扁平管理

第一篇：扁平管理

从“扁平化管理”谈年级组建设

摘要：我校自2000年师范改制以来，从办学规模、办学效益、社会评价都取得跨越式发展。为适应新形势，让管理更有针对性、灵活性和实效性，学校采取了扁平化管理。本文从扁平化管理的由来、概念着手，总结年级组管理的一些经验、体会，以期探索在扁平化管理之下的年级组管理。

我校10年磨一剑，现如今已达到90个班的规模，师生近5000人，高考连创新高，面对学校快速发展，学校领导高瞻远瞩，在第一个五年规划，就确定了“扁平化管理”的模式，减少管理层级，拓宽管理幅度，重心下移，机动灵活，提高了管理效能和管理效率。“扁平化管理”中大大提高年级部（年级组）管理职能，年级部作为学校管理的子单元，处在教学管理第一线，年级建设就成了关系学校发展的重中之重。笔者从2006年担任学校级组长，刚好完成一轮教学循环，3年来，在年级管理中也积累了一些经验，对扁平化管理和级组建设也有一些体会与思考。

一、扁平化管理的认识

1、“扁平化管理”的由来

“扁平化管理”是从现代企业管理中引进的概念，最早出现在20世纪后期，由美国的通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇创始。杰克·韦尔奇上任时，通用电气是直式管理结构，机构庞大，销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。韦尔奇大胆地开始了机构改革，大幅度减少中间管理层次，使公司办事效率极大提高，效益猛增。到了1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。随后福特、IBM等一批大型企业纷纷行动，缩减管理层次，让一个个巨型企业灵活起来，实现了“大象也能跳舞”的目的。

2、“扁平化管理”的概念

根据通用电气和许多大公司的实践，人们发现当一个企业规模扩大时，原来传统的办法是增加管理层次，而现在有效的办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，于是产生了“扁平化管理”的模式和理论。

所谓扁平化管理就是指通过减少中间管理层次、扩大信息沟通范围而增加管理幅度，通过实施权力、目标和任务分解,强化责权对等的分权式管理,能调动基层的积极性、创造性，达到降低管理成本提高管理效率的一种管理方式。

3、扁平化管理在学校管理的实践

扁平化管理在企业中取得巨大的成功，很快应用到其他领域。本世纪初，由于教育布局调整、名校规模扩大以及生源等因素产生了很多大规模学校，这些学校人数多、班额大、班级多，传统的“金字塔式”或“垂直式”的学校管理模式管理层级过多，管理成本大，管理效率低，已难适应。于是在一些大规模的高中和初中最先出现扁平化的年级管理模式，比较早的有北京陈经纶中学、广州四中、山东莱州一中、上海明强小学等。

我校在学校管理上，一直在推行扁平化管理模式，采用了校长室与各处室、年级部、学科部等两级的扁平化的直线参谋制，成为权、责、利相统一的高效组织，图示如右：

在扁平化的组织形式中，部门获得充分授权，职责明确，提高了执行力和办事效率。校长室成员由学校党政工领导组成，强化了集体领导，体现了民主性，使学校决策更具有科学性和权威性。实行年级部主任负责制，向年级部主任充分授权，包括一定的财权、人事权和考核

权，做到了责、权、利的统一。年级部正副主任分别由学校中层干部担任，年级部下设年级组(每10个教学班组成1个年级组)，年级组长由教师担任，并实行任期制和轮换制。

二、年级组管理中的体会和实践

在扁平化管理中，由于管理的重心下移,使得信息能够快速、准确地上下传递,减少决策与行动之间的时间延滞和信息失真,达到加快对各种情况和问题的动态反应,达到提高学校管理效能之目的；同时年级部直接面对学生和老师，了解情况，反馈及时，工作有针对性、灵活性和实效性，极大地提高了管理效率。

我校在年级管理中，随学校发展，又不断调整，如2004、2005届年级规模小，实行年级组长负责制；2006届规模扩大到20个班，实行A、B两级组长负责制，到2007年又调整为年级部负责制，下设班组；2008届规模扩大到27个班，又调整为年级部下设3个年级组，实行年级组负责制。在此过程中，年级组作为学校管理的三级单元，更是处在教育教学的第一线，担负起日常教学组织、教师管理培训、学生管理的重责，因而级组建设又成为学校工作的重点和学校发展的关键。笔者在学校2008级担任级组长3年，谈谈我的一些体会和实践。

1、营造和谐积极的人文氛围，形成“家文化”。

和谐的人际关系是高效工作的基础和保障，我校一直“以人为本，人文关怀与制度建设相融合”作为学校管理的宗旨。年级组作为学校管理的最小单元，也是具体施行单元，宗旨、政策能否有效实施、贯彻、落实，还是在于级组。我们级组包括文科班和艺术班，12个班级40名老师，在年级组人文环境建设提出“家文化”。

我校大部分教师都是异地工作，东南西北几千公里，由于文化习惯、教育背景、家庭等差异，造成了一定的生活工作困难。而在这种背景下，人性化的管理，又是最能让老师们亲近的。我们的“家文化”就是把年级组打造成一个团结、互助、温情的家。我们常听说“以校为家”，号召老师们多为学校想，多为班级，多为学生着想，同样，“以校为家”我想还应该加上，“学校把老师们当家人”。一个家庭里面，父母会带着孩子去郊游、去锻炼、去看电影等，这也是孩子们最喜欢的。

立足这个想法，我们级组经常开展教师团体活动，如组织老师们登大尖山、游紫马玲公园，组织老师们去看话剧、看电影，组织老师们元旦庆祝活动，家庭聚会，去下川岛旅游等。当然这些活动都是学校“三体计划”（“康体计划”、“宽体计划”和“温体计划”）一部分，但是级组在组织时，务必保证精心设计，广泛征求意见，提前踩点，保障周全。让老师在活动中得到愉悦、尊重和家的温暖，而不简单看成是一次旅游，一次福利。

“家文化”里面包括很多小细节，有的甚至是老师们或者备课组自发组织的。如英语备课组在每个英语老师生日时，都会买一个生日蛋糕，集体庆祝；有的老师厨艺出众，总会带一些自己制作的糕点、菜品等过来让办公室老师品尝，作为级组长，我也经常带一些家乡小吃与同事们分享；有老师生病，我们都集体看望，而且同备课组老师总是能积极协助，主动代课；重大节日，级组也会短信祝福，并在办公室制作祝福海报„„一张卡片、一个蛋糕、一个点心、一句话，看似小，确饱含温情，拉近老师们距离，工作上也会同心同德，相互支持，家和万事兴。

2、以教研课题推动级组教师专业发展和教学工作

强师强校，名校名师，教师专业发展是教师最大的幸福指数，“打造一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质教师队伍。”也是我校发展的重要目标。在级组建设中，如何推动教师专业发展？如何落实学校教师培养战略？也是我们深思的一个问题。在学校“三师工程”、“三脑工程”、“三大联盟”的基础上，我们级组提出“以教研活动，教研课题推动级组教师专业发展和教学工作”的思路，先后承担了学校重点课题《导学课堂的实践》和学校立项课题《高中班级文化建设的探索》。

2006学年，在学校提出新一轮教学改革之际，我们级组主动向学校提出我们的教学改革计划，并获得学校重点课题《导学课堂的实践》，进行为期一年的教学实验。我们以备课组长为小组核心，“以把时间还给学生”为主旨，激励学生的学习能动性，逐步构建了“先学后教，以导代教，不教而教”的“导学课堂”教学模式。在此过程中，我们注重骨干教师的示范引领作用，开展了骨干教师公开课，每个学科的骨干教师上一堂“导学”课，然后又安排新老师上汇报课、交流课，据不完全统计2008学年下学期我级组共上公开课30余节，并形成了良好的交流、学习氛围，增进新老教师之间的交流，并以学科组形成一个灵活的合作团队，以老带新，新老合作，促进青年教师的快速成长。而且促使年级组学生在学习态度、学习习惯、学习成绩等方面都有了明显提高。2007学年，我年级组以班主任老师为核心，成立班级文化建设课题组，并获得学校科研立项。

教研工作在以往，往往是学校教务处组织或者教师自发的一种行为，但我们级组率先提出“教研带动级组建设”并在实践中取得很好成效，不仅浓厚了级组教研氛围，引导教师把更多精力投入教育研究，促进教师成长，而且通过好的教研课题，找到更适合我校学情、校情的教育方法，并取得很好的教育效果。如：2006学年高一年级三个级组统考成绩分数段比较，我级组为课题实验小组，为图中B组。

3、以活动为载体，文化治班，推动级组德育工作

扁平化管理中，把级组作为教育的最前线，由原先德育处的班级管理下移到年级组。在级组管理中，我们认为日常的德育管理，如学生出勤考核、卫生评比、宿舍检查等活动，是我们正常教学活动开展的保障，但如果长期都是这些评比、检查，学生产生厌倦，教育效果也大打折扣，于是在年级德育管理中，我们提出“德育活动为载体，潜移默化，润物无声”的目标，在班级管理中，提出“文化治班”理念。

在德育活动中，我们不拘一格，形式多样，效果显著。为让刚入校学生养成好的生活习惯和文明礼仪，我们开展“文明修身活动月”，包括课堂礼仪、文明宿舍、文明集会等活动，通过视频学习、班会、同伴影响、级组评比等形式培养他们的好习惯；为让学生尽快适应高中学习，级组组织了“师兄师姐学习论坛”、名师论坛等交流、讲座；为激励学生学习积极性，级组组织了“挑战杯学习竞赛”。德育工作不是单纯的班主任苦口婆心，也不是学校制度的规范约束，活动育人，润物无声。

在班主任队伍建设上，我们以德育课题活动为引领，级组成功立项学校课题《高中班级文化的探索》，以课题教研活动带队队伍建设，提出“文化治班”的思路。我们级组12位班主任，老中青搭配，老班主任经验丰富，处理问题游刃有余，以老带新，年轻人进步快，新班主任思路新，点子多，也给老班主任提供新思想。3年来，我级组班级每学期几乎100%被学校评为“文明班级”，20班、27班还被评为“中山市特色班级”，占我校获得次殊荣班级的一半。2011年高考中，每个班级均完成学校下达教学任务。

三、对学校扁平化管理的思考

扁平化管理打破了传统的“金字塔式”管理模式。这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在我校的教学管理和学校发展中发挥了很好的作用，而且随着学校发展，校长室也意识到扁平化管理的一些不足，如各部门直接对校长室负责，校长的工作任务越来越重；又如，年级部与各处室之间职能存在交叉，也在不断调整年级管理。作为一个基层管理人员，对于学校扁平化管理有一些思考。

1.年级部、年级组与职能处室的关系还需进一步理清。

扁平化管理后，原先由职能处室承担的工作由年级部、年级组分担，同时年级部也承担了责任。传统的管理模式中，职能处室是第一责任处，与年级组是垂直关系，年级组只要服从执行，无需承担责任。个人觉得年级组事务太多、责任太重，如何处理二者关系？扁平化

管理模式中的年级组与职能处室应是平行关系，职能处室的工作不应是简单的布置，甚至埋怨指责，更多的应是牵头、指导、帮助和服务。

2.年级组与教研组要共建平台促进教师的专业成长。

我校年级组管理中，更多赋予年级组班级管理权责，年级组长主要面对班主任和学生德育工作，年级教学工作往往由备课组长承担，导致年级组重“教育管理”，管控的行为占主导，而教研组重“教育研究”，专业的行为占主导，如何让年级组与教研组共建平台促进教师的专业成长是扁平化管理一直在思考的问题。

3.通过什么渠道不断提升年级管理者的管理素质？

扁平化管理是对年级的全面管理，这对年级组长的管理素质提出了更高的要求，通过什么渠道不断提升年级管理者的管理作风、管理素质、管理理念、管理的价值取向，是值得思考的问题。

4.级组、班级管理的传承

我校年级组长由教师担任，这样培养了年轻教师，积累了后续力量，也加强了学校民主建设。3年一个教学轮回下来，级组长得到充分锻炼，积累了比较丰富、实用的经验，如何把这些经验、实用技巧传承下来，使我们务必思考的问题，当然不仅是级组长，包括年级部主任，优秀班主任的经验等。

年级组扁平化管理的作用与反思

年级组扁平化管理的作用之一是克服了学校信息传递要求速度快而准、传递量大而稳的困难。它打破了传统学校职能部门依赖于直线型分工与协作完成整个任务的过程，从而形成了并行工程的思想，改革组织内部信息沟通方式，提高沟通效率，减少组织层次，高层决策者可以与基层执行者直接联系，基础执行者也可以根据实际及时进行决策，中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐削弱，而转向深入科研、管理、教学的第一线，使学校建立扁平化结构的组织模式。管理幅度原则为信息沟通幅度原则所取代。这种结构可以打破部门的界限，任命跨职能的任务团队，进行学校的联盟，每个学校及个人都成为结构上的一个节点，并使他们能够及时地交流。

年级组扁平化管理作用之二是使学校的决策民主化、科学化。学校的发展，使学校过去盲目模糊的决策中心组织改变为民主的全面的中心决策组织。传统的决策下容易形成的官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都在扁平化组织模式下逐渐消失了。学校决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。扁平化组织容易增强员工的参与感和责任感，从而提高了决策的科学性和可操作性。

年级组扁平化管理作用之三是使学校的运作程控化、自愈化。扁平化组织改变了个人与组织的工作方式，以及跨越组织边界进行教育教学管理的方式，也改变各种规模组织的边界，在改变边界的过程中，无论对于组织还是个体来说，运用扁平化组织结构均能使其重新定义自己的角色，有可能把那些不可预知的需求处理得更好。因此，扁平化组织使得学校的经营活动打破了时间、空间的限制，从而产生了一种类似于无边界的新型学校。它打破了学校之间、产业之间、地域之间和所有制之间的各种界限，把现有资源整合成为一种最有效益的经营实体。组织实体可以是学校内部几个要素的组合，也可以是不同学校之间的要素组合，当某一方出现问题时，各参与方就会充分发挥各自的资源优势，围绕教育市场需求组织自救，使问题得以快速和正确的处理；做到资源共享、风险共担、扬长补短、利益共享，从而使运作效率越来越高，优势也会越来越明显。

本人作为我校目前的初三年级组组长，参与制定并正在实施年级组的各项扁平化管理及考核方案，并且取得了较为明显的效果。我们现在在开展工作的过程中更加有了针对性、实效性、主动性。在扁平化管理理论的支撑下，我们采取了相应的措施，使学校各方面的潜力得以挖掘，学校充满活力、和谐。并且极大地提高了全体班主任及任课教师的工作热情。我校的运行机制由以前的层级管理逐步过渡到扁平化管理，经过一年的实践，取得了一定的成效。当然，在操作的过程中，我们也遇到过一些事先没有考虑完善的方面，比如，没有分配到各个年级组的其他中层领导如何去开展工作？对年级组各方面工作的考核如何量化？既然校长也参与到年级组的工作中来了，那么由谁来对年级组的工作级效进行具体的考核？等等。

扁平化管理对我们来说是一个全新的课题，我们也是在不断地摸索，不断地改进，不断地完善。

第二篇：扁平式指挥、精细化管理

探索交警部门推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的可行性

随着人车矛盾凸显，交通压力增加，在城市交通管理上，道路改造已经没有更大的空间与余地的时候，唯有交警部门在交通管理与方式上取得突破，才能最大限度地提高道路通行能力，保障群众的出行安全。在此，本人以管理模式为着力点，探索交警部门推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的可行性。

一、何谓“扁平式指挥”与“精细化管理”

“扁平式指挥”是指纵向减少指挥层级，横向畅通指挥关系，实现对一线的点对点、可视化指挥模式。对于交警部门而言，扁平式指挥是改变过去支队通知大队、大队通知中队、中队再通知民警的3级传令模式，各级指挥调度部门直接向民警下达指令，实现全警一级调度，显著提高警力使用和快速反应效率。扁平式指挥体系是依托指挥中心对全局进行“俯视”把握，进行日常勤务调度，调动一切一线警力的“点对点”式的指挥结构。以各级指挥中心调度为主，相关业务部门指挥调度为辅，直接指挥（必要时跨辖区、跨兄弟单位）最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处臵，最终达到提高勤务指挥质量、增强整体防控、处臵效能的目的。

“精细化管理”源于现代企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，用于提升组织效率和管理质量。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。“天下大事，必做于细”，作为公安机关，“精细化”就是最高目标。“精”是指精确，“细”是指细致，“化”就是固化、量化、标准化。精细化管理是一项系统工程，涵盖公安交通管理工作和队伍建设的方方面面。

二、推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的必要性

1、有利于提升交警部门的战斗力

如何克服现有层级指挥方式环节多、出警处警慢、工作效率低、信息容易产生误差的缺点，打破制约交通管理水平上升的瓶颈，科学高效的指挥调度各种交通管理力量成为解决当前各种问题的重要课题。扁平式指挥以统一指挥为前提、减少层级为关键、以信息技术为依托、以快速反应为目标，有效提高指挥效能，针对不同问题采取相应解决方案，生成综合战斗力，达到管理最大效用化。

精细化管理要求交警部门对内要管理好队伍不出问题，对外要提升交通管理水平，把精细化管理工作作为抓好队伍建设和促进交通管理工作的重要抓手。把真正做到干与不干不一样、干多干少不一样作为精细化管理的最高目标，强力推进交通管理工作正规化、现代化、精细化，用一流的队伍，体现一流的执行力，创造一流的交通环境。精细化管理为扁平式指挥提供有利保障，两者相辅相成，有效实施，不断提升交警部门的战斗力。

2、有利于优化交通管理资源

扁平式指挥需要把警力、设施、科技等资源集成，必要时跨区域、跨警种、跨部门联合行动。只有通过将资源充分集成，发挥效用，才能克服日常交通管理中勤务安排不科学、信号配时不合理、信息化应用不全面、岗位分工不明确、衔接不畅通等问题。进一步压缩指挥层级，增强快速反应，突出高效指挥调度。扁平式指挥能产生良好的互动效应，例如能通过经常性的即时路况、政策引导、信息发布、交通组织等进行互动交流，逐渐形成一种全民共管的交通管理模式。

精细化管理能进一步使队伍建设和交通管理不断分解，根据全年的工作任务，突出工作重点，细化工作措施。通过精细化管理、精细化考核，认真调研、科学设臵，让想干事的民警有机会、愿干事的民警有舞台、会干事的民警有发展。在交通管理方面，细化交通事故预防、路面秩序整治、宣传教育、群众服务等，通过精细化管理，把每一个环节、每一个方面都能协调发展，形成最佳结合，让队伍建设水平和交通管理水平稳步提升。

3、有利于推进现代警务体制改革

随着社会不断发展，道路交通形势日趋复杂，给交警部门工作带来了严峻的挑战。针对开放动态多变的社会环境，延伸工作触角，全面构建信息灵敏、联勤联动、反映迅速的指挥新局面，让指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广。在构建了道路交通防控体系建设的基础上，实现整体联动，精细化部署，强化执行，规范工作，提高效率。运用科学先进的管理模式，以精、准、细、严作为特征，建立健全管理工作流程为重点，在工作各个环节、各个层次、各个方面建立起制度规范，通过责任分解、过程控制、严格考核、奖惩兑现等突进，避免管理中出现的随意性、无序性和粗放型，逐步实现管理工作由结果控制向过程控制、经验管理向科学管理的转变，务求达到管理不漏项、事事有人抓、人人都管事，有效推进警务体制改革。

三、推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的实践运用

1、实现现代化的指挥系统

现代化的指挥系统应当具备以下三个功能：

第一个是信息采集处理功能，能够精确掌握路面交通流量、突发警情、警力分布，并快速下达指令。扁平式指挥以信息化建设为推动力，综合运用警用地理信息、数字集群通信、移动警务、视频监控、卫星定位、公众APP服务等系统，构建以指挥中心为枢纽，以信息技术为核心的现代科技手段的支撑。指挥中心能够实时掌握警情警力动态，分析研判各类情报信息，指挥调度警情警力动态。一个集成化、系统化、便捷化的综合指挥调度平台，实现警情掌控、通信保障、综合调度、警力定位，把警务综合、图像应用、情报研判、技术侦查、安防设臵以及其他部门信息资源的汇总。例如在高清晰和高分辨率的城市矢量地图、影响地图上能实现报警点快速定位、最近警力指挥调度、GPS警力监控、实时视频监控调取、重大安保活动及场地信息查询、周边警力部署等功能。应用车辆违法远程抓拍系统，使视频监控与违法信息系统联网运行；应用高清卡口监控平台，精确掌控违法车辆行驶轨迹；应用号牌自动识别系统，两秒钟就能准确发现假牌、套牌车辆。

第二个是指挥调度功能，以最短的时间把指令传递到一线实战单位，特殊事件实施统一指挥。交警部门可将警用地理信息系统中的电子地图嵌入到移动警务终端中，各个地区的处警力量能够实时接收指挥中心下达的警情信息和定为信息，及时查询报警周边的相关资源。这样，指挥中心可以实现警情与警力的联动展现。利用警用地理信息系统，实现地址搜索、辅助处警的功能，实现指挥中心的数字化指挥。其中包括接警定位、处警过程中的GPS车辆呼叫、最短路径分析、GPS车辆搜索、绿波支持、视频浏览等功能。警用地理信息系统通过GPS定位技术，指挥中心可以对所有安装有GPS终端设备的警车进行实时监控管理，包括车辆显示、车辆实时跟踪、车辆查询与定位、历史轨迹查询、车辆控制等；警用地理信息系统可以在大屏上显示辖区范围内的地形、路网、视频点、治安卡点、警务亭等信息，对于各单位辖区范围、巡逻区域等信息也可以在大屏上很清晰的表示，辖区范围内的警力部署情况一目了然。在日常警情处臵中，重点解决警情、警力的快速定位、周边视频资源查询、警力就近快速调度，实现对警情处臵进站实时监控。在重大警情处臵或安保工作中，重点解决实时获取现场各种资讯，快速掌握现场情况，为领导决策调度处臵提供合理、有序、直观的多维度讯息。结合工作实际，能时下跨警钟、跨区域的协同作战。在路面巡逻管控中，重点解决掌握实时警力巡逻状况，以警情为导向，科学安排勤务，实现科学布防，实现警力跟着警情走。

第三是控制管理功能，统筹辖区的指挥调度，根据任务需求改变特定区域的信号控制和警力部署。通过划分警务功能区，明确大队与大队、中队与中队、民警与民警之间的任务职责。重点岗位、值班领导、路面民警人手一台对讲机，利用所有警车的GPS定位系统，各类通讯设备，切实做到警力分布一目了然，即呼即应。根据各个区域的道路交通情况，按需改变信号控制。例如在车流高峰期拥堵信号灯路口形成高峰期信号灯配时方案，在交通安全保卫工作中提高信号灯路口放行效率等。上海浦东新区普及SCATS（悉尼交通协调自适应系统），能够根据路口交通流量自动调整信号配时，使路口通行效率达到最优。此系统不仅可以自行调节，还可以采取远程调控。在特殊情况下可以通过手动控制，辅助甚至替代民警的人工指挥。指挥中心可以通过平台实时改变警力部署，改变警力固定不变的模式，打造重点区域短平化、精准化、实效化的防控体系。

2、实现警务实战化的新模式

扁平式指挥以数字化、宽幅度、小层次为基础。突出体现本土化、实战化、快速反应的指挥模式。目前，市交警支队警情的处臵一般是从支队指挥中心——镇区指挥调度室（或大队领导再转各责任中队）——处警民警，共3个指挥层级。实施扁平式指挥，调整勤务运行机制后，路面和重点区域的所有巡逻、勤务和处警单位均直接由支队指挥中心进行调度指挥，镇区指挥中心的指挥调度室辅助指挥。如遇重大警情，支队领导坐镇指挥中心直接指挥现场警力，以此减少指挥层级。“点对点”是扁平化指挥体系的主要特征，基层作战实体的处警效果是指挥高效的直接体现和衡量标准。因此，打牢基层作战实体的基础，对扁平化指挥体系运行有着重要作用。显然，信息技术运用极大地扩展了指挥幅度，但在警务实战中，只能依靠有效的运行机制保障，各指挥层次才能清楚各自的职责，依章进行权力和义务的调整。运行机制的建立和人员培训是扁平化指挥模式高效运转的关键。这就要求提高民警单兵作战和协同作战能力为目标，强化组织，优化警力配臵，加强装备保障，最大限度提高最小作战实体的战斗力。日常运作机制与突发时间的应急指挥处臵机制需进一步完善并加强演练。以警情为主，以科学调动警力为手段，按信息化、网格化的要求对所有勤务岗位重新核定调整，组合警力，合理布控。各大队每周定时录入执勤安排，系统能明确了解未来一周各个辖区执勤点的警力分布、执勤时间，为工作开展奠定良好的基础。并加强实战民警的培训，提高人员综合素质，在事故处理、秩序整治、安保工作中能提高作战效能。交警部门在搭建扁平可视化指挥平台的基础上，还需建立和使用模块管理平台。有利于对情报信息进行综合收集、分析和运用，即对接处警信息、研判信息、视频监控信息等资源有机整合，最终形成预警、决策、控制、处理等信息，并通过同一平台传递、反馈。由此可见，扁平式指挥模式的实施，要有严密的巡防网络作支撑。保障各个区域、执勤点都要有警力、警车、装备。一线路面的巡逻防控力量要进一步充实，科学划分管理区域，确保巡防网络全覆盖、无空隙。各地区之间要做好联勤联动，沟通协作，实现无缝衔接，保证路不失管，时不失控。除了提前明确勤务安排之外，还需对各巡逻区域、路段，警车、责任民警进行统一分组编号，保障通信畅通，确保一旦警情发生，能在第一时间将处警指令直接下达到责任民警，最大限度争取快速处臵的时间，提高处警质效。

3、实现队伍建设精细化管理

推进交警队伍建设精细化管理模式，需要让精细化管理的精神内容深入人心，让宣传开路、舆论先行，责任拉动、感情引领，督查推动、汇总发展。新形势下的公安交警队伍精细化管理，必须坚持科学发展观为指导，以精细操作为特征，以提高工作效率为核心，立足履行工作职责，积极回应人民群众的新期待，不断更新理念，创新手段，强力推动队伍建设。精细化管理重点解决各级领导抓什么、怎么抓和民警做什么、如何做，能充分掌握每个部门、每个民警的工作情况、工作表现，这就有利于进行科学的决策以及扁平式指挥的高效运行。明确责任、细化流程、精细考核，有效规范各项业务工作、执勤执法，减少民警的工作随意性，提高工作的规范化。

第一是把精细化管理作为加强队伍建设、深化交管工作改革的重要举措。加强民警对精细化管理的学习，深入了解精细化管理模式的特点、内容和具体要求。针对当前一些民警、干部责任意识不强，只会把责任挂在嘴上，行动上却无所作为、得过且过，不求实效。把上级布臵的工作满足于发文应对发文、开会应对开会、汇报应对汇报，缺乏监督与指导。对职责范围内的工作怕担风险、应付上下级，能拖就脱，能避就避，对各种不良行为不敢抓、不敢管等。进一步细化抓好奖惩兑现，激发潜力。严格按照考核条目实施奖惩，每月对民警工作绩效量化排名，发放级差奖金，同时将考核结果和民警政治待遇相挂钩，充分体现公正、公开、公平，充分激发工作潜能。把带队伍、抓工作的压力交给单位负责人，通过对各单位是否推行精细化管理考核、考核是否公平公正、是否真正把每名民警的排名排出来等几个重点环节进行把关，迫使各单位负责人充分发挥主观能动性，认真推行精细化管理考核。考核从每天的出勤到每月每名民警的得分，全部实行阳光作业，除在德、能、勤、绩、廉、学得分情况完全一样的情况下由领导班子成员进行测评外，一般情况下实事求是，不搞人为调整。确保考评的公正性。针对各大队人员多，办公地点分散的特点，专门安装可以用于随时察看大队窗口、事故中队、各个重要执勤岗民警工作情况的摄像头，领导坐在办公室内通过网络就可以监控每名民警的工作情况，确保考核的公正性。

第二是坚持以人为本，倾力打造精细化管理队伍。积极引导和强化民警在精细化管理的主人翁意识，让每个民警成为精细化管理的参与者、谋划着、执行者、落实者与推动者，汇集整个队伍的凝聚力和向心力，形成整体的强大合力。通过挖掘每个人的潜能、培养人才，树立精细的用人导向，做到人岗相适，人尽其才。从“业务骨干、先进典型、专业技术人才”等方面，做好优秀人才的筛选工作。通过重细节、重基础、重具体、重落实、重效果，狠抓每一个细节，让每个民警学习会做小事、做细事、做实事。各级管理者要善于分析和掌握责、权、绩管理之间的对称关系，勤沟通、善管理。科学组织开展基层调研，广泛征求一线民警的意见于建议，对一些人事管理制度空白进行弥补、对部分欠缺规定进行完善，充分调动广大民警的工作积极性，进一步激发其荣辱意识和进取意识，多创实绩，多争荣誉。

第三是创新管理模式，精细化管理党员民警。党员民警是交警队伍中一股重要力量，管理好党员民警等于管理好整个队伍的精髓。通过选树先进典型、优秀榜样等方式，打造一批叫得响、立得住的人物代表。此外，组织要时刻掌握党员队伍的思想动态，通过及时查找苗头隐患、提出措施整改、确保队伍稳定健康发展。支队党总支将各项业务指标细化到各个大队的党支部，明确每个季度的工作进程，完善优化各项管理制度，坚持抓好“三会一课”、落实“六必谈四必访”等，以情系警，以情动警，解警困、暖警心。让精细管理的力量扩展延伸至整个队伍管理，破除管理中难题。

4、实现主要交管业务精细化管理

交警部门要结合辖区实际，打造交管业务精细化管理的模式，确保各项工作落实到位，提高民警主动发现、提前干预的工作意识。把各项交管业务的管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得清，专人负责、事事互通。把组织机构、内务管理、事故预防、执法执勤、勤务保障、教育考核、监督制约等各项工作流程细致化、标准化、规范化，提升民警的科技应用水平、服务群众的能力。精细化管理综合业务项目的分值设臵不能采取平均主义，将每一阶段的工作重点和重心体现在量化分值上，让民警明确了解到应该干什么，应该怎样想方设法干好它，从而达到推动队伍全面发展和各项公安工作顺利完成的目的。大队可要求中队干部、岗位民警在工作中，要对责任区内的事故情况、拥堵节点，交通顽症，突发警情、违法施工等，做到及时发现、上报、处臵，防止发生漠视、懈怠的情况；全体民警要节奏一致的主动作为，变被动处臵为提前干预，百分百的按照各项要求和模式开展路面管理。对日常工作进行信息统计分析，用数字说话，对执法录入量、抓拍量、事故处理量、隐患排查治理量等等决定民警工作情况。此外，实施精细化管理要从制度抓起。健全日常管理制度，采取日考核、周讲评、月通报、季总结等形式，对每个单位、每个岗位、每个民警履职情况进行精确掌控，及时发现、解决问题，做到心中有数。大队要及时对中队存在的问题发放督导意见书，督促中队、民警及时对辖区存在的问题和工作中的不足进行整改，并建立对应的工作机制，进行长效管理。通过夯实基础，健全机制，狠抓事故预防不放松；严查重处，疏堵保畅，狠抓秩序管理不放松；强化治本，注重实效，狠抓宣传教育不放松；注重培训，完善制度，狠抓规范执法不放松；固本强基，培训练兵，狠抓队伍素质提升不放松；严明纪律，弘扬正气，狠抓队伍建设管理不放松。

四、结束语

扁平式指挥通过高效整合，将各构成要素融合，实现警力资源、警情信息、现场情况完整、实时、高效、可视化地展现，让各项业务需求与技术手段有效结合，全面提升交警部门组织协调、分析研判、决策处臵、动态布警等能力。推行精细化管理能让交警队伍认清形势，明确工作职责，提高工作效率，为扁平式指挥提供有力保障，两者相辅相成，保证了交警部门交管工作能取得实实在在的成效。我们需明确的是，各项工作方式的推行，都需要经过不断实践、考验、改进、总结，才能不断适应地我们工作开展的需要。

第三篇：让扁平化为学校管理插上双翼

让扁平化为学校管理插上双翼

管理是学校活动的重要内容，是为学校目标服务的。要实现初中学校的办学目标，就必须加强管理。学校管理不同于其他组织的管理，要遵循教育规律，采用灵活有效的机制和恰当的措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的条件和资源，有效实现学校工作目标。学校的规模有大有小，指导思想、组织机构、历史积淀、活动内容各有千秋，学校管理者必须根据学校的实际特点，确定合理的管理模式和运行机制，资源得到合理配置和利用，以实现管理的优化。

我校在过去的三年里，通过不断的实践反思和机制创新，使学校的管理机制由以前的“金字塔式”的层级管理逐步过渡到扁平化管理。随着学校规模的不断扩大（每个年级班级数都在16个左右），学校及时调整了管理模式，实行扁平式管理。由校长总负责，每个年级由一名分管副校长具体负责。分管副校长带领一名教务主任，一名政教主任以及年级组长组成年级管理四套班子。年级管理班子办公室前置，和全体教师捆绑在一起，及时了解本年级动态及时做出相应决策。各年级自加压力，自找差距，制定三年中各阶段目标，以年级组的发展促进学校的整体发展。经过实践，学校扁平化管理模式的成效正逐渐释放出来，学校充满了生机，教学质量稳步提高，社会影响力不断扩大。我们认为：

一、实行扁平化管理是学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。随着学校办学规模的不断扩大，协调管理的工作量也在相应增加。只有提升中层管理者个人决策水平、调整管理者职能，变依靠集体领导、集体决策为依靠集体领导、个人决策；改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”的管理结构，才能切实做到增能增效少增人。

二、实行扁平化管理是建立学习型学校的需要。学习型组织非常强调组织内部的互动和参与。因此它与等级性的塔型结构不同，它是一种扁平的结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它强调“管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。”管理重心的下移使基层职工感到命运掌握在自己的手中，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。美国通用电器公司将管理层由原来的12层减少到5层，目的是为了使主管及时了解企业的动态，加强沟通，形成共同的价值观，防止内耗，提高效率。传统管理的学校通常是“金字塔”式的，权力重心集中在上层，这与人性假设的“性恶论”有关。而学习型学校的组织结构则是扁平化的，权力重心下移。这既体现在形式上，也体现在内容上。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的校园文化。

三、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责。因而怀着十分的信任，充分授权，使职责权相一致，是一

种人性化的管理模式。当然，由于扁平化管理跨度较大，不能严密地关注到每一个所辖层面，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。所以，这种管理模式特别强调团队协作，强调各部门的协调配合。

这一运行机制强调系统整合和组织优化。学校工作从上到下是一个条块清晰，分工明确的完整系统，通过系统整合和组织优化，把组织内各要素更好地联系起来，使管理发挥最大功能。这一运行机制强调加大了各管理层的控制幅度，使他们能够发挥聪明才智，灵活指挥。特别是对于年级组管理层，各年级组组长不再是“办事员”和“传声筒”，而是本年级的决策参与者和行动指挥落实者。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。中层干部由过去的管事变成现在的管人，具体事由年级组长安排，中层干部起指导和监督作用。

这些做法是对“一个好校长就是一所好学校”之类过分强调个人作用观点的挑战，今天我们强调的是团队的作用和集体的智慧。在决策时，我们的很多信息来源于年级组，我们的很多决策的初步方案由年级组先拿出来，比如各个年级的教学质量奖方案、九年级中考奖励方案、各年级的具体管理措施等等。这充分体现以人为本、民主管理的现代学校管理理念，这也是培养后备干部，增强班子凝聚力和战斗力的有效形式。

这一管理机制具有极大的优越性。第一，权力中心下移，丰富了中间管理层（年级组、备课组、班主任）的管理职权，有利于基层管

理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发员工的潜能和创造性。第三，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。

第四篇：加强管理干部队伍建设扎实推进扁平精细管理

加强管理干部队伍建设扎实推进扁平精细管理

——市二小北校区隆重召开实施扁平化管理推进工作会

为贯彻落实江苏省规范办学行为、深入实施素质教育工作会议精神，全面启动区“四名”工程行动计划，拓展教育教学内涵，提升学校管理水平，稳步推进教育教学质量，9月7日上午，全校学科组长及部主任以上中层干部30多人在希望楼三楼参加了实施扁平化精细管理工作推进会议。集团总校长王立昌同志出席了会议并作重要讲话。会议由学校副书记童进同志主持。

会上，首先由童进书记宣读了区教育局关于少先队大队辅导员、集团总支书记的任免文件及所有中层干部工作分工；其次葛秀兰校长等其他几位校长就分管的工作进行了详细的安排，提出要求，细化措施，落实责任；接着，由办公室乐林主任就《扁平精细管理操作手册》进行了翔实的解读，并就“日检”、“周报”、“月结”等考核表格逐一说明；李建国校长着重就推行扁平精细管理谈了三点：一是跟进学校规模扩大的需要；二是建设学习型组织的需要；三是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。最后，集团总校长王立昌同志就实行扁平精细管理作了重要讲话，同时对建校60周年暨25个教师节庆祝大会事宜作了详细的部署。

（安民 乐林 长根）

第五篇：得扁平苔癣的人注意事项

得扁平苔癣的人注意事项

作者：杜宏宇

现在随着食物种类的增多，扁平苔癣的发病率在不断上涨，给患者的日常生活增添了不少烦恼，那么扁平苔藓患者生活中要注意哪些呢?

活中有很多食物，扁平苔藓患者避免食用刺激性饮食，例如：生葱、生蒜、汕炸、烧烤、辣椒、河海产品、炒瓜子、菠萝、桂圆、荔枝、西瓜、冰糕、食用牛奶或含糖高的果品饮料后清水漱口。

注意戒烟、戒酒。香烟中的尼古丁等有害成分能刺激血管壁而加重血管炎症。酒性温烈，会加重病人的内热症状，不宜饮用。

扁平苔藓不能吃过烫食物，也不喝过热的水，以免烫伤口腔黏膜，引起更严重的病症，所以患者生活中一定要注意。

扁平苔藓患者生活中可以食用柳根煮瘦肉，做法是：柳根，瘦猪肉，加清水适量煮汤，用食盐调味，喝汤吃肉，有祛风清热、滋阴润燥、消肿止痛的作用。

由于口腔扁平苔藓病情多变复杂，易于复发，难以根治，因此要多加注意。