班组长管理能力提升实务训练-邓博（样例5）

第一篇：班组长管理能力提升实务训练-邓博

班组长管理能力提升实务训练

课程收益：

 使班组长了解自己的职位角色,建立责任意识和工作使命感,培养积极主动的精神；

 懂得时间管理和做计划,有效管理日常工作(如早会,交接班,领料,做报表,异常问题处理，说写做统一和有效执行),提高工作效率；

 掌握工作教导、沟通、协调、激励的技巧和原则,提高管理效能；

 掌握现场目视管理技术、IE改善技术、把握成本控制关键,减低运作和管理成本；

 懂得团队建设与冲突管理的方法,改善工作现场的人际关系,减少人员流失,增强公司的凝聚力,提高公司竞争力.课程特色：

 本课程是一套针对基层班组建设与能力提升而设计的课程。课程成熟、简单、实用、有效，可提供学员在工作中的管理思路、实用方法和工具。

 课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强，培训内容与实战经验相结合，每个章节都有先进的工具和案例讲解。

 顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；

 培训师专业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解；

 本课程培训将班组长在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，同时跟培训同步实施辅导，使理论知识和实务技巧融为一体；

课程大纲：

第一单元 管理者的角色认知与职责

1.班组长的角色与职责

2.班组长的工作任务与工作心态

3.班组长在组织管理的位置

4.班组长在组织中的执行力

5.班组长应具备的价值观

6.管理者的管理风格

案例：管理者的PACE人格类型分析

第二单元 时间管理

1、时间管理的正确含义和特征

2、善用时间资源

3、错误的时间观念有何特征

4、正确的时间观念

5、时间用度6、80/20原理在管理中之启发与应用

7、紧急/重要的四个维度在管理中之启发与应用

8、管理者12种最常见的时间陷阱

9、管理者如何规划好时间

10、案例分析:班组长如何统筹方法安排一天的工作

第三单元 目标管理与考评

1.什么是成功的目标

1.1、目标的种类

1.2、目标的六大要素(CSMART)

1.3、区别目标和标准

2.如何设定成功的目标

2.1、目标设定的思考方向

案例1:分析6个目标的设定是否正确

2.2、形成的方式和形成的步骤

2.3、运用决策矩阵选择优先性目标

3.如何将公司目标分解为下层目标

3.1、目标层次的区分

3.2、运用系统图法分解目标

3.3、运用脑力激荡及特性要因法寻找达成目标的对策

3.4、运用决策矩阵选择达成目标的最佳对策

3.5、运用绩效驱动指针评估对策的有效性

4.如何确保目标的执行过程

4.1、执行人自主管理并及时回馈

4.2、上级授权、分权、支持、沟通协调及例外管理

4.3、逐级控制、检查及考评

4.4、以目标追踪卡跟进目标的执行

4.5、定期编制执行报告书，检讨阶段性成果

案例: 班组长月份目标跟踪表内容分析

第四单元 问题分析与解决

1.何谓问题

2.员工面对问题的心态和行为图解

3.了解员工的需求

4.需求不满的行为

5.马斯洛人类需求的五个层次分析

6.案例: 需求不满导致的问题

7.现场问题的分类

8.[人]的问题的四种发生类型

9.研习[人]问题解决四阶段法的目的10.案例1:老田的问题处理

11.人际问题解决表

12.增进人际关系的基本原则

13.[物]的问题处理的方法(系统图法和七步法)

14.案例2:现场赶产量引起的问题处理方法

15.案例3:工厂学员的有关[人的问题]案例分析

第五单元 高效的会议管理

1、会议的意义和目的2、会议的种类和频率

3、会议效率不高的原因及预防性管理

4、高效会议的八大特征

5、固定的会议流程规范

6、成功会议的五种策略

7、如何做开场白

8、如何分配发言时间

9、如何掌握议事进度

10、如何应对会议过程中的各种意见和冲突

11、如何达成决议——决策方式

12、介绍4种群体决策

13、如何圆满结束会议

14、会议主持人的要求和职责

15、给参加会议人员的建议

16、例案:某企业接到订单后的班组主持工作会议真实案例

17、游戏:会后的执行比会中的决议更重要

第六单元计划与执行

1、什么是计划

2、计划的种类

3、计划规划的方法(甘特图法和关键链法)

3.1、甘特图法的运用

3.2、关键链法的运用

4、计划拖延的原因分析

5、拟订计划的思维与原则

5.1、理念和目标明确

5.2.事实经验掌握各项分析思考

5.3.根据事实分析思考

5.4.拟订具体可行方案

5.5.健全的判断

6、计划的内容

7、PDCA管理循环计划的重要

8、计划执行的步骤

9、如何跟进计划执行的效果

案例:请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好.第七单元控制与授权的技巧

1、何谓控制

2、控制的目的3、控制时应掌握的原则

4、控制的类型有哪些

5、问题的类型与控制的技巧

6、控制的幅度过小有何危害

7、控制的幅度过大有何危害

8、如何有效的实施的控制

案例1:控制不足的现场问题

9、何种工作可授权

10、授权的程序

11、授权的态度

12、授权的原则(人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑)

13、什么是反授权

14、如何避免部属反授权

案例2:小王工作中的反授权

第八单元高效沟通技巧和激励

1.沟通的目的和特性

2.沟通的种类及形式

3.沟通的方法和步骤

4.沟通的策略及途径

5.常见的沟通的障碍

6.克服沟通的障碍的技巧(映的技巧和增项反映技巧)

7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧

8.沟通的PAC心理分析

9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征

10.人与人之间为何会吵架

11.如何运用PAC心理化解争执吵架

12.案例: 5个日常工作中的说话案例分析

13.沟通VCD欣赏:说话的技巧(25分钟)

14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么）

15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么）

16.激励的回馈系统（他们干得怎么样）

17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）

18.最有效的激励因素(尊敬、认同、责任、娱乐）

19.员工激励的误区

第九单元 工作教导

1.工作教导应有的理念

2.传统的教导有哪些缺失（案例演练）

3.正确的工作教导的四阶段法

4.教导前的准备事项

5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）

6.冗长的工作教导原则

7.感觉的教导原则

8.吵杂环境中的教导原则

9.工作教导的成效评价表

10.工作教导对工厂现场会有哪些效果？

11.案例1:班组长的对新进人员教导不足引起的问题

12.案例2:现场工作教导的VCD欣赏: 正确的工作教导的方法(27分钟)第十单元现场目视管理技术的运用

1.目视管理的含义

2.目视管理的优点

3.目视管理的内容

3.1规章制度与工作标准的公开化

3.2生产任务与完成情况的图表化

3.3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化

3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

3.5物品的码放和运送的数量标准化

3.6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度

3.7色彩的标准化管理

4.推行目视管理的基本要求

5.目视管理的三级标准

6.案例: 生产现场11种目视管理的运用

第十一单元 生产过程浪费的控制与IE工作改善

1.成本控制对企业生存的重要性

2.现场典型浪费的分析与案例

3.如何做好现场物料的管理

4.现场呆废料产生的原因分析

5.管理呆废料的注意事项

6.做好现场备品备件的管理，减少浪费

7.物耗产生的原因分析

8.做好物耗管理应注意的细节

9.如何减少生产切换的时间，减少浪费

10.IE改善对现场的意义

11.防错法的运用

12.动改法的运用

13.流程法的运用

14.班组长以上的管理人员如何运用IE技术改善现场

案例:现场流程的改善

第十二单元 现场的日常管理

1.讨论与总结：怎样开好班前会

2.讨论与总结：如何做好生产的准备工作

3.什么是生产线平衡

4.如何调节生产的平衡性

5.如何进行生产进度的控制

6.正确处理生产异常的思路和方法

7.提高生产效率的方法总结

8.如何进行交接班管理

9.讨论与总结：现场生产效率提高的方法

10.班组质量管理的观念

11.常见的7种统计手法的运用

12.纠正与预防措施的处理方法

13.现场不合格品的处理方法

14.如何处理客户抱怨

15.什么是设备的一、二、三级保养

16.设备点检的方法和步骤

17.设备点检的注意事项

18.如何做好设备的运行管理

19.设备防护的要领

20.班组工具管理的方法

案例:去公司工作现场观察和提出建议方法

第十三单元团队建设与冲突管理

1.何谓团队

案例分析: 团队和小组有何不同

2.组建团队

1、团队的类型和特征

2、团队的形成过程和形成途径

3、团队形成角色

4、团队建设的原则

3.团队的领导

1、团队的管理过程

2、团队的愿景与目标

3、团队的角色与职责

4、团队的组织气氛和绩效

4.评估团队

1、开放式沟通

2、相互信任和尊重

3、共享领导权

4、有效的工作程序

5、团队成长

6、评估结果分析

5.冲突管理

1、冲突的定义与冲突的产生

2、冲突的种类及特点

3、冲突的程度及效应

4、冲突处理的五种技巧

5、案例: 某企业生产车间的冲突管理

授课方法：

讲授40%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20%，视频10%

授课形式：

邓博老师有多年央企和民营企业管理的实战经验，是汉哲管理咨询的精益生产管理咨询团队合伙人，是中博厚朴科技有限公司总经理。邓老师主要的授课方法是引导式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用100% 行业案例，贴近学员实际，授课理念秉承活泼、严谨、系统、适用的风格，推崇寓教于乐及快乐学习的方式，强调学以致用，能够结合企业现状，解决企业在实际工作中遇到的问题为教育训练的最终目的。

曾服务过的部分生产型客户:

华为、恒基伟业、中兴、中科智源、华国光学、中瑞科技、奥克斯、华忆科技、株洲联诚集团、广州威创股份、天津俊安集团等。

联系电话：助理 朱老师010-82800506***

第二篇：班组长管理能力提升训练心得

《班组长管理能力提升训练》培训心得体会

2012年11月18号至12月9号，公司邀请台湾健峰公司胡志诚老师、吴钊欣老师来我司为全体管理人员进行培训，培训的课题是《班组长管理能力提升训练》，培训分三期进行，在培训期间学员们都很积极参与，课间认真听取老师的指导，在老师的精彩讲解下圆满完成。经过培训后本人感受受匪浅，学到了从未学到的管理技能，让我真正了解到了班组长的作用，对自己应该怎样做好一名基层管理人员有了很深的认识。

班组长在公司起着承上启下的重要作用，是生产现场的第一指挥者及组织者，他的能力高低将直接影响班组管理的好与坏。所以，班组长不但要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。我作为公司最基层的管理者，通过3天的学习，感触颇深。

一、人员管理：因为班组内的每一个成员的思想、文化素质及性格都不一样，在工作中班组成员间产生分歧、争执是不可避免的，这些需要在日常生活和工作仔细观察了解每一个成员的基本情况及想法，找出问题所在，求同存异，做到管理以人为本。通过各项活动来增强班组的的凝聚力。让每一个成员都把班组当成自己的第二个家。

二、质量管理：

1、产品品质好坏取决于生产过程中4MIE（人、机、料、法、环）不稳定的因素，尤其人的品质是决定产品品质的关键；

2、品质异常处理：要用QC手法及5W1H依不良问题分析原因，实施PDCA管理循环，但最重要的是对纠正对策及预防措施方案严格执行。

3、对策：①、以教育、培训、现场指导提升人的品质，并落实品质改善措施。②、用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。③、让下道工序成为上道工序的客户，做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品，采用追溯追责原则。④、不定期对班组员工进行质量意识教育，来提高品质意识及品质观念。

三、5S管理：通过这次培训学习，让我了解到了更多的关于5S管理的知识。在以后的工作中，我会严格要求自己和班组成员，把所学的知识运用到工作中，在工作中不断学习、实践，主动积极的推行5S管理，营造一个良好的企业文化氛围。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头所以被简称为5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯，最终使产品品质达到要求。

通过学习，我认识了班组长的基本职能，了解到班组长在公司所扮演的角色，对工作职能定位了解清楚，明白了自己工作职责，了解了上司和班组员对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务时还要建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，坚定发展信心。同时还要带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定工作方向，有计划、有步骤的实施，为公司今后发展，做出应有的贡献。

二厂品管科：蒋小春201215

第三篇：班组长管理能力提升实务班培训总结[推荐]

班组长管理能力提升实务班培训总结

针对此次培训作为考核中心一员，对本人在管理知识面上有质的提升——生产企业管理有新的认识。

当今企业经营主要有品质、成本、交期三大要素组成。品质的好坏直接影响着企业的生存，但品质的稳定在于我们生产一线员工，员工是企业的根本，所有一切团队都是服务于员工。企业最理想的员工要具备强有力的执行能力、学习能力和改善能力。

执行力强的员工能为企业带来稳定的品质；学习力强的员工能为企业带来效率的提升；改善力强的员工能为企业带来成本的降低。

如何能让我们的员工做到以上三点？主要是靠我们的管理干部。干部就是风，员工就是草，风往哪里吹，草往哪里倒。一件事件的产生有85%以上的责任在于领导干部，只有15%以下的责任在于员工本身，所以想要制度的顺利开展、完善和执行下去关键在于领导干部。

主要体现有详细的计划、执行前的工作教导、执行过程中的核查、纠正和再次行动。一份制度一份计划不能口述，须白纸黑字的写出和公告，这样员工才知道按照标准作业，稳定产品质量。管理者在执行过程中要以身作则，有担当，懂得谦虚。干部带动改善同时可以提升产品品质，降低企业成本。好的员工会按照标准工作，养成良好的工作习惯；好的干部会从计划，教导，检查，改善这四个方面去帮助员工规范工作标准和习惯，而且是不停的循环转动。

作为考核中心，希望每项考核都能通过，没有员工因制度受到处分，处罚。企业最重要的是执行力，我们同样需要强有力的执行力，唯有全体员工上下一心，众志成城，对企业颁发的每一条制度都认真对待，才能体现出企业的强大，企业的自信，同时也能体现出员工的幸福感！

此次是本人对本次培训的简单总结

第四篇：提升班组长管理能力会议

机加车间召开提升班组长管理会议

3月6日，为响应公司“231”发展战略，推进公司基层管理进一步完善，在机加车间会议室召开了关于提升班组长管理的会议。出席本次会议的有机加车间三位主任、各生产线及技术室班组长。

文主任主持召开本次会议，他向与会人员进一步传递公司新的一年的发展方向，结合公司当前和未来的发展形势，深入分析目前车间基层管理面临的困难与挑战。班组长们踊跃发言，提出目前存在的具体问题，大家积极探索解决方案。会上文主任提出标准化管理的概念，即将生产管理、安全管理、质量管理等一系列基层管理实施标准化作业。并将每日管理、每周管理均严格标准化。可以肯定的是，在班组长认真贯彻执行标准化管理的前提下，基层管理的效率将大幅度提高，保证生产有序高效进行。

会议接着展开治安保卫宣传工作。为认真贯彻落实《企业事业单位内部治安保卫条例》、《中国兵器装备集团公司安全保卫管理规定》和相关法律法规，落实内部治安保卫责任制，加强内部治安保卫工作领导，各组均签订了治安保卫责任书。治安保卫工作将贯彻“积极预防、突出重点、强化管理、确保安全”的方针，坚持“谁主管、谁负责”的原则。

第五篇：班组长自我管理能力提升

班组长自我管理能力提升

现代企业中，班组长的才能、素质对企业发展起着至关重要的作用。卓越的班组长，是班组有效运行的保障；卓越的班组，是企业长青的根基。

班组管理是实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范、建设就有效；反之，建设管理就混乱、建设就无效。

一、掌握班组管理的特点和内涵

1.班组管理的新特点

目前，关于班组长胜任力的概念有很多，比如领导力、执行力、工作能力等。作为基层管理者，班组长面临很多挑战，主要表现在三个方面：

人员新

现代企业中老员工很少，大多是年轻员工，这些员工在高速的信息环境中成长，他们有新的特点，这给管理带来一定影响。作为管理者，应该了解他们的成长背景，以及这个群体的特点和文化。从某种意义上讲，班组长及管理者是员工的心理咨询师，要了解他们的心态，有时还要做他们的思想工作。

观念新

人员新导致观念新，现代年轻员工的思想比较功利、现实，与过去的理想教育方式存在差距。

技术新

与过去相比，现代科学技术有了质的飞跃。硬件设备、管理方式也相应发生了变化。作为基层管理者，如果不懂硬件设备、新的管理软件，就难以胜任班组长岗位，这是现代管理给班组长带来的新挑战。

2.班组管理的内涵及逻辑关系

内涵

所谓班组管理，用西方概念描述就是计划、组织、协调、控制、监控。其实，班组管理可以用四个字概括：管人理事。也就是说，班组管理每天在做两方面工作：琢磨事和琢磨人。

琢磨事。主要包括改进现场、流程再造、完成计划等。

琢磨人。主要是指研究人。事总是人干的，如果不研究人，工作肯定干不好。管事之前先管好人，很多班组长都认为管事容易管人难。

图1 班组管理的内涵及逻辑关系

逻辑关系

班组管理分为两个方面：人和事。人和事又分为四个方面：做人、管人、做事、管事。与西方管理相比，中国有自己的管理特色。西方管理往往是从组织机构设置、人员管理方面来讲；中国管理则强调从做人开始，即管好自己。中国历来讲究“修身、齐家、治国、平天下”这个逻辑关系，在管理方面也如此，当好管理者之前，先要修身，管好自己。

做人和管人。做人分职业道德和业务技能，即“德”和“才”；管人分制度和文化。现代企业很注重制度管理，但是制度再健全，也不可能涵盖一切。著名管理大师彼得·德鲁克强调，管理的背后是文化。也有专家认为，管人包括两个方面：刚性制度和文化管人。

文化，即组织内部每个人的心态。在管理当中要注意两个方面：第一，用刚性的制度约束人；第二，靠文化感化、熏陶人。

做事和管事。做事，在企业中，班组长既要进行组织工作，又要完成自己的生产任务。班组长到岗之前，首先要明白自己的职责，不要越界，做好本职工作；管事，在工作中，班组长要严格按照操作程序工作，以工作流程和考核标准为规范，形成闭环的管理。

二、正确认识班组长的地位

班组长的地位，用西方组织行为学语言表述，就是角色转换能力或角色认知能力，即作为班组长，要想成功首先要明白三个字——你是谁，或者问自己——我是谁。

1.从金字塔模式看“我在哪” 老子的《道德经》中有这样一句话：“人贵有自知之明。”作为班组长，要明确自己的位置，把本职工作做好。

图2 班组长所处位置

从以上组织结构金字塔图可以看出，班组长是最基层的管理者，对企业的整个管理工作起着基础性作用。

企业只有领导者有管理能力是不行的，班组长也要有良好的管理能力，组织才能运转灵活、自如。班组管理的工作状态、环境，直接折射出组织的整个管理水平；基层现场，直接能反映出企业的管理水平；出现事故后，临场的反映能力及应变能力，反映出管理干部的整体素质。班组长作为基层管理者，要培养良好的反应能力、应变能力，不断提高精细化管理水平。

2.从乾卦说“你是谁” 通过中国传统文化：《易经》里的第一卦——乾卦，从社会哲学、人生角度，分析班组长所在的阶段。

图3 从乾卦说“你是谁”

“爻”是变化的意思，乾卦由阳爻组成，阳爻代表男性奋发向上，阴爻代表女性温柔、大地等。乾卦，一共是六爻，阳爻一般用“九”表述，所以九是中国最吉祥的一个数字。从下到上，也就是从初九到上九，像组织的层级结构。与金字塔式不同，金字塔式是一种模型，而乾卦从下到上代表的是组织的各个层级。

初九：潜龙勿用

初九处在整个卦相的最下面，相当于单位里最基层的员工，代表刚入职的新员工。初九阶段讲究：潜龙勿用。

“潜龙”，指员工是条龙，也就是在地底下的龙。用老员工的话说就是，员工刚入职时，一定要学会“夹着尾巴做人”。“勿用”，即不要乱说乱动，好好向老师傅学习，因为自己对现场的东西还不熟悉，可能会说错话。

九二：见龙在田，利见大人

员工工作几年后，由初九发展到九二。作为有经验的员工，“你”这条龙浮现到地面上来，叫做“见龙在田”，这时“利见大人”，即可能被某领导发现。

九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎

经过几年努力，到了基层管理岗位，即九三这个位置。九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉，无咎（有危机感、反思）。九三这个位置正好处在下卦的最上面，上卦的最下面，兵头将尾，可以把它和班组管理结合到一起。九三其实就是基层管理者在这个位置上已经成为君子，君子主要指管理者。

“终日乾乾”中的“乾”不是指谦虚，而是指每天要奋发向上，更加努力工作；“夕惕若”，即半夜睡觉时，还提高警惕；“若”指样子，很多员工到了班组长的位置，会感到活得很累；“无咎”不会有错误。概括来说就是，班组长在一线管理岗位上，每天都要提高警惕，不能有半点松懈，否则可能会出现错误。

九四：或越在渊，无咎

九四实际上是指中层。九四：或越在渊，无咎，指的是龙已经在水面上，可以腾云驾雾，也可以鱼翔浅底。对于这一级来说，也可用两个占辞——“无咎”。

九五：飞龙在天，利见大人 在这个卦中，九五是最好的爻。九五被称作君位，相当于企业的CEO或者董事长。九五：飞龙在天，利见大人。“飞龙在天”，可以充分施展自己的才华，大展宏图，同时也利见大人。也就是说，当了董事长或老总，虽然权高位重，但是依然被管理。在此位置上的管理者，一定要谦虚、低调，否则就可能变成上九。

上九：亢龙有悔，盈不可久也

上九辞不好。上九：亢龙有悔，盈不可久也。

通过乾卦，我们可以悟到一些人生哲理：第一，在不同的位置上，怎么做事、如何做人是有区别的，必须明确自己的位置；第二，时刻保持谦虚、内敛、低调的姿态。

三、熟知班组长的使命和作用

1.班组长的使命

班组长的使命，即根本性任务，完成根本性任务也是班组长的工作职责要求。班组长的使命包括：多快好省、安全地完成任务与创造和谐班组两个方面。

多快好省、安全地完成任务

“多”代表生产产量，“快”代表生产效率、进度，“好”代表质量，“省”代表成本控制。作为班组长，要“多、快、好、省”地完成任务。

现代企业对人的生命、安全越来越重视，所以还要“安全”地完成任务。

创造和谐班组

创建和谐班组是班组长的另外一项重要任务。

“和谐”的“和”由两个字组成：禾苗的“禾”和“口”，即保证每个人有饭吃，这是指物质上的；“谐”字是由“言”和“皆”组成，即每个人都能说话，这是指精神上的。概括起来，即保证每个人都有饭吃，都能说心里话。

从《易经》上解释，这个“皆”又可以拆分为“比”和“白”。“比”实际上是《易经》里的比卦。卦与卦之间都有逻辑关系，比卦前面是师卦，师卦前面是讼卦。“讼”指的是诉讼，就是打官司。“比”字像两个人朝一个方向走，这就是中国最早的目标管理和团队管理，目标要一致。把这两个字反过来看，就是“北”字，“北”就是现在的“背”字，人心向背。“比”字告诫人们要说一致的话，因此为“谐”。

任何人都离不开单位、组织这个平台，班组长要构建舒适的环境，让员工工作、生活愉快，生产过程一定要顺畅，不要暴起暴落。

2.班组长的作用 班组长不但在企业中担负重要使命，还起着非常重要的作用，主要包括两个方面：

基础性作用

无论是制造业、服务型企业，还是机关里最基层的单位，都是国家的基础。离开企业，国家经济就不会兴旺发达，所以企业是基础，班组长是基础中的基础。

核心性作用

班组就像一个细胞，班组长就是细胞核。所以，企业一定要重视班组建设、班组管理和班组长的培训，否则再好的决策也得不到落实。培训和提高班组长的素质，应该成为企业的重要任务之一。班组长常常是生产管理中层的后备军，优秀的班组长会被提拔到车间主任、工段长，企业要提高其素质，为干部队伍的建设储存管理人才。

四、掌握班组长的职责和权力

班组长要想提升能力，就要了解自己最基本的任务和职责，同时也要清楚自己的权力。1.班组长的任务与职责

任务

班组长的任务主要是：生产现场管理和人员管理。生产现场管理。无论是制造业、服务业，还是高薪技术产业，都和生产现场管理有密切关系。生产现场管理主要是指生产作业、质量管理、成本控制、原材料管理等。除此之外，还涉及设备保养、安全卫生等。

人员管理。班组长的人员管理工作，主要包括：第一，对下级的分工；第二，怎样分工比较合理；第三，负责日常考勤。

要点提示

班组长的人员管理工作，主要包括： ① 对下级的分工； ② 怎样分工比较合理； ③ 负责日常考勤。

基本职责

作为基层管理者，班组长既要在业务上比其他员工强，又要教导下级如何工作。班组长要学会怎样教人，同时也要注意保健。保健包括：生理保健和心理保健两个方面。心理健康与情绪有密切关系，班组长要十分关注员工的情绪。

班组长的职责除了岗位说明书的内容之外，还要关心员工工作时间之外的事情，激发其工作积极性，这样管理的组织才称之为团队。

2.班组长的权力

从理论上讲，班组长应该享有以下权力：

奖励权

即班组长拥有发奖金的权力。

惩罚权

即班组长拥有惩罚下级员工的权力。

法定权力

即按照企业的规章制度，班组长被赋予的权力。

一般而言，班组长的法定权力主要有：奖金分配权、人员调整权、建议权、评价权等。

要点提示

一般而言，班组长的法定权力主要有： ① 奖金分配权； ② 人员调整权； ③ 建议权； ④ 评价权。

3.班组长的管理特点 班组长的管理特点主要有三个方面：

关注各环节

从管理概念的角度来看，环节即计划、组织、协调、控制和监控。作为班组长，要保证各环节的顺利进行。

管好九个方面

班组长需要管好的九个方面包括：传统的人、机、料、法、环、财、物、信息、时间。关注这些方面，就是要关注细节。

管理无小事

班组长的管理原则：管理无小事。对高层领导而言，班组里的事可能是小事，但对班组长来讲，每件小事都是大事。细节影响成败，如果在某个环节上出现失误，可能会出现大问题，这就是基层管理的特点。