餐饮管理八管八常[大全]

第一篇：餐饮管理八管八常[大全]

餐饮管理八管八常

饭店管理是为了实现经营活动的目标，通过计划、组织、实施,控制等手段，协调组织机构内的人员及其它资源，以期达到高效率运作的一项综合性活动。管理到位则是饭店管理绩效的重要体现。

因为餐饮经营业务存在环节多，随意性强，手工操作量比重大等特点，所以管理的难度也大，稍有不慎，就会直接影响企业的经营和利润，这一点，餐饮业的经营者和管理者都存在普遍的认知。正因为饭店的管理是琐碎的管理工作的大集合，所以为了保证每个环节的正常运作，那就必须采取有效的管理方法与管理体系来进行管理。而餐饮业《八管八常》法的诞生，也从根本上杜绝了这些问题的产生。结合中餐业的特性及弊端，开出药方，从根本上阐述《八管八常》法对改善餐饮业的现状的极强针对性。

【八管八常法使用说明书】

【成分】：整理、整顿、清扫、安全、维护、自律、节约、进步。

【对症】：环境、卫生、员工、服务、菜品、成本、宾客、营销。

【用法】：用心听、用心学，积极参与。

【效能】：专治脏、乱、差、浪费、落后，修养低下等病。消除各种问题及隐患

对诸多“疑难杂症”均能起奇效。有病治病，无病强身。

【注意】：服用后请持续，切勿中途停止，以免中断药效。

【适用范围】：企业的生产场所、经营场所，宿舍、仓库、办公室、服务区等

饭店经营的好坏是由许多因素决定的。从总体上来说，环境因素、服务因素、宣传因素、反馈因素、管理因素等因素对饭店的经营起着非常重要的作用。

一，八管：

餐饮业是服务性的行业，服务这个主体就是饭店的生命线。其质量的优劣反映出一家饭店管理水平的高低。管理是一种群体文化，只有充分调动员工积极参与管理，增强凝聚力，才会达到“好的管理”境界。管理主题包括以下方面。

A：环境管理：

任何事物都是内因、外因共同起作用的结果，对于餐饮业也不例外。其中，环境因素是影响餐饮业经营成功的外部因素，它对餐饮业经营的成功与否起着非常重要的作用。有效的进行经营环境，营运设施与设备的管理，无疑能更好的提高顾

第二篇：网传的八常管理

网传的八常管理

酒店管理是为了实现经营活动的目标，通过计划、组织、实施，控制等手段，协调组织机构内的人员及其它资源，以期达到高效率运作的一项综合性活动。管理到位则是酒店管理绩效的重要体现。

因为餐饮经营业务存在环节多，随意性强，手工操作量比重大等特点，所以管理的难度也大，稍有不慎，就会直接影响企业的经营和利润，这一点，餐饮业的经营者和管理者都存在普遍的认知。正因为酒店的管理是琐碎的管理工作的大集合，所以为了保证每个环节的正常运作，那就必须采取有效的管理方法与管理体系来进行管理。而餐饮业《八管八常》法的诞生，也从根本上杜绝了这些问题的产生。结合中餐业的特性及弊端，开出药方，从根本上阐述《八管八常》法对改善餐饮业的现状的极强针对性。

一、什么是八管八常法

1、定义：整理、整顿、清扫、安全、维护、自律、节约、进步。

2、适应区域：环境、卫生、员工、服务、菜品、成本、宾客、营销。

3、做法：用心听、用心学，积极参与。

4、效果：专治脏、乱、差、浪费、落后、修养低下等病。消除各种问题及隐患，对诸多“疑难杂症”均能起奇效。有病治病，无病强身。

5、适用范围：企业的生产场所、经营场所，宿舍、仓库、办公室、服务区等。

酒店经营的好坏是由许多因素决定的。从总体上来说，环境因素、服务因素、宣传因素、反馈因素、管理因素等因素对酒店的经营起着非常重要的作用。

二、八管管理法

餐饮业是服务性的行业，服务这个主体就是酒店的生命线。其质量的优劣反映出一家酒店管理水平的高低。管理是一种群体文化，只有充分调动员工积极参与管理，增强凝聚力，才会达到“好的管理”境界。管理主题包括以下方面。

（一）环境管理：

任何事物都是内因、外因共同起作用的结果，对于餐饮业也不例外。其中，环境因素是影响餐饮业经营成功的外部因素，它对餐饮业经营的成功与否起着非常重要的作用。有效的进行经营环境，营运设施与设备的管理，无疑能更好的提高顾客满意度并能大大降低经营成本。

（二）卫生管理：

环境的卫生与否直接关系到消费者最直接的感观接受度。餐饮业这个传统行业中，顾客满意与否直接关系到顾客的多寡，而顾客的多与寡，最直接影响到的也就是营业额的多少了。改变目前很多餐饮企业在管理上的一锅端的管理模式，实现经营环节上的分区管理，在经营环境上做到专人专管，以现有的工作人员来完成环境卫生上的包干到户。创造出优良的洁净的就餐环境。进行更加有效，更加科学，更加规范，更加条理化的管理是势在必行的。

（三）员工管理：

现如今，餐饮业竞争激烈，更种规模，各种档次的餐厅比比皆是，如何在这个行业中博得一席之地，如何在竞争中脱颖而出，如何在经营中出奇制胜，这些问题归根到底在于人。实际上，餐饮业的竞争和很多企业一样，其实是人才的竞争。如何引进人才、发现人才、培养人才并在经营中很好的利用人才，这是经营者需要学习和掌握的一个课题。培养员工的积极性，自主性，创新能力，并能很好的规范员工行为，合力进行劳力的搭配和利用。这就是员工管理的范畴。毕竟，在经营环节中，人力资源是一个很大的经营成本，马虎不得，也浪费不得。

（四）服务管理：

在餐饮服务中，一名优秀的员工，他不仅仅是在进行服务，同时也是在创造价值，而越优秀的员工。创造的价值也就越大。餐饮业的服务，并不单纯的指酒店的服务员对消费者进行的服务。服务是一个广泛的范畴，来自于酒店的每一个层面，分别只在于对象的不同而已。所

以在酒店的经营过程中，我们要做的就是提高服务人员的素质，培养服务人员的服务意识，提高服务人员的专业技能和知识。以期在日常的经营中，最大限度的提高消费者满意度。

（五）菜品管理：

评价餐饮产品——也就是菜品的质量，传统的方法是从色、香、味、形、质、器、营养方面判断。在餐馆的实际运作过程中，经营者必须认真对待顾客的评价，任何一种产品，只有得到顾客的认同与称赞，那才是真正的质量。“食无定味，适口为珍”是最普通的道理。现如今的餐饮业，已从传统的菜品质量的竞争转化为多元化的竞争，吃文化，吃格调，吃档次。吃品味等等，不一而足。当然，无论您采取何种经营手段，菜品都是根本。菜品管理的最终目的，也就是为了实现菜肴出品的规范化，条理化……

（六）成本管理：

很多酒店，看似生意不错，顾客盈门，但是利润率却不成比例，那就是在成本控制上没有做好。综合来说，食品成本，人力报酬，设备配置，水、电、气使用，食品的加工，餐具、用具、用品的使用和损耗等等，凡涉及成本的任何环节，管理人员均应给予重视。没有做到，那就会提高经营成本，大大降低了盈利收入。

（七）宾客管理：

餐饮业与其他企业不同，它是将顾客吸引到酒店来消费，而不是将产品从生产地向顾客消费地输送。所以，顾客是核心，所有部门的工作皆要围绕这一主点进行。很多餐饮经营者意识到宾客管理和维护的重要性，他们编排记录和存留了宾客资料，并在生日时送上祝福，节日时发去问候等等，以期望能提高顾客的满意度。

（八）发展管理：

管理保证经营，经营获取利润，利润产生资金，资金博得发展。这是一个循环链。如何制定有效的发展计划，如何进行有效的市场定位？如何采取有效的营销方案，如何有效的去实施？这是餐饮企业从上到下所有人员工作的重点和根本。纵观所有经营成功的餐饮企业，能注重这些方面的管理，无不都是进步的餐饮业的朝阳企业。

三、八常管理法

八常法是用来维持酒店品质环境的一种有效技术，是一种能协助餐饮企业建立持续改善经营现状及良好品质环境的技术，是一种低成本管理方法；能有效帮助企业资源增值、开源节流，更能改善餐饮企业产品及服务的安全、卫生、品质、效率、形象，竞争力及市场拓展力；不单可改善工作环境，更可改善人的思考过程、令人养成良好的习惯及自律性。

（一）日常用品常整理

任意决定常用物品的存放并不会使你的工作速度和效率加快。酒店日常经营中的用具乱拿乱放，需要使用时却无从寻找。造成操作效率的低下。所以日常用品常整理，常归类，科学存放和管理。何处索取，何处归还，这是提高工作效率，减少操作环节的不二法门（如各种不常用，如分杯，冰桶，蟹钳，部分不常用调料及用品的定点存放等，以保证需要用时，能第一时间找到并进行使用）。

（二）经营秩序常整顿

无规矩不成方圆，在酒店的日常经营中，员工需要明确目标，全力维护经营环节中的经营秩序，管理人员要明确员工的行事准则，在范围内规范员工行为。使整个的经营秩序得以正常的运转。好秩序的建立，需要全体员工的参与和珍惜（时时常提醒，参照员工手册来行事，不做出格事）。

（三）营业环境常清洁

整洁卫生的经营环境是提高顾客满意度的前提，环境的常清洁需要上上下下全体员工的保持和监督。同时，我们每一个人都要秉持这样的理念。

1、我不会使物品变脏。

2、我不会随地乱弃物。

3、我会清理地上杂物。

4、我会维护物品秩序。

（四）经营设施常维护

经营设施的维护是保障经营秩序正常运作的前提，正常的给予营运设施维护也是降低经营成本，延长其使用寿命的有效手段（如空调，排风，换气扇等等大件设施的定期维护）。

（五）营运设备常安全

专人专管，保障营运设备的正常和安全使用，配合其他职能部门来保障经营场所的设备的完善和安全。为顾客提供最安全优质的进餐环境（照明灯具的更换，消防栓的检查，一切可能会因质量产生问题，并威胁顾客安全的设备）。

（六）经营成本常节约

中餐是个浪费最严重的行业，浪费注定了经营成本的增加，培养员工良好的习惯，养成节俭的好习惯。毕竟，省钱就是赚钱。所以我们要倡导员工做到：

1、我不会浪费粮食。

2、我会随手关灯关空调。

3、我不使用长流水。

4、我会回收可循环利用的物品。

5、我不随便使用和浪费酒店的经营物品。

（七）企业员工常自律

1、以身作则。

（1）管理层身体力行，指导及实践八常。

（2）履行个人职责，遵守员工守则工作。

2、团队精神

（1）互相合作，互相提示，共同进步。

（2）多作鼓励，加强正面讯息。

3、持之以恒

（1）每天切实执行八常。

（2）将八常成为日常生活的习惯。

（八）规范学习常进步

企业的发展离不开员工的辛勤工作，所以，企业应把以人为本的理念进行贯彻执行，而酒店业的工作人员的管理，主要体现在以下几个方面上，做好以下的管理，从本质上带动员工的进步。

1、岗位设置和员工专业技能的培训及管理，达成全员的进步。

2、员工的行为和思想进步。

3、员工的技能的进步。

4、员工工作意识的进步。

《八管八常》法，更多的需要企业根据自己的经营现状和具体状况来制订和实施。达到活学活用的目的。方法是死的，人是活的。再者，管理本身就是一门艺术，正因为是艺术，所以它有不断升华的可能，从而使餐饮企业达到真正的管理到位。

四、如何实现管理到位

管理到位，既有管理者自身的权威问题，也有被管理者对上司的认同问题，还有管理体制的制约问题，这不是单方面通过管理者个人的意愿就实现的，而是通过群体的相互作用，机构的高效运用、员工积极性的发挥以及凝聚力的增强来达到的。

第三篇：八一班管理

班级自主管理委员会工作细则

工作宗旨：班级荣辱 我的责任

工作细要：按以下要求对全班同学进行监督检查。

一.纪律方面

上课不迟到不旷课 不做与学习无关的事

二.学习方面

1、及时认真完成各科作业，学会走在老师前面做题。

三.卫生方面

1、听从组长指挥，按时按量完成分内任务。保证自己课桌周围的清洁。心中常存“班级整洁，我的责任”的理念，做到眼中有活。

四.仪表方面

1、按学校要求穿衣，理发。保持干净整洁。

常务工作部署

主席：主管班级各项事务，包括人员分配与管理，班级各方面建设，统筹学生学习生活与思想生

活，协调各部门工作

纪律部

部长：主抓班级课间及自习纪律，指挥领导全体学生保持纪律整肃。

成员：

量化评比工作组

组长:主抓班级日常量化评比，安排检查员进行各项工作检查，汇报评比成绩

检查员：负责座位个人卫生检查（包括搜查大书）

奖惩制度明细：

罚：1.小组检查不合格，画一面黄旗进行警告。（看大书者按扣2分处理，第二次找家长）

2.值周检查扣0.5分，画一面黑旗，1000字检讨，男生打水三天，女生擦黑板三天；扣1分，画两面黑

旗，2000字检讨男生打水1周，女生擦黑板1周；以此类推。

奖：期末评选优秀小组给予物质奖励。学习部

部长：符舜郭超主管下设各学习事务部部长工作，决策工作方案，制定学习计划

李锦主管日常作业整理工作，课程通知工作

下设：语文学习事务部

部长：鲍小春主管语文活动主持，学习计划安排，下发学习资料

安伯麟主管收发作业，传达作业内容，试前复习计划安排

数学学习事务部

部长：宫鹏宋沅泽主管数学学习全部工作，包括：收发作业，学习计划安排，期中、期末数学复习模

块整理

英语学习事务部

部长：孙晓林主管英语学习工作，收发作业，安排学习计划（包括英语单词、句子、课文阅读等）物理学习事务部

部长：沈冰洁主管物理主要例题总结，建立物理思想模型，试卷整理

王政然作业收发工作，试前复习工作安排计划

生物学习事务部

部长：陈越帅主管生物主要例题总结，建立生物思想模型，试卷整理

张思宇作业收发工作，试前复习计划

卫生部

部长：邓天宇主管个人、室内、分担区卫生工作安排，大扫除及卫生任务分配

生活部

部长：王迪班费管理，各项收费，学生日常生活各项事宜

成员：孙文坤、王璐瑶负责采购物品，协助部长收费

文体部

部长：王玥 刘健玮负责日常文艺事务

隋宗明负责早操、课间操出席情况及质量

许晓明查操员

精神领域建设

团支部

书记：进行思想文化教育，纠正学生思想

组织委员：韩笑板报总策划，组织思想教育活动

沈冰洁文件管理，班级每日名言栏目

宣传委员：袁林板报策划员

张思宇收集素材

组织监察部

部长：姚琳负责收集整理成员的建议或意见，及时在班会上汇报，定时进行总结

成员：于昕怡、邓文艳、陶思宇、董俊泽、栗野、苗小玮、曹淞禹负责监督各部门成员，发现问题向部长汇报

第四篇：企业战略管理(第七和八)

七．企业战略管理

1.贵州茅台业绩报告 2010年主要会计数据

2009年主要会计数据

报告期末公司三年主要会计数据和财务指标

营业收入：

收入是企业利润的来源，同时也反映市场规模的大小。09年营业收入比08年增涨17.33%，10年比09年增涨20.3%。数据显示，公司营业收入逐年增长，并且增涨速度在提高。说明贵州茅台销售状况良好，市场发展前景较好。一方面，说明企业生产经营各项工作做得好，做好市场拓展和营销网络的管理，提升服务质量和客户满意度，巩固和增大茅台酒及系列产品的消费群体，从而实现了营业收入的增加。另一方面是由于宏观经济的逐步向好,公司销售状况逐渐回暖。

净利润： 净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。净利润的增多是因为企业利润总额的逐年增涨。

总资产：

总资产显示企业规模的大小。行业进入所需的资产成本是帮助公司维持竞争优势的保证之一。茅台近三年总资产呈增涨趋势，但是涨幅下降。09年比08年增长25.49%，10年增涨29.43%。说明茅台酒业的规模一直在扩大，企业的竞争优势明显。而且企业扩张的速度有稳步加快的趋势。

净资产：

资产是企业集团资产超过负债的部分，即全部资产减去全部负债后的净值。净资产代表企业集团所有者在企业中的财产价值。它是反映企业集团经营业绩的重要指标.由于茅台连年高额的净利润，再加上股东的再投入，使企业净资产高速增长。但是09年较08年增涨28.65%，10年比09年增涨28.23%，增长速度放慢，这也说明经营业绩不是特别好，这很可能是企业故意做低业绩造成的。

2.差别化战略

茅台集团总经理袁仁国说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持„做好酒的文章，走出酒的天地‟的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。”

贵州茅台经历1998年茅台销售危机以后，逐渐转变观念，从过去“皇帝的女儿不愁嫁”变为国酒也要做市场，从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。

茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。

尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在2003年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到2013年达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒 紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投 入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高 端市场占据着较大的市场份额。

八．品牌营销分析

（1）企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。

国内外研究企业核心竞争力的理论观点认为：在市场经济环境中，一个企业的成败兴衰，取决于是否具有竞争对手无可模仿的核心竞争力；而企业的任何竞争力优势，包括资源、资本、人才、科技、技能、管理、经营等方面的竞争力优势，最终都要通过转化成为品牌的核心竞争力。品牌核心竞争力，是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。

当今，在中国企业界，随着全球经济一体化进程，“品牌经济”已引起了业内的高度关注。

企业主要面对的是内部组织，政府、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。

茅台集团决策层始终认为：任何一个品牌，其价值几何，最终的评判权，不在企业家，也不在经济学家，而在消费者。“品牌价值”这个概念，其内核之义应是，以恪守质量诚信、政治诚信、价格诚信、推介诚信作为根基，首先可以给消费者带来更多的可以感知和体验得到实实在在的利益，其中包括物质需求的最大化满足和精神需求的最大化满足；其次可以使企业的产品市场占有率和企业盈利率获得更大幅度的有效提高，前者标志着品牌及其载体——产品被消费者和市场接受的程度，而后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲。再次品牌对社会经济及人文环境具有深层次的影响力。

国酒茅台对品牌价值的认识，反映了企业的价值观取向，同时也以无可争议的事实，彰显了自身的核心竞争力。

因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。

从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台酒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产以及文化力层面的竞争力优势。而且，这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中，活灵活现，呼之欲出。而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。

因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。

所以在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

（2）聚焦管理，才能使品牌越来越强大。

全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。事实证明也是如此，我们看看身边的这些品牌，联想就是聚焦于PC成为亚洲的王牌；中华就是聚焦于高档香烟，成为领导者；喜之郎就是聚焦于果冻布丁成了巨人；三笑就是聚焦于牙刷而被高露洁高价收购„„不一而足。从这些成功品牌的成功之处，不难得出一个规律，就是品牌的聚焦管理。

聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。不仅白酒如此，其他行业也是一样。比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。

曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。这其实是一个不确切的说法。所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗”，消费者还是本能的反应：你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。

换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：肯定是假的！然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。

这里面透视出来的问题在于：茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？

茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！

值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。浓香型茅台是什么概念？超市里面的导购这样告诉消费者：这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？既然喝茅台，谁又愿意喝非正宗的茅台？

这就是认知的力量！一个品牌不能骑跨两个品类！

因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时。

（3）产品开发打造浓香第一品牌

2001年茅台集团提出建设产量2万吨，销售过百亿的大集团的目标。2006年2月12日，茅台集团股份公司发布茅台酒涨价公告，原市场价格268元/瓶，涨到408元/瓶，突破了300元大关，与五粮液站到了同一条价格线上。同时茅台的年份酒也分别价格上涨，15年陈年茅台上涨27%左右，在788元基础上上涨了200元左右，而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右。

如此涨价仅仅是为了完成百亿工程？其实通过经销商反应主要是2006年市场上的茅台酒销的太好了。2006年春节各地茅台酒基本销售一空，部分地区出现了断货现象，从而表现出市场对茅台酒的需求逐渐在放大。

从以上数据反应出，茅台酒的市场空间的确增长了许多，市场需求也在增加，百亿工程迈出了一小步。有报道说茅台对百亿工程的目标是：茅台酱香母品牌要占80%，浓香子品牌占15%，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%。我认为以上所说并不正确，从茅台酒的工艺上和酱香型产量上说那肯定是无法满足消费者的。浓香型白酒在白酒市场的分量非常大，大部分消费者还是认同浓香型白酒，所以我认为茅台的浓香型白酒子品牌今后都将配合母品牌进行市场发力。

① 浓香几何一 走出茅台无浓香的误区

许多经销商、消费者，甚至一些做酒的营销人员认为茅台就是酱香型的酒，当看到茅台子品牌是浓香型的时候第一反应是“好不好喝？口感没有五粮液、泸洲老窖好吧？其实这只是他们无知的见解，浓香酒的工艺远远没有酱香的复杂，从茅台酒的按季节取料，投料，以及长达九次的蒸煮等历时一年的过程。可以看出茅台酒独特的酿造工艺是任何白酒无法相比的。

如此复杂的工艺中国有几个厂能媲美，具备这样酿造工艺的茅台为什么不能酿造品质优异的浓香型白酒？答案是肯定的。所以我们不需要怀疑茅台做不出品质优异的浓香型白酒。

② 浓香几何二 茅台战略品牌布局

五粮液的1+9+8品牌工程出现后，先后砍掉了许多业绩不佳的服务品牌。茅台在子品牌和OEM上的态度是截然相反的，茅台也知道多个品牌就多个销量的道理。但茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做。

茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上去招商回款，以此来加速百亿工程的销量。而是扎扎实实的沿袭茅台以往“稳”、“慢”、“准”的发展风格，全面维护“国酒”形象，不做无谓的品牌透支。

也许这是王国春与季克良两位老人的性格不同，所以企业发展也不同，一个雷厉风行、一个儒雅谦和。前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台王子酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上，但此次的回归姿态很低，因为实效性做市场是茅台的风格。

2009年，茅台将加快前进的步伐，将推出几款不同类型的浓香型子品牌。当2月12日茅台宣布提价不久后，3月茅台的战略品牌中档类型的某品牌酒就出台了，这是巧合还是市场给予的暗示[1]。

③ 浓香几何三 原生态的回归，才能百年盛世

白酒行业发展到今天，圈钱的臭名充斥这整个白酒圈，酒企的不诚信是最令经销商担忧的。许多酒企经常承诺给多少多少支持，一旦经销商把款办了后，支持就经常不到位、甚至变着法子让经销商再在回款，来来回回市场就耽误了。所以白酒行业也在呼吁原生态的回归---诚信的回归。

诚信的回归在商界许多会议中都被作为议题讨论。口号天天喊，但有多少人去做了。据笔者了解，茅台某品牌酒将会以诚信的营销手段来赢得客户，目前定单从3月份到至今已有三百万定单。

100%市场投入的营销手段在白酒行业不是什么新鲜事物了，当某品牌提出这个口号的时候，许多白酒营销人员与经销商都在笑，都在怀疑，笔者曾经也怀疑过。但随着笔者对茅台某品牌的深入了解，发现我们的想法都错了。

茅台的某品牌酒的诚信回归并不复杂，经销商首次打款10万，某品牌就投入10万，经销商与厂家建立共管帐户，把费用放到共管帐户中，然后厂商联合制定市场导入方案，经过双方同意后一起签字认可把帐户的市场专用资金调出来使用。

此方案对企业自身来说是亏损的，但如果市场正常启动后进入良性循环阶段，经销商持续性的销售给企业带来几十万甚至百万的销售额，市场活了，企业不就盈利了吗！目标非常远，是做长线品牌的举措，短线品牌根本不敢这样操作，也不会这样做。

面对茅台某品牌这样的作法时，我非常佩服这家企业的勇气，因为100%投入是许多企业都不愿意做的。我非常敬佩这个企业的决心，只有这样运做一个市场的成功机率才能提高。

共管帐户的设立是在这家不诚信环境中最为诚信的办法，圈钱的企业是不愿意这样做的。经销商朋友如果您正在发愁如何让企业实实在在把市场投入用在市场上，我劝您让厂家把市场投入放在共管帐户，给您自己一个信心，给市场一个信心。

第五篇：管理八定律

企业管理者必须熟知的八条定律

帕金森定律

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书，在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

苛希纳定律

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。

苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。

马蝇效应

没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快，这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

“南风”法则

“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，继而脱掉大衣。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。

酒与污水定律

如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它的苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

零和游戏原理

零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。

手表定理

手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

不值得定律

不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。

不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要合理地分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。