食品生产企业经营管理实施方案

第一篇：食品生产企业经营管理实施方案

经营管理实施方案

进入21世纪以来，我国食品工业得到快速发展，各式各样的“绿色食品”、方便食品、快捷食品、预包装食品如雨后春笋，迅速占领市场，从而对食品生产企业造成压力，形成竞争，使得一些品种单

一、附加值低、规模较小的食品工业企业处于经营困难状态。为此，作为企业应向管理要效益，从市场找出路，以创新求发展，通过运用科学的思想与组织，先进的方法和手段，对企业的生产经营活动进行有效的管理，使之趋于国内先进水平，创造最佳的经济效益，实现企业管理的现代化，即管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人员专业化。充分发挥管理、品牌、市场的优势，把管理和品牌作为企业的盈利点，为企业利润最大化目标的实现，特提出以下经营管理设想，供董事长参考，不妥之处，恳请指教。

一、企业管理存在的种种弊端

改革开放以来，民营企业经历了从无到有、从小到大的艰难发展过程，体验了中国改革的风风雨雨。现在无论是企业数量还是总产值份额等方面，都展现出其不可替代的地位和作用，已越来越被国家和政府所重视。但综观其生产经营管理，却是问题百出，弊端迭现。管理成本高，损失浪费大，忽略纳税筹划，有收入无收益甚至亏损，已成为吞噬民营企业有限利润的“隐身杀手”。

1、管理意识淡漠，重经营轻管理

很多中小企业主非常注重投入，希望做大做强，认为只要选择了好项目、好品牌、好产品就能盈利挣钱，但结果往往事与愿违。投入生产运营多年也很难收回投资，更谈不上预期盈利。究其原因之一，就在于没有形成与之相适应的有效管理。换句话说，就是经营管理没有跟上企业的发展。项目再好，品牌再好，销路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、严于管理，项目、品牌、市场自身能够带来的盈利也必将为管理不善而“流失”。

2、管理知识缺乏，制度基础薄弱

目前绝大部分民营企业要么是家族式企业，家长制作风严重，以管家的习惯做法来管理企业；要么是个体户发展起来的或者下岗职工

1再就业建立起来的中小型企业，业主既是投资人又是经理人。由于缺乏开办企业的现成经验，又没有接受过系统的管理学课堂理论教育。即使政府劳动就业机构组织的培训，其内容也都是侧重于技术传授，很少讲管理。导致私营业主们不懂得以内部控制制度营造企业管理基础环境，只能按个人习惯以控代管，以言代制，职、责、权不明，程序、手续不清等等，导致漏洞百出。

3、缺乏远景规划，管理目标错位

俗话说：“人无远虑，必有近忧”，但一些民营企业家却严重缺乏

中长期规划，甚至短期或近期工作计划也懒得制订，至于经营战略、应急方案和预警系统就更无从谈起。于是，就出现管理的随意性，同一事件发生在不同时期、不同人、不同岗位，得到的管理反应却大相径庭；一些突发事件及重大事故发生，也只有“兵来将挡，水来土掩”；不制订中长远发展规划，不设计经营战略和实施方案，严重缺乏远景规划意识，是中国绝大多数民营企业普遍存在的缺憾。

4、过分依赖家族包揽式管理，不注重专家的管理智慧

目前民营企业中80%以上都是“公司制”的现代企业组织形式，但却很少有现代企业制度所具有的“专家型管理”特征。绝大多数企业仍沿袭传统思想指导下的“家族制”管理，家属、近亲属充斥主要管理岗位，内无团结凝聚的斗志，却能飞扬跋扈地一致“排外”，造成有人才难引进，勉强引进的人才也难以留住的尴尬局面。不仅经营管理没有任何创新，还给企业发展埋下隐患；经理人分不清主次，不能正确对待事务性工作与战略性工作，“大小通吃”，从而包揽了从采购到生产，再到市场开发、交易谈判、合同签订、发货送货、结算货款、资金审批等一切经营活动，甚至集授权与亲自经办于一身，完全陷入“当局者迷”状态，忙碌的喘不过气。

5、人才资源短缺，发展后劲不足

由于受家族观念影响，民营企业过多考虑“家族成员”能否给安

排“适当”的岗位，即注重目前建设的数量需求；很少有业主顾及企业岗位需要怎样的人才能够胜任，即注重长远发展的质量要求。结果就出现个人的才、德、能、知等素质与岗位需要不相适应，与企业发展的客观要求相脱节，亲情关系的协调折腾得头昏脑胀，规章制度根

本无法落实，出现管理裂痕和内部矛盾自然在所难免。21世纪的经济竞争实质上是人才的竞争，据工商联报告预测，“未来民企将成为大学、中专、技校毕业生的好去处，大批专业人才的进入将使民企管理人员素质明显提升”。这充分说明我国民营企业目前还没有认识到吸收高校毕业生做好人才储备的重要性，往往顾忌为人才付出的代价过高。很显然，在当今知识经济时代，没有人力资源特别是人才资源的企业，只能是一潭死水、面貌依旧，任凭投资者如何努力都必将经营乏术，发展缓慢，甚至停滞不前。

二、企业管理应采取的应对措施

食品工业企业管理是一个系统工程，其内容包罗万象。个人认为

他主要包括经营战略、经营决策、经营计划、成本控制、生产管理、销售管理、技术管理、设备管理、仓储管理、食品卫生管理、全面质量管理以及电子计算机在企业生产管理中的应用等。

1、创新管理

创新管理是企业发展到一定阶段的必然选择。创新管理是一个企

业（组织）为了适应外部环境的变化，在管理观念、管理体制、管理机制、管理制度、管理工具、管理方法上所作出的变革。其外在表现为：开发一个新产品；开拓和使用一种新技术、新方法或新工具；开辟一个新市场或新领域；组建一个新系统；制定一套新的管理程序或规章制度；创造一套全新的管理理论和管理模式等等。其目的在于增强企业的应变能力和生存能力。管理创新是经济发展的产物。第二次世界大战后，西方国家应当时经济发展的需要，产生了科学管理理论，试图把数学方法、电子计算机技术、系统论、控制论等理论、方法和技术，应用到企业管理上。与当时盛行的二十世纪初建立起来的行为管理科学共同主宰着企业管理。但是，到了二十世纪80年代以后，随着信息产业的高速发展，电子计算机的小型化，网络技术的应用，促使人们的管理观念发生了巨大变化。彻底地动摇了原有的管理基石。企业管理的研究方向转移到：企业战略、企业风险、企业文化、国际化竞争、企业领导艺术等问题上，因此，管理创新应运而生。管理创新的内容包括：管理观念创新、管理体制创新、管理机制创新、管理制度创新、管理方法和管理工具创新等。其中，管理观念创新是

最首要的、最重要的创新。当今，企业竞争已不再是单纯的品牌、质量、价格、服务的竞争，而是更深层次地体现在人才、知识、企业整体素质的竞争。很难设想，当今的企业管理者还津津乐道于家长式、专断性、指挥型的经验管理作风；还在抱着刚性十足的旧的管理体制、直线职能式组织机构和传统的管理程序不放；还在夜郎自大、固步自封，不接纳、不学习外面精彩世界的思维和理论的情况下，很难想象企业能在信息化时代、知识经济时代下生存下去，发展起来。

2、控制成本

成本是决定产品利润，甚至是决定一个企业能否生存发展的至关

重要因素。若生产成本、管理成本、销售成本得到有效控制，企业效益必然得到提升，利润率同样也能得到提升，正如日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树所说：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产、销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 为了做到合理控制成本，一是从生产成本、管理成本、销售成本、财务成本控制上入手，从费用发生的每一个环节、每一件事情、每一项活动上入手，精打细算，精心测算。精打细算，精心测算不是说要削减成本，减少投入，而是说要提高生产效率和管理效率，缩短生产、销售、库存周期，增加产量、确保质量；二是从财务制度、成本核算上入手，严格资金支出审批程序和手续，严防资金支出失控，防范资金支出风险；三是合理使用人力物力，实现人力资源与生产要素的最佳组合与配臵。

3、完善制度

俗话说：没有规矩，不成方圆。作为一个企业，尤其是现代企业

必须要有一套完善的企业管理制度，真正做到经营管理制度化、规范化、人性化。为此，要在现有基础上，建立健全各项规章制度、操作规程、应急预案等。并加以严格贯彻执行，落实到每一个人头，落实到每一件事情，落实到每一个岗位。真正做到有章可循，有规可依。

4、扩大销售

销售是企业经营管理的一个重要环节，没有销售，就等于没有生

产、没有利润。为了做好销售，主要从以下几个方面入手：一是拓展

市场，建立稳定的销售渠道和网络，不断拓宽销售区域；二是建立合理的产品销售价格体系策略，拉大批零差价，调动代理商、中间商的积极性。给予代理商、中间商适当数量的折扣，鼓励批量定购；三是进行适度的广告宣传，提升产品知名度；四是开展网上定购、网上直销，定期不定期的在网络上发布产品信息，多渠道、多手段销售；五是针对消费者的喜新心理，设计时尚新颖的产品包装，以迎合消费者的喜爱。

5、吸纳人才

据我所知，大多中小企业最短缺的不是资金；不是技术；不是市场；因为资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；没有市场，可以一步一步开拓。真正最缺乏的不是别的，正是人才。目前中小企业发展的瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才几乎成了同一个声音。企业“人才荒”、“用工荒”已成为现实。要改善中小企业现时的人才状况，需要从中小企业究竟需要什么样的人才和怎样获得这些人才入手，尽快构筑中小企业人才体系战略，打造中小企业持续发展的人才动力。为此，一是要吸纳人才，引进人才，培养人才，留住人才，以确保企业的持续发展；二是要完善用人机制，建立激励机制，及时兑现薪资福利待遇；三是加强人才培养培训工作，提升劳动技能，提升员工整体素质；四是营造企业文化氛围，组织开展形式多样的文化娱乐活动；五是建立完善的具有竞争力的薪资福利待遇体系，防止人才的大量流失；六是完善绩效考核机制，做好评价考核工作，营造平等竞争、鼓励竞争的氛围，激励上进，鞭策后进。

三、工作目标和经营指标

1、实现产值XXXX万元以上，实现利税XXX万元以上。

2、实现产销基本平衡，货款回笼率达95%以上。

3、实现生产销售成本下降，经济效益稳步提升。

4、实现生产经营管理规范化、制度化、人性化。

李观明

2010年9月2日

第二篇：企业经营管理实施方案

企业经营管理实施方案

一、实行“岗位目标”责任制管理

按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队

成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

三、实施“长效差别激励”制度

一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；

生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖

技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖

质量人员：基本工资+质量目标奖

行政人员：基本工资+工作目标奖

勤杂人员：基本工资+满勤奖

四、强化“第一责任人安全监控”制度

五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。

六、车间实施“准军事化”管理

七、加强技术攻关和新产品研发

八、建立“例会管理”体系

建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。

九、实行定额领料，加强车间成本核算

十、建立考评体系和培训机制

人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。

十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”

十二、安装工程实行“三三项目管控法”

三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。

十三、推行“三心工作法”

“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

十四、创建“一严二强三高”的管理模式

创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

十六、企业应该“强化执行，监管落实”

执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。

第三篇：风电企业生产经营管理浅析

内容摘要：

第二作者简介：张长贵（1980,9），男，籍贯：吉林省白山市抚松县，大专，电力系统及自动化，华能五台风力发电有限公司五台峨岭风电场场长，从事水电运行、风电基建、风电运检工作11年。

风电企业生产经营管理浅析

贾 震 华能原平风力发电有限公司 张长贵 华能五台风力发电有限公司

摘 要：文章根据目前风电行业发展迅猛，但管理经验和水平相对滞后的现状，对风电企业生产运营管理方面进行分析研究，在生产管理模式、制度建设和人力资源管理方面提出了相关的思路和观点。

关键词：风电管理；运营模式；制度建设；人力资源

一、生产管理方面

（一）生产管理模式

风电场的生产管理模式不应一成不变，而应根据客观条件区别对待，采用更适合实际情况的模式。可根据风电场规模、所处的地理环境、与周边城市群的距离、设备质保周期的长短、外委队伍市场情况、风场人员管理水平和专业技术水平等条件综合考虑，分别采用运检合一、运检分开、集约化运行等模式。

1.运检合一模式。适合风机在质保期内且质保周期较长，出质保期后仍然计划委托厂家进行维护，缺少风电运行检修工作经验的风电场。该模式基本依赖风机设备厂家完成设备维护工作，运营单位人员只需负责运行维护和简单的故障处理，并对厂家维护质量进行监管和验收。2.运检分离模式。适合风机质保期较短，计划在设备出质保期后由业主自行完成检修工作，具备一定的检修维护水平的风电场。该模式下可建立运行组、检验组等相应的组织机构，明确职责。运行班组负责升压站内电气一、二次设备等运行操作，检修班组负责做好风机保养和维护。

上述两种模式也可以作为两个阶段，在风机质保期内作为采用运检合一模式的阶段，在风机质保到期后为采用运检分离模式的阶段。在运检合一的阶段应通过技术培训、配合厂家人员进行风机消缺等方式，使员工尽快掌握风机消缺检修技能，培养出能够独立进行风机检修的专业队伍，为转入运检分离阶段打好基础，并根据质保周期和人员情况，逐步由运检合一到运检交叉，最终实现运检分离。

3.集约化模式。适合区域公司有若干个风电场的情况。通过统筹考虑区域内风电资源分布、开发潜力和进度以及人力资源等情况，设立集约化机构，对各风电场进行集中管理、集中监控、集中检修。采用本部+直属机构、集控中心+风场的管理模式，本部作为管理中心，直属机构包括集控中心、检修中心、技术中心等，风场负责现场日常巡检工作。通过进行区域化集约化整合，精简机构、控制人员数量，实现风电项目在区域内的资源集中、管理统一，能够有效提高管理效率和质量。该模式能够实现对不同控制系统的风机在同一平台下统一监控、统一管理和调度，使风电场效率达到最大化，有效提高风电发电效率。同时通过提高风电生产工艺过程自动化程度，降低劳动强度，提高劳动效率，集中专业技术人才于集控中心、检修中心和技术中心，能够有效优化人力资源配置，充分发挥专业人才潜力，为风电运营提供强有力的技术保障。

从长期来看，区域集约化管理的模式是今后风电发展的主流趋势，也是提高风电企业管理能力、盈利能力的重要手段。

（二）检修管理工作

二、制度建设方面

现有的风电安全生产规章制度和管理规范受火电管理模式的影响较大，结合风电实际进行深度总结和提炼的程度不够，安全生产管理流程、管理规范制定的深度和广度需要进一步加强。在制度体系建设中，应改变以往直接将火电的管理制度照搬到风电企业使用的方法，敢于废弃不适用于风电企业的制度，按照写你所做的、做你所写的的要求，创新适合风电场、有针对性的管理制度。通过先僵化、后优化、再固化的模式，逐步达到统一管理，建立起一套符合风电特色的管理制度，为风电企业健康持续发展奠定基础。

三、人力资源管理方面

（一）风电建设规模的快速增长同时造成风电专业人才稀缺，火电企业一般采用传、帮、带的培养模式，但由于风电企业普遍缺少足够数量的专业技术人员，师傅少、领路人少，采用传、帮、带的方式存在实际困难，人员成长比较慢。可以采取依托设备厂家进行培训的方法，通过派出人员参与设备厂家的调试和检修工作，促使其快速掌握专业技能，再通过派出人员返回后进行技术授课，达到以点带面的效果，逐步培养出自己的专业人才队伍。

（二）一般火电的专业性比较强，人员配备较为齐全，而风电综合性比较强，组织机构相对简单，人员数量较少，也就要求员工不仅要有较高的专业知识和技术业务水平，还要具备较强的综合能力。要保证风电场各项工作科学高效开展，风电企业应着力建立一岗多能的机制，培养一专多能的复合型人才，达到机构精干、指挥有力、工作高效的状态。

（三）由于风电场建设场址一般较为偏远，气候恶劣、环境艰苦，很难吸引人才和稳定人员，风电企业应着力加强员工队伍建设，为员工提供发展平台，努力培育具有特色的企业文化，用文化吸引人、留住人。

四、结束语

风电企业生产经营管理既不能生搬硬套，也不能一套模式用到底，而应按照符合客观条件、区别化对待的方式，创新出符合风电实际、有风电特色的经营管理思路。通过推动风电生产经验管理工作的系统化、规范化、精细化，并不断积累经验，提高整个风电行业的生产运营管理水平，确保风电场稳定、高效运营，实现风电企业健康可持续发展。

第四篇：道路运输企业生产经营管理

《道路运输企业生产经营管理》课程考试大纲

一、考试内容

1)选择题

经常储备量—是指前后两批同种类进库的供应间隔期内，确保生产（或销售）正常进行所需要的经济

合理储备数量。企业素质的构成以及作用—人员素质、技术素质、管理素质。

工作标准--对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

汽车运输企业组织结构主要形式以及适用环境—1直线制（小企业）2职能制（专业管理）3直线-职能制（现代化企业）4事业部制（大规模企业）5矩阵制（大型独立企业）长途运输含义--

车辆走合期的要求--①行驶里程

汽车走合期的行驶里程应不少于1000公里，在走合期内车辆应装置明显的走合标志。

②在走合期内，载货汽车应按载重标准减载20％～25％，并不得拖带挂车；客车或半挂车应减载50％。发动机应安装限速装置,最高车速应限制在30～40公里/小时。

③在走合期内,必须严格执行驾驶操作规程，保持发动机正常工作温度，避免发动机突然加速,避免车辆紧急制动,避免冲击颠簸。

④在走合期内，应做好例行保养，经常检查、紧固各部外露螺栓、螺母，注意各总成（见汽车总成）在运行中的声响和温度变化,及时作适当的调整。

⑤走合期满后,应进行一次走合保养。

制定物资消耗定额的方法—1术分析法2统计分析法3经验估计法4实际预测法。

现代企业经营活动的基本模式—1承包经营责任制2租赁经营责任制3股份制

流动资产与固定资产--：流动资产：是指企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不可少的组成部分。

固定资产：凡是使用期限在一年以上的房屋建筑物和企业生产经营的主要设备都属于固定资产；不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上并使用期限在两年以上的，也应该当做固定资产。

经营—是指商品生产者或经营者以市场为对象，以生产和交换为手段，为实现企业的目标，使企业的一切经济活动与企业外部环境达成动态平衡的一系列组织活动。

简单平均值法--就是根据两组分解物质的某种平均值来推断两物质范围的解题方法。

实载率—是按全部营运车辆一定时期内的总行程计算的载质能力利用程度指标。

汽车运营方式及适用环境—货运：双班运输、拖挂运输、甩挂运输、直达行驶法、分段行驶法、定时运输、定点运输。客运：定线运行、大循环运行、小循环运行。

汽车旅客运输要求—1旅客至上、安全第一2协调配合、方便旅客3质量优先、优质服务。

企业文化的特征和层次及作用：特征—1整体性2稳定性3时代性4人本性。

层次—1物质文化层次2制度文化层次3精神文化层次。

作用—1导向功能2约束功能3激励功能4凝聚功能5辐射功能。

企业经营机制及地位—1是国家与企业之间责权利划分方式及其相互作用关系2是指企业生产经营等一系列活动的自我控制和自我调节的功能3是指真正称为独立或相对独立的自主经营、自负盈亏经济实体的经济。（1决策机制是企业经营活动的导向机制2运行机制是企业经营过程的主体机制3竞争机制是企业经营活动的压力机制4激励机制是企

业经营系统高效运行的动力机制5约束机制是企业行为使之合理化的制衡机制）

运输市场开发策略--

2)判断题

工资、奖励与福利 市场调查 不确定型决策、确定型决策与风险型决策租赁经营责任制 物资库存控制方法承包经营责任制 市场需求调查的内容及实质 经营和管理的目的 现代企业解决资金短缺方法 车辆技术速度现代经营者的资金的时间价值观 运用不确定性决策的三种原则方法 曲线形状 物资库存控制方法 汽车运输的安全性 组货过程

3)名词解释

流动资产：是指企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不

可少的组成部分。

企业承包责任制:是以不改变生产资产的全民和集体所有者的性质为基础，在两圈分离的前提下，企业所有

者通过同承包者签订承包合同的形式，将企业的经营管理权交给承包者。

安全行驶里程：是指报告期内两次行车事故之间的行驶里程，计算单位为公里。

目标管理的概念和内容：是由企业的最高领导层根据面临的形势和内部条件，制定出一定时期内企业经

营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩方法。（1制定总目标2目标分解3目标实施与检查

4目标成果评价与奖惩）

物资需要量：是企业完成生产经营任务所需的物资数量，对于非一次性消耗的物资，即能够多次使用的物

资，则是指投入使用的数量。

车辆运输生产率：是指单位时间内，单位车辆所完成的运输工作量。

全面质量管理（TQC）:组织企业各职能部门，各管理层次的全体职工参加，综合运用各种方法和手段，充分发挥经营技术和管理技术的作用，建立一整套质量保证体系，以优质的工作和最经济的办法，为消费者

提供满意的优质服务而进行的综合质量管理活动。

运输企业目标成果评价措施手段：目标成果评价应采取自评、互评和上级部门评定相结合的方式进行，首先有职工个人对照任务书和目标任务卡片中的要求进行自我评价，然后由本部门职工或部门之间以民主讨

论方式互评，最后由上级部门最后审定。

运行调度子系统的基本内容及其适应范围

4)简答题

ABC管理法与步骤：是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。步骤--①收集数据，列出相关元素统计表.②统计汇总和整理。③进行分类，编制ABC分析表。④绘制ABC分析图。⑤根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。

固定资产折旧的方法:（确定一定期限内固定资产价值转移量的方法称为固定资产折旧的方法）汽车运输企业从事经营的新观念: 1大经营理论2经营和管理等同理论3小经营理论。汽车运输质量评价指标：客运质量指标—1客车正班率2定点停靠率3发车正点率4旅客正运率5售票差错率6行包正运率7行包赔款率8旅客意见处理率9原始记录完备率。

货运质量指标—1重大质量事故次数2货运质量事故频率3货运事故赔偿率。

筹资管理方法：指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集为企业所需的资本（金）的财务行为。

仓储物资管理的“ABC法”实施程序：ABC分析法也称为“重点管理法”，它是对事物进行统计

综合、排列分类，找出主要矛盾，抓住重点进行管理的一种科学的管理方法。

步骤--该方法就是将全部物资按需用量大小、占用资金多少、采购难易程度分为A、B、C三类。把品种虽少，但占用资金多、采购较难的重要物资归为A类：把品种虽多，但占用资金少、采购较易的次要物资归为C类；把处于中间状态的归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用最经济的办法，定时定量供应，实行定点管理，严格控制库存；对C类物资可采用较简便的方法进行管理，适当控制库存，如固定订货量，进一批货后可用较长时间；对B类物资，可一般控制，如可以定期订货，组织合理批量供应。采用这种分类管理物资的方法，可以降低库存，加速资金周转，减少物资仓储费用，提高企业的经济效益。

全面质量管理方法中的“PDCA循环法”：是指把全民质量管理的思想方法和工作步骤条理化、系统化、形象化和科学化，使质量管理活动周而复始不停地运转，各项具体业务工作都处于管理状态。通过寻找原因，制定措施，认真执行，检查结果等程序，不断进行信息反馈，保证和推动运输质量稳步提高。

客车运行作业计划的编制方法：1售票业务2行包受理业务3候车服务4组织乘车与发车5客车到达（1滚动计划法2网络计划技术法3线性规划法）

5)计算分析

绘制决策树与计算期望值

6)论述题

汽车运输企业目标管理的概念、特点及作用：特点—1系统性2民主性3强调自我控制4激励性

作用—1有助于企业的长远发展2有利于提高运输服务质量3有助于企业对计划实行有效的控制。

运输市场调查方法及其特点：1询问法。它是运输市场调查中运用最普遍的方法。2观察法。它不直接向背调查者突出询问，而是观察所发生的事实，或者安装仪器设备进行收录背调查者的情况。3实验法。把对所调查的问题有影响的许多因素选择出一两个来，指定在某一条件下实现并观察其反映。4资料研究法，是间接调查方法。

比较分析专家预测法与特尔菲法 专家预测法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法。

德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术

第五篇：企业生产经营管理交流材料

各位，新年好！今天受xxx总邀请和各位一起来谈谈生产企业经营管理的话题，各位可能有自已的想法和建议，我呢主要从会计的角度结合十几年来企管的经验来说说我个人的理解．

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近几年的市场不是很景气，而且市场的竞争也非常激烈，特别是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严重的危机着企业的生存和发展，那么企业应当充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要．在这里我们来看一个简单的公式，收入－支出＝利润，在客户一定就是说收入一定的情况下要取得利润最大化（ＭＡＸ），那么支出的最小化（ＭＩＮ）就是我们唯一也是最有效的办法．那么怎样来实现支出的最小化．ＣＯＳＴＤＯＷＮ．就要来分析分析这个支出．

请各位讲讲支出有哪些？．．．．各位讲了很多，其实就三个字＂料工费＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最适合市场需要的产品那么这个最少的材料怎么来是不是偷工减料？这个是可能影响企业声誉的事也是违反企业危机管理原则的我们不做．我们要怎么做？我们要反复研究图纸，采用最理想的设计方案，并尽可能使用低成本的替代材料，这要求我们技术部和新品开发部不断试验并实践．小束朱斌或者要说这个很难做到，沈会计你来试试？哈哈我沈会计不懂设计但我想各熟一行不断探索总能取得一些收获，这要靠在座各位努力了我个人的看法是不是请技术部和新品开发部每个月提出一份报告，报告一个月的工作达成情况和技术革新进展情况．同时生产部最好要出具边角余料情况表请技术部在设计时尽可能采用现成材料．

支出的第二个是人工，这个人工不是指生产工人的工资是一个广义的人工，它包括从生产管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科学的管理体制避免不必要的人工浪费，在日资企业我体会最深的一点是企业的＂５Ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作过程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置请大家回去后检查一下自已的办公室或生产现场．使用的工具和材料是不是在它应该在的地方，你在使用的时候是不是能马上拿到，不要一会儿找抓头尺子一会儿摸耳找橡皮，上班８点９点才开始坐下来．在下班之前还要把各种工具归位，并形成习惯．有人说这比家里还要严格，对．．．．．。＂５Ｓ＂管理最重要也是最难做到的一点是素养，这要各个员工处处为企业要求自我的形象着想，无时不刻想到我是华能环保这个大家庭的一员．为公司省一个螺丝省一支笔也是好的这个理念要从上而下贯彻．以后我看是不是成立一个＂５Ｓ＂管理监督小组．，每一个月来．．．

人工的另一个方面是外发加工

支出的第三个是费用，这个费用是除了材料费和人工费之外杂七杂八的所有费用，华能环保说大不大，说小也不小，一年各种费用要上千万，就差旅费和业务费就要几百万，那么请各位在出差之前想一想这次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地请客送礼找哪个能够达到目的，做到有的放矢，我们是生意人除了联络感情主要还是获取利润，是不是啊？所以

下面休息一下，华能是个两面体一方面是生产企业另一方面是施工企业一会儿讲讲施工企业的成本管理

1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

投标阶段成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

2施工准备阶段工程成本管理

工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实的搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

3施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。

1.4工程结算阶段的工程成本管理

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

2.1分清管理层次、明确考核指标

对工程项目的垂直管理，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理。要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。

2.2适时考核 奖罚到位

责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，首先，要强调奖罚兑现的及时性，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定，以保证责任者的积极性，达到保质保量完成任务的最终目的。