精益生产的推行步骤[范文]

第一篇：精益生产的推行步骤[范文]

精益生产的推行步骤国内越来越多的企业在开始精益生产之路了，他们有的取得的效果非常的好，也给企业带来了直接精益效益，这也是企业的最终追求，但是还是有很多企业对于精益生产还是很迷茫的，也存在很多的疑问，有疑问是正常的，企业在做精益生产之前要先了解一下精益生产的步骤，这点是要弄清楚的，这样才能更好的做好精益生产，也是促进企业的发展的，那么企业推行精益生产的步骤是怎么的呢？

选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。要有重点，要先把企业的关键流程进行改进，关键流程改进好了，可以拉动企业的生产，也可以为企业节约生产成本，为企业创造了更多的效益，这也是企业管理者最希望看到的。

画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

营造企业文化虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

精益生产是一种先进的生产模式，企业一定要把握好这样的机会去学习精益生产，也为企业以后进行精益生产提供了基础，这点是很重要的，企业要理解精益生产的内涵，这样才能把精益生产做的更好，为企业创造更多的效益。

第二篇：精益生产实施步骤

、以消除浪费为重点，以管理为手段，全面规范现场管理。

推行精益化生产，现场管理是基础。××，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

⒈以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。

——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。

——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。

——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

⒉实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。

——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。

——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。

管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

⒊推行标准化作业，将现场治理进行到底。

——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。

——制订作业动作标准。在管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉（更多精彩文章来自“秘书不求人”）规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。××年车间完成了个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。

二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议多余，采用多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。

——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。××年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。××年，车间组织各种培训、学习余次，参加人员人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于××年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的提高到现在的，运转周期由最初的十几天提高到现在的天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。

——实施“”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。

精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。

——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达以上。

——对粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。

——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达万元。

——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织

提供有力保障。

四、几点体会：

精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：

⒈推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。

⒉班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。

⒊持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行全员的意识培训，培训对象应全公司人员，培训内容应包括“竞争情况”、。浪费的观念“、。拉动生产”、“5S”、“团队改善”、“全员设备管理”、。全面质量管理“。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫”精益生产委员会“，有的叫”改善组织"。要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3、现场改善，5S开始

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范班组，体现成果

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业向精益企业的转变不会一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，但如果循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来，企业会取得良好的成绩，成为竞争致胜的有力工具。

第三篇：精益生产的推行策略（精选）

精益生产的推行策略

青岛财经日报日期: 2007-03-19来源: 青岛财经日报

随着市场竞争的加剧，越来越多的生产企业开始强化内部挖潜。随着精益生产知识的传播，一些企业已认识到实施精益生产的重要意义并尝试应用。然而，许多企业精益生产之路却充满艰辛，收获甚微。如何使企业真正分享到精益生产这一世界性优秀成果，这是以华安盛道等为代表的精益生产专业咨询公司的神圣使命和责任。究竟如何才能保障精益生产的成功，笔者结合华安盛道精益生产咨询实践谈谈体会。

首先，企业决策者应认识到推行精益生产的必然性，重视并积极倡导精益生产。精益生产的出发点就是消灭浪费、创造价值，精益生产应用多种工具和方法实现此目的，实践证明有效推行精益生产能为企业带来巨大的收益。从华安盛道咨询客户看，企业推行精益生产是做出了一定的投入，但其收益却是数十倍成百倍的，这表现在企业生产效率、产品质量、资金占用等实实在在的指标上。

其次，企业应充分认识到精益生产推行的长期性、艰巨性，必须做好打硬仗的思想准备。精益生产是生产方式的变革，一切与生产相关的环节都应按精益生产的要求调整和改变，其复杂性和长期性可想而知。推行精益生产方式，相对而言在生产现场比较容易获得效果，但如果与现场相关的各部门的管理人员在思想上没有转变，行动上无配合，则效果有限，且难于持久。因而企业推行精益生产绝不可急功近利，应有序分步推进，通过精益生产拉动各项管理的提升。

第三，借助专业咨询公司外力并以项目方式推行精益生产可有效降低风险，少走弯路，更易取得成效。“学道有先后，术业有专攻”，专业咨询公司在精益生产理论研究和咨询实践中积累了大量专业知识和实战经验，相比企业自我摸索具有明显的专业优势。专业咨询公司更能从系统和全局高度认识精益生产的推行重点和难点，并有针对性的策略和措施，专业咨询公司善于项目管理，通过有效的项目管理更易保证推行成功。通过项目合作，将精益生产推行目标纳入协议，双方没有退路，即使困难重重，也都会咬牙坚持，直至成功。

山东作为制造大省，青岛作为山东的龙头，对精益生产的认识和实践相对南方或外资企业落后很多。我们应树立危机意识责任意识，积极学习和应用精益生产，通过精益生产有效强化内部挖潜，消灭浪费提高效益，通过精益生产拉动管理全面提升，成为极具生命力的精益企业。

第四篇：中小企业如何推行精益生产（最终版）

精益生产方式典型代表是日本丰田汽车，基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步？)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：

一、实施步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

二、实施过程

①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。

②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。

③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。

④生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。

⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。

⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。

精益生产展开非常复杂，现场5S，员工培训，根据生产流程缩小重复动作的时间，营业、生产流程、品质检查、物流等等都要导入，不是简单的说几句话就能完成的，精益生产说白了需要持续对生产实施改善，虽然不一定能象丰田那样，但改善是需要部门，现场，理念等等的持续导入的，员工从进入公司开始，就要有持续改善的观念，现场看板，目标标示，工作流程的持续优化，品质的持续改善，有问题，有过程，有结果，有追踪，有持续的后续改善。精益生产本质上就是持续改善的过程。将可能浪费时间、人力、财力、原料等等减少到最低，最少程度，这是我所经历的精益生产，也是我的日本籍老师传授给我的。

1、规范机构设置，厘清部门职责

赵先生的问题中，企业出于起步阶段，可以理解为这是一家规模不大的企业，组织机构设计应该是直线或直线职能制，不能过于复杂，部门与部门之间的责权要划分清楚，避免管理产生重叠区和真空区。

2、梳理业务流程

管理混乱的根源是部门（岗位）间责权不清，在划分部门职责的过程中，必然要对现有业务流程进行梳理。对于梳理后的流程经过一定时间，实践证明是最优的，要固化为制度。

3、推广制度关键是让上下层都能够先理解，再接受，最后大家从中感觉到有必要这样做。怎么去理解呢，就是逐步来，不要全面开花，精益生产的理念很好，范围也广，需要现场人员经过长时间的训练和浸泡的，否则只是花架子，讲得好听，公司是得不到任何益处的。建议先依托成本和6S两个项目先进行推进，一般来讲这两个项目在中国制造业工厂已经是常态了，现场作业人员和上层都基本上能够理解，实施方法也很成熟，关键是很快能够看得到效果，老板们认同了，给予更为充足的支持，现场人员也会接受这个状态。为后面进一步推进持续改进、一个价值流等打下基础。另外，特别建议公司不要在成立3-5年就推行一个价值流等细节性和流程固化性很强的项目，这个不是中层反对，而是大把上层人员都不能理解这个概念，因为这些是需要大量全局观的人去完成的工作，高层不甚理解时，你让中层人员去推动完成？最终画蛇不成反类虎。如果说要搞些有技术含量的，就去整PDCA、8D、全面现场管理、全面设备管理去吧。

4、首先是建立流畅的管理流程，然后是责、权、利明确，尽可能在横向有交集，但必须明确谁是主导，以免相互遗漏脱节；下来就从3定5s抓起，养成好的工作习惯，从一入职的员工就灌输精益生产理念，入职后首先带到标杆的生产线实习，回头培训、总结、再提升，要树立一个目标，然后按精益行动流程在看板上对以前的、现在的用数字做一对比，对做的好的奖励，每天及时统计更新数据，并就提高的方法向大家宣传，做好精益生产首先要做好计划统筹，其次是优化生产流程、生产标准化、减少等待、转移时间，要培养员工的熟练程度，和在生产中的注意事项要事先在练习中指出并跟踪，让其在关键点立刻引起注意，同时要训练对每一细节的重视习惯，通过案例来让大家知道哪个环节都很重要，哪个环节出问题就会导致整个环节有问题，必须让所有员工做好自己的工作还要监督好上道工序的合格与否，给每个员工发个小本子、每天记录问题，和怎样杜绝问题的发生，每周相关部门组织用一小时讨论对采纳的建议给予奖励，俩三月整理、修改一次，然后试运行，形成标准。把这些基本的做好后，在定阶段性目标，我精益管理的那一个小分支这段抓，要用指标说话，全员行动，死盯目标，然后总结，然后进行下一个分支，多做的好的及时妥善做好奖惩。对于顽固性的要有专业的执行力强的攻坚团队签军令状来执行，必须有老板亲自带队，要倒排计划，严格细分责任、划分时间表，完成标准等。

5、1.当前的流程管理到位，必须按照流程处理任何事情.2.先以最简单的7s,8大浪费抓起,让所有人员与BOSS意识到浪费.3.意识到浪费后，先从生产抓起，可以启动节拍生产&换模方式减少浪费.（当然里面的什么看板管理，ANDOM系统将其规划)4.有节拍生产OK后，可以启动“0”库存方式和TMP方式，从而减少WIP&设备造成的生产延误问题.5.启动拉动生产&物料超市.6.管理上可以启动价值流分析.当然这是基本完成了精益生产推广的架构，后续还的看自己怎么去整理。

精益生产意识培训也是关键，最主要的是要给领导看到浪费.6、需要最高层重视，将精益生产放在首要位置，让大家看到老板的决心，并制定相关规则；

2、合理的设置各种激励（包括精神激励）调动团队的激情；

3、是坚持，团队需要坚持按推进进度开展工作，老板更需要持续关注推进的进展情况，因为多数人会将老板真正关注的事放在重要位置；

4、遇到推进缓慢的情况，需要客观的查找原因，是人的问题，严格按制定的规则处理，是技术难点的，需要适当给予更多的时间和资源；

5、最关键的一点，老板不能急于求成，从零到成功导入精益生产不是一两年能够完成的，老板在制定工作规划时需要客观的了解自己公司的现状，制定合理的阶段目标，每完成一个目标并且夯实后方进行下一步，稳扎稳打。

7、1.要有强有力的领导牵头，此领导能调配所有资源

2.组建一个精益生产小组，若干落实小组（主要由生产方面的主管牵头）。

3.需要进行精益生产概念及使用工具的概念推广

4.优先解决生产过程中产生的浪费，优化布局。其次才是物流，包括看板系统，但物流本身操作过程应该同步展开消除浪费的活动。5.定期检讨，回顾。6.行动要被强有力执行

7.对于精益生产的理论和工具一定要结合自身的特点，形成适合自己的标准，并不断根据实际情况进行更新。

第五篇：如何推行精益生产(详细版)

如何推行精益生产

一、什么是精益生产？

二、为什么要推行精益生产？

三、如何推行精益生产？

四、推行中会遇到哪些问题？

五、如何才能成功实施精益生产？

一、什么是精益生产？

精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。

精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。

二、为什么要推行精益生产？

中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。

精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以：

◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。◆降低成本：运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本等。

◆提高与保证产品质量和生产安全。

◆降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化。

◆缩短采购周期、生产周期、交货周期以达到灵活对应市场需求、提升企业核心竞争力。

三、如何推行精益生产？

步骤一：提高思想认识，强化组织领导

实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。

步骤二：成立项目领导和项目推行小组

这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。

步骤三：建立示范线，确定管理样板

在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

步骤四：现场改善，从5S开始 5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

精益生产从5S管理开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

步骤五：绘制生产价值的流程图

在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。

步骤六：开展改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

步骤七：以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象

①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费； ②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；

③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费； ④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；

⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。

四、推行中会遇到哪些问题？ 精益生产作为一种现金的生产方式，它精细化、节省化，其应用甚为广泛。在我国的也受到了广泛的推重，特别是制造业。当前中国最好的选择就是推进精益生产，但是公司对精益生产的引入也不能盲目的，在推行过程中要留意以下几方面的问题：

1、“以人为本”的观念要树立牢固

以人为本的理念企业要自始至终地坚持，把开发人力资源作为首要任务。人是企业生产要素最具生机和最大柔性的生产要素，作业的不断改善，集体协作，这些都是靠员工们来实现的。员工们并不是简单的劳动者，仍是公司最实在的管理者。

2、企业管理的基础工作要加强，好为精益管理奠定基础

实现生产均衡化和一个流生产的重要前提是标准化工作，而标准化和系列化工作要不断加强，慢慢向国际标准化靠拢；拟定科学的劳动定额和物资耗费定额，减少物料工具的耗费，让储备定额和在成品储藏定额降低，逐渐完成按时化供给。公司内部信息管理工作要加强，保证对生产经营进程、市场动态把握的及时性、准确性，提高工作效率和企业效益，科学合理的规章制度和管理文件要制定好。

3、精益生产的推行必须进行大量的宣传和改善工作。

透彻理解精益生产的精髓，精益生产是一个完好的体系，不能片面从某一个方面来了解和实施，而是要对全部价值流进行全部的改善。所谓价值流，即产品从原材料供给到最终交付给用户的全进程，包含原材料供应进程、零部件供应进程、非生产供应进程、生产现场和商品销售代理进程，还包含产品的规划过程。

4、精益生产的实施需要针对实际情况开展

虽然精益生产是国外成功施行的技术和管理方法，在我国很多状况与国外不尽相同，切不可简略盲目照搬国外成功的管理方法和生产方式，而是要根据精益生产方式的特征和我国公司的实情状况，精益生产方式要不断进行研究和实践，让精益生产和中国国情更为融合。并且推广精益生产是一个公司全体的、长期的行动。采用由易到难的原则，分阶段一步一步实施是符合中国国情的做法。

5、人素质的进步是最主要的

在建立新生产体系施行精益生产方式的进程中，人素质的进步是最主要的。精益生产方式的施行实际上是一个系统管理，是一个全员参加的、思维一致的、不断改进的系统进程。公司要大力开展技术训练，重点训练一批既具有一定理论知识又有实际操作加工技能的多能工，进步企业工人的团体本质。只有人的素质提高了，工作的质量才能上升。

6、企业家要有强烈的危机意识

实施精益生产方式的前提是企业管理层的危机意识和紧迫感，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是精益生产方式的基本原则。对企业来说每天都有危机，在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。

7、激发员工的积极性和创造力

推行精益生产方式必须有相应的经济政策和有效的激励机制为后盾。实施精益生产方式以后，普遍实行了多机床操作，多工序管理，人均作业率提高，劳动强度增大，劳动报酬也相应提高，只有贯彻按劳分配，多劳多得，精益光荣的原则，才能激发员工的积极性和创造力，努力消除浪费，提高质量，创造更好的经济效益。

五、如何才能成功实施精益生产？

精益生产实施成功的秘诀是对精益生产要有正确的认识，精益生产源于制作，精益生产的最终目标是降低成本，怎么减少成本需要才智。精益生产不是偷工减料，也不是降低标准，以次充好；更不是减薪酬，降福利。而是在咱们作业中做了很多没有价值的作业，存在着很多糟蹋，避免了这些糟蹋，成本也就自然降低了。精益生产的作用好不好，就要看咱们消除浪费到底彻不彻底。

要让精益生产在公司发挥出应有的作用，就有必要正确认识精益生产管理的中心思维。精益生产理念提倡的是以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，其以“消除浪费、持续改善”为理念，通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。精益生产和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如闲置的库存、不必要的工序、不必要的运输、超过需求的生产、人员的不必要动作、各种等待等，所有这些日常生产中很少为人们所注意但却大量存在的问题。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。

精益生产的实施能够有效提高生产效率，其中关键在于减少冗余提高价值，流动与平衡，消除等待，拉动式生产使流程与需求同步，持续改善这五个因素，精益生产的成功实施都包含其中。在实施精益生产的过程中，这五个关键点是不容忽视的！

1、减少冗余，提高价值 减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。

2、流动与平衡，消除等待

在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。

3、“拉动式”生产使流程与需求同步

“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。

4、持续改进，不断完善

日本的持续改进理念Kaizen（改善）和欧美企业的持续改进是创造精益生产环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显著。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”(KaizenEvent)，即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。

5、精益生产工作的成功要素

无论在何处实施精益生产战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益生产推动者到精益生产活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益生产项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。