、组织不健全，表现为会议多等

4、没有规则保证信息传递的通畅

卓有成效的管理者都把人际关系建立在贡献基础上

重视贡献才能使管理者的视野从企业内部、工作内部专向外部组织的成果 内部关系要以事为重心，而非以人为重心，以免只关注谁好谁坏，而忽略了什么好什么坏 以事，以贡献为中心，适当与下属保持举例，公事之外才是朋友，以免受感情影响

有效人际关系的四项基本要求:互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人

充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的，管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务

求其发挥所长，不求其为完人 之所以用人，是用人来做事，而不是用来投主管之所好 认识不到用人之长的原因：往往以为首要任务不在因人设事，而在因事用人因人设事的结果必将产生恩怨派系

决策，要分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视解决问题

有效的决策者碰到问题，先假定这是“经常性”问题而非特例

先假定其为表面现象，另有根本问题存在，要找出真正的问题

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：

第一、重视目标和绩效，只做正确的事情

第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情

第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？

第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格

第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息

第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，必须养成五个好习惯：

1、时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，能决定个人的成效。

2、“我能贡献什么？”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献的人，有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人。

3、“见人之所长以及用人之所长”，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

4、把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。

5、善于做有效的决策。决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。1）要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

总之，要想把管理工作做好，最重要的是培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处。