第一篇：管理作业一
作业一
姓名学号班级分数
一、单项选择
1.管理的二重性是指（）
A．一般管理与具体管理B.指挥劳动和监督劳动
C.人员管理与财务管理D.经验管理与科学管理
2.管理的艺术性所强调的是（）。
A．管理的实践性B.管理的科学性
C.管理的变动性D.管理的复杂性
3.管理活动的主体是（）。
A.管理者B.组织活动C.组织资源D.组织职能
4.对于基层管理者来说，更需要具备（）。
A．人际技能B.概念技能C.技术技能D.决策技能
二、多项选择
1.管理的对象包括（）。
A.人力资源B.物力资源C.财力资源D.信息资源E技术资源
2.在下列因素中，（）属于政治法律环境因素。
A.社会制度B.价值观念C.收入水平D.国家政策E.宗教信仰
三、思考题
1.如何理解管理的含义？
第二篇：薪酬管理：作业一
作业一：A公司薪酬管理制度的设计
曹杰9111115142（搜集资料）
陈达9111115143（整理资料）
陈飞9111115144（分析资料）
任远9111115148（形成报告）
步骤一：工作岗位分析
确定岗位工作分析的目的1.人力资源管理部门在做岗位工作分析时，一定要明确分析是目的。.根据岗位工作分析的目的制定分析计划
3.制定分析计划一定要统筹全局以发展的眼光看问题，以科学的方法解决。
4.决定需要搜集何种类型的信息以及用什么技术去搜集。
5.收集工作相关的背景信息
6.搜集与工作有关的背景信息，如组织图。
7.选择有代表性的工作进行分析
8.企业工作多而且相似，所以选择带有典型性的工作进行分析十分必要。
审查所搜集到的工作信息
9.人力资源管理部门在信息搜集结束后要与承担工作的负责人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。
10.资料分析
对搜集回来的信息进行分析，编写岗位说明书
步骤二：岗位分析
一、岗位评价前准备：
（一）确定待评岗位
（二）完善岗位说明书
（三）制定评价计划
1.确定评价委员会
2.确定评价工作进行的时间、地点
3.确定评价会议主持人
4.确定录入组的数量和成员
5.准备评价工作的相关表单
二、进行充分的培训
（一）评价指标的理解
（二）“游戏规则”的确定
（三）岗位说明书的阅读
（四）会场纪律的强调
（五）对标杆岗位进行打分）
三、岗位打分和信息分析
（一）岗位打分
1、打分结果公开化
2、去掉最高分和最低分
3、从评价制度上进行保证
（二）信息分析
1、数据的录入与处理
2、岗位评价数据有效性的判断
四、评价结果反馈
岗位评价结束后，所有的被评价岗位经过分析后将会得到一个分值，对所有分值进行排序后可得到“岗位评价排序表”。
评价结果需要在相应范围内公布并征集意见，并由岗位评价工作小组汇总形成报告，最后由企业高层讨论、审核并最终审定评价结果。
步骤三：薪酬调查
（1）确定薪酬战略
在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：
谁与我公司进行人才竞争？
薪酬调查
公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？
公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：
1.行业市场薪酬整体定位；
2.职能序列市场薪酬比较；
3.市场薪酬构成。
通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
（2）职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
（3）对比分析
在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。
（4）市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报
告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
（5）架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。
对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。
对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
岗位薪酬
在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
福利政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。
薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。
步骤四：岗位薪酬设计
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。总裁学习网调查显发现，员工对薪酬的满意率还不到30%。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
一：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。二：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
三：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平
不同。
四：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
五：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
六：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
七：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制.步骤五：薪酬基础和标准设定
员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩
考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
第三篇：小企业管理作业一
创建小企业的价值
中小企业,尤其是小型企业可以说已成为一个世界性的永久课题。小型企业分布广、数量巨大，以其灵活性和创造性彰显出独特的优势，小型企业的经济活动和人民群众的切身利益息息相关，已成为社会经济分工体系中不可缺少的一部分，而越来越多的国家已经认识到它在国民经济发展中的重大作用。
实际上，在任何国家，在任何平衡有戏的经济模式中，小型企业都是重要的组成部分。在当今世界各国或地区的经济活动中，小型企业已经成为就业机会的最大源泉、技术和市场创新的重要力量，尤其在地方和区域层面上，小型企业为经济发展提供了广泛的多样性、灵活性和变革能力。
小企业的价值体现在以下几方面：
一、小企业经营的经济价值
（一）小型企业量多而面广，是国民经济的重要组成部分。截止2010年末，全国在工商局注册的中小企业已超过1100万家，个体工商户超过
3400万个。小型企业由于自身特点，在扩大就业，活跃城乡经济、满足人们多样化和个性化需求、进行科技创新、优化产业结构、改善人民生活和增加财政收入等方面，有着独特的功能，在国民经济发展中处于举足轻重的地位，发挥着不可替代的促进作用。
（二）促进市场竞争和市场经济的基本力量。
（三）保持经济增长及稳定的重要来源。由于小企业量大面广，分布在国民
经济的各个领域，因此它们日益成为经济增长的重要因素。此外由于小型企业的数量巨大和经营分散，以及较强的适应能力，能够极大的缓冲国民经济的大幅度波动，从而有效地减缓经济增长的失衡状态，进而避免或减轻经济危机带来的冲击。
二、小企业经营的社会价值
（一）增加就业的重要渠道
小企业量大面广，主要存在和发展于劳动密集型产业中，而且企业
投资少、经营方式灵活、多劳动力的技术要求低，所以它是事业人
员重新就业和新增劳动力就业的主要渠道，对社会发展起到了稳压
器的作用。
（二）培养企业家的摇篮
小型企业经营者在生产经营活动中往往具有身兼数职的特点，它们
既是企业经营活动的决策者、指挥者，又是经营管理者，同时还是
产品研制、开发、生产的参与者，这种集多种职能于一身的角色，是他们能够饱受市场竞争的锻炼，并能在激烈的市场竞争中不断积
累经验，总结教训，在企业得到发展壮大的同时，自己也能一步步
成长。
（三）引发技术创新的动力
技术创新是企业发展的灵魂，是国民经济发展的不竭动力。小型企业由于经营机制灵活，对新兴市场反应敏锐，技术更新、产品调整便捷，不仅是技术创新的重要源泉，而且其创新的效率更高，把科学技术转化为现实的生产力所消耗的时间和所经历的的环节也大为缩短。因而，小型企业在创造新技术和开发新产品方面发挥着重要作用。
三、小企业经营的个人价值
经营小企业具有较高的风险，但也有较高的回报。小企业对于其所有者和经营者而言，不仅能够满足生存的需要，而且能够成为财富积累的源泉，更重要的是能够实现更高层次的人生追求。一般，经营小企业获得的回报中北普遍提到的有：收入，即给自己、配偶和孩子财富上的保障；自我满足感，个人成长自身能力的不断提高及自我价值的逐步实现；工作安全感，是指能够确保获得就业机会及收入；灵活性，可以获得独立，不受别人控制，能够自由发挥自己的知识、技能和才干。有时被提到的还有财富积累、实现创新，设计新产品、实践新模式、创造新技术等。很少会被提到的还有认可，实现某个目标并因此得到别人的认可；敬佩，受到家人朋友及其他人的尊敬；权力，领导并激励他人；家庭，继续保持和传承家庭的传统。通过观察分析和调查研究结果表明，这也是人们创办小企业的动机或者说创办小企业的优越性。
小企业在创办经营过程中也会遇到风险。小企业的创业风险是指企业对外部环境因物估计不足或无法适应，或对技术创新过程难以有效地控制而造成技术创新活动失败的可能性。
创业风险的来源：
1、技术风险。
（1）技术上成功的不确定性；（2）技术前景的不确定性；（3）产品生产和售后服务的不确定性；（4）技术效果的不确定性；（5）技术寿命的不确定性。
2、市场风险。
（1）难以确定的市场接受能力；（2）难以确定的市场的接受时间；（3）难以预测创新的扩散程度；（4）难以确定竞争力。
3、管理风险。
（1）意识风险；（2）决策风险；（3）组织风险。
4、资金风险，是指因资金不能及时供应而导致创新失败的可能性。
5、其他风险。除上述风险以外，企业外部环境的社会、政治、法律、政策等条家得便化，也给创业的小企业带来了风险。
创业者应该具备什么样的素质，一般来讲，小企业的创业者应该不断进取，勇于创新，既懂技术，又懂经营，充满自信，不畏失败，同时，还要保持身体健康等。
第四篇：现代管理专题作业一
现代管理专题作业一：
一．名词解释
1、知识经济(经合组织的定义)
2、企业再造
3、工作设计
4、学习型组织
5、企业持续发展
二．不定项选择题
1．在工业经济之后，出现了一种新的经济形态，称之为()。
A．商业经济B．邮电经济
C．知识经济D．服务业经济
2．经合组织认为：知识经济是建立在知识和信息的()、分配和使用基础之上的经济。
A．生产B．传播C．处理D．使用
3．知道是什么的知识是指有关()方面的知识。
A．客观B．事实C．主观D．非事实
4．知道为什么的知识是指客观事物发展、变化的()和规律方面的知识。
A．结果B．形式C．条件D．原理
5．知道怎么做的知识是指做某些事情的技巧和()。
A．能力B．方法C．管理D．科学
6．知道是谁的知识涉及谁知道某些事和()的信息。
A．利用B．谁知道如何做某些事
C．加工D．处理
7．20世纪60年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，企业面临的巨大挑战主要来自：()。
A．顾客B．竞争C．变化D．技术进步
8．变职能观念为流程观念表示()。
A．企业各类功能不能由于划分而被相互割裂
B．传统的部门化设计应该结束
C．企业中不应该再进行分工
D．流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件
9．企业再造的流程观念是指()。
A．按工艺流程设计组织结构
B．企业的整体活动是由各项连续性作业构成的C．再造就是改变作业流程
D．流程性企业将成为未来企业的代表
10．企业再造的原则包括()。
A．以流程为中心B．顾客导向
C．以职能为中心D．坚持以人为本的团队式管理
11．企业再造工程的程序包括()几个阶段。
A．业务流程诊断B．业务流程改造策略
C．流程再造D．组织实施与持续改善
12．企业再造理论是由()最先提出的。
A．弗伦奇和雷文B．哈克曼和奥德姆
C．康格和卡伦果D．迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮
13．流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。这种流程叫做()。
A．分步流程B．同步工程
C．连续式流程D．平行式流程
14．深度汇谈的基本条件包括()。
A．悬挂假设B．视彼此为工作伙伴
C．深度汇谈D．自主管理
15．战略联盟的特征主要有()。
A．组织的松散性B．行为的战略性
C．合作的平等性D．合作关系的长期性
E．整体利益的互补性和管理的复杂性
三．简要回答
１．吴季松提出的知识经济有哪些特征?
２．知识经济时代企业管理发展有哪些新特点?
３．转型式领导的使命和任务。
４．企业再造与企业重组理论的区别。
5．如何有效管理竞争性合作中的风险？
６．企业信息化主要体现在哪些方面？
７．对工业企业而言，企业信息化的主要内容有哪些?
四．论述
简述学习型组织的五项修炼及其具体含义。并说明企业成为真正的学习型组织的关键是什么？
第五篇：管理沟通作业一
管理沟通作业一
姓名：李小乐班级：市场营销111学号：2011091422身份：观察员
管理沟通这门课提及的所有技能需要自己在生活中慢慢琢磨才可以体会到，这些技能对于一个人的管理和自我的成长肯定有一定的帮助。我们通过小组合作的方式来体会角色语言的作用，体会沟通的作用。
具体的人的姓名我忘了，自己用主任（男），组长（男）和组员（女）来代替。案例中的女组员性格很明显，与自己的三位男同事出现问题。自己的认为积极主动的工作态度被同事认为自己向他们“示威”，贬低他们的的价值。他们认为组员女让他们现在的工作环境有点紧张，他们的工作情绪受到干扰。
如果要展现女组员的特点，及以后缓和和男组员的关系，必须把他们之间的矛盾体现出来。另外，组长和主任对问题的态度也是很重要的。我主要针对第七到第十一小组的表现做评论。
首先，他们的表演都符合了本次展示的要求，比如情节的处理，人物的安排；故事有始有终，参与者的表现基本展现了人物的性格。但是，过程缺乏内容，比较空洞，比如矛盾不尖锐，却惊动主任，于情于理这是不应该的；问题的处理比较草率，主任给人留下了一个老好人的印象，这反映主任阅历不深，管理能力有所欠缺；上下级的关系错位，女组员比较强势，上级没有任何反应，处处忍让女员工这是不符合实际的。
但是，我认为大家的收获还是很大的，在亲身体验的过程中，了解沟通的艺术。我从中体会到几点心得：
第一，有效沟通的第一准则是尊重，明确自己的位置，不以下范上。自己的语言必须符合自己的身份，抓住关键。
第二，做事情一定要轻重缓急，重点突出。表演可以平铺直叙，但一定要有主次。
第三，要有自信，自信地走路，自信地说话。很多学生看起来比较羞涩，这是没有必要的，羞羞答答不会赢得大家的认可，给人留下的印象不会持久。
第四，宽容理解他人。勇于面对问题，不回避问题，及早的解决问题对大家都有好处。
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