第一篇：精细化管理123
精细化管理
精细化管理，它是一种理念，一种文化，是现代管理的必然要求，是极大限度地减少资源和降低成本为目标的管理方式，精细化管理就是落实管理责任将管理责任具体化、明确化，要求每个管理者都要尽心尽力。
下面简单谈一下对精细化管理的自我见解，首先，要把本职工作做到位，工作要日清日结，发现问题及时纠正，及时处理，这是精细化管理的基本要素。
精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统，模糊的管理要求；把想象的东西，变成具体的发展措施。例如，各级部门周期性的开展员工座谈会，以谈心的方式广纳众人建议，对好的建议进行实施，在实施中具体明确时间，落实到人，这样才会有好的效果。
精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性，控制在管理中的滴漏；强化链接，协调管理，从而提高整体效益。
例如，上级领导对下级分配任务，就要将各项任务分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见，摸得着，说的清，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体化，考核具体化，督促具体化，执行具体化.精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业发展过程；精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式，从而指明了企业管理的方向；表明了企业管理精细化的过程性、实践性。
第二篇：精细化管理诠释
精细化管理诠释
精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。‚天下大事，必做于细。‛精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是‚五精四细‛，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。‚精‛可以理解为更好、更优，精益求精；‚细‛可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
Yintl（鹰腾咨询）认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以‚精、准、细、严‛为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
1、精是做精，求精，追求最佳、最优。
2、准是准确、准时。
3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
Yintl（鹰腾咨询）精细化管理方法
复杂的事情——————〉简单化
简单的事情——————〉流程化
流程化事情——————〉定量化
定量的事情——————〉信息化
Yintl 精细化管理方案设计
Yintl 经过多年管理实践,可以通过在对企业调研的基础上,为企业量身定做精细化管理方案.这其中包括：
精细化管理调研
精细化管理策略规划设计
精细化职能管理深入
精细化管理导入
精细化营销管理
科特勒认为：营销就是个人和集体通过创造、提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需物质的一种社会和管
理过程.Yintl 认为：精细化营销的重点是以科学管理为基础,以消费者洞察为手段,以精细操作为特征,谋求营销资源利用的效益最大化.因‚精细‛而‚精彩‛——记我校教学精细化管理
哈工大报讯（记者 杨茗）‚有关教学的每一个环节、涉及教学的每一件事都不可以不精细。不精细就可能造成事故，不精细就会误人子弟。‛教务处处长李旦如是说。确实，教学是学校工作的重中之重，教学工作的每一个细节都需要在态度上精心策划，在措施上精细安排，在过程上周密部署，才可能确保在结果上多出精品。
精心是态度
打开教务处网站，新增的教室查询功能让学生能够迅速地查到每一天、每一节课、全校所有教学楼每一间教室的使用情况。不方便上网的同学还可以通过各教学楼内的教室开放公示板了解到每间教室的开放及关闭时间。让师生们节省时间、感到便捷的远不仅是这一项举措，依靠现代化的教学管理信息系统而实现的学生注册、选课、上机、图书借阅、体育教学管理等一体化的‚一卡通‛也是其中之一。
精细化管理、精细化教学，本都不是什么新名词儿，近些年很多企业、学校都在倡导。可真正把精细化管理落到实处，并不容易。李旦说：‚对于教务处来说，精细化管理的一个重要目的就是通过我们的工作给广大教师和学生带来方便，精细化管理的一个重要内容就是简化程序、畅通渠道、关注细微之处，在最大程度上保障教师和学生能够便捷、高效地完成工作和学习任务。‛为此，教务处还将教务管理的各项工作绘制成工作流程图，详细明确了各部门职责和责任人及联系方式，并发布在校园网上，便于师生按照流程办理有关事务，按照岗位职责进行咨询、监督等工作，大大提高了管理效率和服务质量。正如教务处一位工作人员所说：‚认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。我们感悟到‘教学管理无小事’，一切工作必须从细节入手，才能推动教学管理工作上台阶、上水平。‛
精细是过程
细心的你一定会发现，在哈工大的课堂上总会看到和学生们一样认真聆听和记录的‚督导‛专家们。在我校已经实行了十几年的教学督导工作既是严把课堂教学质量关的重要手段，也是实施教学精细化管理的重要举措。日前，新一届的校本科教学督导专家组的54名督导专家又走马上任了。他们进课堂、上实验室、下考场，巡视、听课、调查、了解，对各院系教学状态、教学质量、青年教师培养进行严格监督、悉心指导、全面评价，并将督导结论综合分析，形成具体意见反馈到教务处及各院系。教务处通过不断完善的评价体系对各院系教学工作状态做出综合评价，其评价结果与对各院系的发展投入、资金分配、岗位津贴挂钩，奖优罚劣，奖惩分明。
精细化管理既要制度化，也要落实到位。有制度不落实等于没制度，落实不坚决、不坚持，也不出效益。了解哈工大的人会知道，哈工大优秀的办学传统‚规格严格，功夫到家‛就是从教学工作中发展出来的；如今精细化管理又进一步丰富和发展了‚规格严格，功夫到家‛的办学传统，不仅教书、学习的规格要严格、功夫要到家，而且管理制度也要严格，执行制度也要一丝不苟，只有这样才能有效地保证教学质量。而要达到这一目标，仅靠教学督导是不够的，必须借鉴全面质量管理的思想，开展全员、全过程、全方位的教学质量管理。近年来，教务处建立了学生和教师全员参与，对教学过程全程监控，对教学环节全方位评价的全面质量管理模式，形成了教学督导、学生评教、教与学联络委员会、教师培训、院（系）教学工作状态评价五位一体的教学质量保障体系，确保了‚严‛、‚实‛、‚精‛相结合，全面
提高了我校本科教学质量。正如教务处副处长赵希文所说的：‚五位一体的教学质量保障体系就像5个环，环环相扣，一环不让，一环不差，闭环管理，实时监控，这才是精细化管理的关键。‛
精品是成绩
13门国家精品课程、53门省精品课程；国家级优秀教材一等奖4种、二等奖13种，出版教育部面向21世纪课程教材14种、国家级重点教材28种、部委级重点教材13种，入选国家‚十一五‛规划教材97种；国家级实验教学示范中心2个，省级实验教学示范中心5个；国家级教学成果奖10项、省级教学成果奖88项，其中我校教学管理人员获得国家级教学成果奖3项、省级23项……正是近几年这一系列成绩奠定了全面实施本科教学精细化管理的基础。
在2006年本科教学评估中，我校得到教育部专家组的充分肯定和高度评价，以优异的成绩通过评估。日前，教育部下发通知，正式给予我校本科教学工作水平评估‚优秀‛评价。如果教学管理的每一个步骤都精心，每一个环节都精细，相信我们所做的每一项工作也一定都是精品，我们获得的每一个评价也一定都是精彩的评价。
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的全面管理模式和思想。它以‚精确、细致、深入、规范‛为特征。
精细化管理强调将工作做细、做精。‚精细‛一词取‚精‛字中完美、周密、高品质的词义，取‚细‛字中细节、细致的词义。‚精细‛是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是‚精细‛的系统化，精细化管理是‚精细化‛的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的‚细节‛、‚精细‛，它是系统化、理论化了的‚细节‛和‚精细‛。
精细化管理已成为高校进行内涵建设的重要手段。老子曰：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。宏大的事物和点滴的微小是有着紧密联系的。在高校中形成精细化的理念并应用于学校建设的方方面面，完善学校各项管理制度，拥有科学、规范的工作流程，形成善于在细微之中做学问、做事情的风格，培养精益求精的精神，能够提高学校的教学水平和管理质量，是搞好高校内涵建设的重要手段。
精细化管理需要注意的问题
要做好精细化管理，搞好内涵建设，需要注意以下几个方面的问题。
1、首先应当树立精细化管理意识。精细化管理是全员智慧、力量发挥、集合的结果。高校管理由一个个细节组成，从教学、科研、组织、人事、财务、国际交流到后勤等，方方面面的工作都和师生休戚相关。只有每个人都认识到精细化管理的重要意义，从自己做起，从细节做起，齐心协力，才可能搞好内涵建设。
2、制定科学管理制度，实现规范管理。要靠科学、合理、合法的制度来规范工作。首先加强制度建设。在制订制度时，将工作环节控制作为精细化管理的切入点，做到每一项业务、每一件事情都有目标、有落实、有监督。让每个人明确工作应当如何做、何时做、做到什么程度。其次，实行规范管理。没有规矩，不成方圆。如果工作的内容和顺序随意变更，或工作方法、工作条件随人而异有所改变的话，很难保证管理质量。因此，要对工作态度、工作流程、工作方法、工作条件加以规范并贯彻执行。最后，狠抓管理目标的落实和考核。各职能部门在实施精细化管理中起主导作用，要立足校情、有的放矢地开展工作。要将精细化管理内容纳入各职能部门及其负责人的量化管理目标责任制，进行综合考核，并作为评价考核各部门及其负责人工作业绩的重要依据，真正做到‚点点滴滴求合理，细微之处见管理‛。
3、精细化管理的核心是‚以人为本‛。精细化管理必须‚以人为本‛。精细化管理强调工作的量化和精确性，认真、严谨成为一种习惯性的行为。只有对工作目的、成本、效果等内
容十分清楚，才能进行科学的决策。同时，精细化管理强调数据的重要性、准确性，不像粗放式管理那样采用‚差不多‛的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作和决策。人的智能和经验起到非常重要的作用。精细化管理强调高校建立学习型组织，提升组织学习力、执行力。通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高独特资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足。
以精细化管理加强学校内涵建设
学校内涵包括方方面面的工作，核心体现在管理、教学、科研、文化精神等方面。
1、以精细化管理加强管理内涵建设。一流的管理水平是创建一流大学的必要保证。如何控制和促进学校内部的办学效率、勤俭办学已经成为学校管理工作的重要环节。首先，高校要科学地制定战略发展规划，明确学校整体的发展定位。其次，进一步深化体制改革，扎实推进内涵建设，强化高校、核心竞争力。以提高教育质量和重点学科建设为核心，引导高校走以创新、质量和特色为重点的内涵发展之路。第三，学校的管理工作要科学化、规范化、精细化，通过加强管理、规范工作，切实提高办学质量和办学水平。第四，建设节约型校园。必须形成勤俭的理念，养成节约的习惯，加强管理、精打细算。每一个人都要从我做起，从生活小事做起；每一个人都有责任勤俭持家、勤俭办学，只有这样，才能如期实现学校发展的目标。
2、以精细化管理加强育人内涵建设。首先明确哈工大办学指导思想与办学思路。经过87年的发展建设，哈工大树立了先进的教育思想观念，形成了明确的办学思路，以‚工程师的摇篮‛、‚理工科大学师资的摇篮‛享誉全国。积淀的优良传统‚规格严格，功夫到家‛，体现了精细化管理的思想，把过程管理与目标管理相结合，培养了一大批优秀人才。这是一笔巨大的精神财富。其次，构建研究型大学创新人才培养体系。根据不同专业办学优势制定‚厚基础、宽口径‛与‚强化专业教育和工程实践能力培养‛并重的人才培养方案。实行课程教学设计制度，强调因材施教、个性化培养，开展研究型教学。完善教学质量保证体系，形成教学督导、学生评教、院(系)评价、教与学沟通、教育培训五位一体的教学质量保证体系。第三，加强师资队伍管理和建设。实行人员聘用制度、岗位津贴制度，建立并逐步完善激励机制。实施‚教学优秀团队‛、‚‘长江学者’和‘教学名师’‛支持计划，专项资助进行教学名师培养、精品课程建设、优秀教材建设和教学改革，鼓励高水平教师上讲台。第四，对学生实行个性化培养。出台利于学生个性发展的柔性学籍管理条例，实行转专业政策和攻读第二学位政策，为学生营造宽松有度、竞争向上的学习氛围。深化实践教学改革，加强教学基地建设。
3、以精细化管理加强科研内涵建设。科学研究是高校的重要职能。首先，紧密围绕‚十一五‛和国家中长期科技发展规划，立足现有优势和基础，加快哈工大科技创新体系建设，增强科研工作的核心竞争力。其次，在保持科研经费稳定增长的基础上，加强基础研究，注重科研工作的内涵和质量。第三，逐步实现科研管理标准化。科研质量工作从宏观管理向精细化管理迈进，从注重主要节点和过程结果的控制提到从源头抓起，注重前期的策划，加强各环节的过程控制和管理，进一步提高质量意识，使科研质量管理体系不断完善。第四，做好科研保密工作。保密工作重于泰山，任何微小的疏忽也可能造成严重的后果。各级领导和保密员对科研保密负有不可推卸的责任
4、以精细化管理加强文化精神内涵建设。大学精神是大学的历史积淀和文化升华，是大学的灵魂。不仅使学生在潜移默化中受到熏陶，不自觉地形成自己学校特有的文化意识和文化品格，也在学校的教学、科研、人事等政策、办事的方式方法等各个方面产生着深远的影响。首先，要认真总结学校发展过程中形成的传统、特色，深入研究哈工大精神、马祖光精神的内涵，研究‚规格严格，功夫到家‛的优良传统以及哈工大发展至今的先进经验。其次，倡导学校的精神文化，让每一位师生都产生精神的认同感。利用精神文化，对学生的成长产生润物细无声的效果，让教师产生事业的归属感。第三，搞好文化建设管理工作，通过精细化管理营造哈工大特有的精神氛围。校园的标志性建筑、校园景观，甚至宣传标语、校园内的指示牌等做到人性化、有哈工大的特色；校园规划在协调、统一的前提下，要注重细节，在校园的每一个角落精细设计、营造哈工大特有的氛围。学校的文化活动要力争做到特色鲜明、效果明显。
结语
精细化管理是学校加强内涵建设的手段。在精细化管理过程中，要避免陷入认识和行动上的误区。学校资源非常有限，人的精力也是有限的，单纯追求形式的十全十美，忽略了事物发展的本身的规律，是做不好工作的。
精细化管理是在现有工作的基础上，通过调查分析、制定切实可行的措施、实现科学管理，以提高学校的内涵。它的精髓在于将细节贯彻到工作的始终。只有精细管理搞好了，学校的内涵建设才能发生根本性的改变。
第三篇：工程项目精细化管理
1、什么是项目精细化？
答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。
工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1)
一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2)
两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3)
三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4)四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5)
五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;(6)
六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。
2、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？ 答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。
3、中国中铁项目成本管理信息系统（V1.0T版本）基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么?
答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。
核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
4、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈；审批项目施工总体、、季度、月度进度计划；监控项目部施工进度、加强过程预控管理；对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）；组织评审《项目管理策划书》；下达收尾项目通知书；审核因交验、整修发生的机械及材料费用；负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查；收集项目施工总结。
5、公司技术部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：制定技术发展规划；建立健全技术管理体系；对现行技术标准、规范进行识别并定期发布；配合有关部门对新项目开展施工调查、技术管理交底；施组、方案管理；临建及临时设施管理；科研管理技术推广；节能减排；工法管理；专利管理；查新、论文管理；应急抢险与战备管理；对公司全体技术人员进行考核，对项目其它技术工作进行指导、检查、监督。
6、公司物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：发布《合格物资供方名录》；发布全公司材料采购、周转材料及机械租赁指导限价，根据项目具体情况调整下达本项目的限价；负责对地材及其它批量物资的招标采购；审批并确定项目周转材料和小型机具是否新购或租赁；审批《机械设备配置计划》；建立周转材料、小型机具、大型机械设备调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批设备进（退）场安（拆）装专项技术方案；审批物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；审批项目工地剩余物资和废旧物资处理。
7、公司安全质量环保部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：对新项目进行安全质量环保管理交底；建立安全质量体系；监督项目安全质量职业健康环保管理；负责安全、质量事故报告及处置；“安全标准工地”的申报；收集并存档项目关键工序、特殊工序的旁站资料。
8、公司成本管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责工程项目成本管理信息化系统推广应用；对新项目进行工经管理交底；负责制定公司的项目成本管理实施细则；负责项目责任成本测算；审批和下达责任成本预算；制定工程产品清单预算；组织项目与公司签订《经济承包责任书》；负责对劳务企业进行考评，发布《合格劳务企业名录》，审批办理分包单位的准入证；发布全公司劳务分包指导限价，根据项目具体情况下达本项目的限价；对200万元以上的分包项目负责组织集中招标或议标；审批项目分包结算；审批责任成本验工计价表；审批项目变更索赔策划书；审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用，审核项目竣工结算资料；组织相关部门进行项目责任成本检查；负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。
9、公司财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：对新项目进行财务管理交底；审批项目提出的银行开户书面申请；实行资金“AB账户”管理；实行资金集中管理制度；预算、债权债务、财务决算管理；指导并监督项目进行经济活动分析；审批项目税收筹划方案；制定财务监察工作计划，编制财务监察报告；按对项目责任成本进行考核，对竣工验收、竣工决算完成的项目进行终期考核；制定工程尾款及保修款清收计划；审核收尾项目费用；维护财务信息平台。
10、公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组建项目部，对项目人员定岗定编；负责项目人员薪酬管理;劳务派遣人员准入；下达项目交验清算小组名单；做好收尾项目人员分流工作管理；维护人力资源管理系统。
11、公司审计部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：审计与监察、后评价；审计系统维护；收尾项目管理监控。
12、公司法律事务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：对新项目进行法律事务管理交底；下发《合同范本》，组织评审项目分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同；处理合同纠纷，签收司法部门或行政执法机关送达的法律文书。
13、公司发展规划部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：牵头组织有关部门对新中标项目进行管理交底；负责公司、项目两级管理制度的修订汇编。
14、公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织标前调查并形成调查报告；组织相关部门对投标项目进行投标评审；建立完善投标信息数据库，对项目投标进行总结；组织相关部门对中标项目进行合同评审；向公司相关部门进行营销交底（招投标文件资料和有关事项交底）。
15、公司司办在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待等管理制度；项目竣工文件的归档。
16、公司检测中心在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：策划、筹建工地试验室,办理委托，收集并提供有效的标准规范；及时掌握项目试验工作动态，重点关注标准试验情况；定期检查、督促、指导工地试验室的工作；购置或调拨试验仪器设备；配合人力资源部选派试验人员；编制培训计划，组织人员培训和取证；参加有关工程质量检查及质量事故的调查分析。
17、项目工程部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责组织项目有关部门参与前期策划施工调查;组织有关人员编制《项目管理策划书》并上报公司评审和分管领导审批；按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、报告》并上报公司工程管理部；负责编制项目产品清单和责任矩阵；负责编制施工组织设计和施工方案；负责编制总体施工计划、、季度、月度和周进度计划；负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置计划》；负责编制分工号机械设备消耗总控数量，根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量；对设计文件进行现场核对及审核；负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。
18、项目工经部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责建立项目部的成本管理体系；负责劳务合同两级评审；负责建设工程施工合同履行过程管理；负责建设施工合同的交底；参与责任成本测算、分解、分析；负责分包队伍准入、考核评价、合同、结算、决算；负责项目经济活动分析；负责项目责任成本管理的分包单价和分包结算扣款；负责项目变更索赔、收尾测算。
19、项目财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责合同价款的支付，监督合同的履行；负责财务基础管理工作；实施全面预算管理，编制现金流预算；实行资金集中制度，负责上缴各项上缴款；负责项目债权债务管理，编制并上报《债务资金支付计划》；负责收入、成本、费用核算、税务管理、财务决算、收尾项目费用控制。
20、项目物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责物资、机械设备类合同两级评审、管理；负责编制《主要物资总量控制台帐》、季（月）度物资申请（采购）计划；负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购，对不适宜采取招标采购的物资采取竞争性谈判或询价采购；供应商的调查、评价、复评；负责进场物资的验收与检验、使用与盘点、核算；负责周转材料和小型机具管理；负责物资调差资料管理；负责对废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估、处理意见并报公司批准；负责机械设备进退场及现场管理，定期开展机械使用费用成本分析。
21、项目安质部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责编制安全生产策划书、质量管理文件；负责购置、发放个人防护用品；负责开展每周例行检查和日常检查；编制应急救援预案、专项应急预案，并组织演练；负责工程旁站资料的收集及上报；负责安全标准工地、优质工程的创建、申报；负责项目安全质量事故报告和处理；辨识危险源及环境因素，对重大危险源和重要环境因素进行控制和监测；负责安全质量环保日常管理。
22、项目试验室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组建工地试验室、做好工地试验室临时资质申报；负责试验人员岗前培训工作；负责试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；负责水泥混凝土配合比设计、路基填料试验等标准试验与报批；负责自建搅拌站的试验管理；负责原材料、周转料、半成品及成品的检测、现场实体检测。负责自建搅拌站的试验管理；已建立信息化管理的工地试验室和混凝土搅拌站，按照有关文件要求，及时准确做好数据录入、分析和管理工作。
23、项目综合办公室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：负责其他类合同管理（临时用地合同、租车合同、租房合同等）；负责项目部所有教育培训的组织管理工作；负责制定部门机构责任书和员工岗位；负责项目薪酬、绩效考核、公文、印章管理、项目文化和团队管理。
24、项目经理在项目精细化管理中的主要职责有哪些？
答：参与标前调查和投标工作；成立项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督；与公司总经理签订《项目部经济承包责任书》；组织编制《项目管理策划书》；组织编制总体施工计划；组织编制施工组织设计，主持施工组织设计研讨会；组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》；任合同评审小组组长，对拟签合同进行评审，形成书面评审意见；作为成本管理责任制第一责任人，参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析；组织责任成本分析；牵头组织项目经济活动分析；负责组织施工进度检查与计划调整；组织每月一次施工管理大检查；任项目安全生产领导小组组长，层层签订安全质量责任书；组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审；负责安全事故报告及处理；组织编制后评价报告。
25、项目总工在项目精细化管理中的主要职责有哪些？
答：负责项目技术及试验工作；对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；制定设计文件审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录，将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见；复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》；履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责；编制及报批专项施工方案，审批一般施工技术方案（D类），主持施工方案研讨会；审批特殊工程试验检测方案，并组织实施；组织科技研究、工法开发和专利申报工作；负责项目工程计量与收方结算；负责工程资料归档及移交。
26、项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。主要包括那些内容？
答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
27、项目管理标准化、精细化突出体现在“13化”管理，其中“13化”管理内容有哪些？
答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。
28、工程项目实施分级管理，各层级的职责是什么？
答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
29、公司在标前调查的主要内容？
答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。
30、营销交底包括哪些主要内容？
答：项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。
31、前期策划施工调查内容应包含哪些？
答：主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。
32、公司对新中标项目进行施工阶段管理交底的内容是什么？
答：交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。
33、《项目管理策划书》应包含哪些内容？
答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
34、项目管理委员会机构组成和职责？
答：各管理层级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。
35、项目管理工作流程主要包括哪十二大类？ 答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。
36、项目管理报告包括哪些？
答：《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》。
37、项目产品清单的定义？
答：项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。
38、项目产品清单建立的程序是什么？
答：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。
39、工程产品清单预算主要制定哪些内容？
答：工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。
40、工程产品清单预算管理中，确定成本单价的主要方式有哪些？ 答:确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。
41、公司后台成本管控基本职责包括哪些？
答:(1)构建责任成本管理体系和业务流程；(2)建立成本要素价格体系并监督执行；(3)建立临时工程建设标准并监督执行；(4)搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；(5)组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；(6)审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；(7)审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；(8)督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；(9)定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。
42、如何将关键要素资源进行后台集中管控？
答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。
43、合同管理原则是什么？
答：(1)公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。(2)分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。(3)统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。
44、简述项目在合同管理中，各部门合同管理职责主要有哪些？
答：各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。
45、订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的哪些情况，并要求对方提交哪些证明材料？
答：订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
46、分类管理合同基础资料应包括哪些文件？
答：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。
47、合同履行主要包括哪些内容？
答：合同履行主要包括：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。
48、合同基础资料如何分类管理？
答：项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。
49、影响项目成本的主要因素有哪些？
答：影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。
50、二级公司成本管理的主要职责及主责部门？
答：二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。
51、三级公司成本管理的主要职责及主责部门？
答：三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。
52、项目部成本管理的主要职责及主责部门？
答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。
53、责任成本预算编制依据有哪些？
答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。
54、责任成本预算编制过程中，数量、单价及费用确定原则是什么？ 答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。
55、责任成本控制的主要措施有哪些？
答：(1)公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；(2)贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；(3)加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；(4)合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；(5)组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；(6)以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。
56、项目如何做好变更索赔管理？
答:(1)项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。(2)项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。(3)及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。(4)项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。
57、项目物资管理主要包括哪些方面？
答：物资管理主要包括物资市场调查、物资计划管理、物资供应商管理、物资采购、物资验收与检验、物资使用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理、工地剩余物资和废旧物资处理等方面内容。
58、物资市场调查的内容包括哪些？ 答：项目进点后，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案，必要时上报公司审核。
59、对物资供应商管理包括哪些内容？
答：物资供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要包括：
供应商调查、供应商评价、供应商复评。
60、二级、三级公司、项目部各负责对哪些物资的采购？
答：二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；项目部负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行。
61、招标及批量采购物资必须履行什么手续？
答：招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。
62、周转材料和小型机具管理有哪些规定？
答：(1)公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。(2)项目物机部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。(3)项目部应建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理。
63、工地剩余物资和废旧物资处理有哪些规定？
答：项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。
64、设备管理主要包括哪些内容？
答：设备管理主要包括编制机械设备配置计划、机械设备购置、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、特种机械设备管理、机械设备台帐管理等方面内容。
65、机械设备配置计划审批流程是什么？ 答：工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出《机械设备配置计划》。物机部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配置计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行。公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配置计划》进行审批，确定设备配备方式。
66、机械设备采用什么方式购置？
答：机械设备购置实行集中招标采购。
67、机械设备租赁管理包括哪些内容？
答：(1)公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价。(2)项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。(3)公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。(4)租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。(5)项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。
68、特种机械设备管理的要求有哪些? 答:无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和《安全检验合格证》。必须建立安全使用卡控措施,确保现场施工机械正常运转。
69、工程分包模式有哪些？工程项目分包原则是什么？
答：分包模式：分为专业分包和劳务分包。分包原则：实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。
70、项目部如何进行劳务企业选择？
答：项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。
71、劳务企业使用原则是什么？
答：凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。
72、分包结算中的“三统一”指的是什么？
答：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账。
73、分包结算中的“四不结算”指的是什么？
答：“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。
74、分包结算中的“五不付款”指的是什么？
答：“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
75、项目部对劳务企业考评的内容是什么？
答：项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。考评的内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。
76、项目进度管理原则是什么？进度控制体系如何建立？
答：项目进度管理应以均衡生产为原则，项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。
77、技术管理体系包括哪些基本管理制度？
答：包括技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。
78、工程设计变更原则是什么？
答：要本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。
79、工程设计变更资料应包括哪些？ 答：包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。
80、专项施工方案等级如何划分？各类专项施工方案审批如何规定？ 答：超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批，一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。
81、实施性施工组织设计的核心是什么？
答：实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。
82、技术交底类别主要有哪些?
答：技术交底类别:包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。
83、技术交底的方式有哪些？
答：技术交底的方式:包括会议交底、书面交底和口头交底。（注：在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认）。
84、试验管理机构应建立哪些主要管理制度？
答：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。
85、安全生产策划书内容包括哪些？
答：包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、过程控制（重大危险源评价、安全教育、安全检查等）、资源配置计划、安全费用投入计划等，并严格执行。
86、项目经理需组织哪些安全检查？ 答：项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。
87、隐蔽施工及质量评定有哪些规定？
答：工程隐蔽前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。
88、项目环境管理的内容有哪些？
答：项目施工前，应进行环境因素识别评价，并对重要环境因素进行控制和监测。对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定专项应急预案，配备必要的应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。根据当地施工环境，对风景区、临水施工区或其他特殊施工环境编制专项水土保持方案。
89、工程保函格式应把握什么原则？
答：项目部在申请办理保函前，要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函。
90、在资金管理中要求项目按公司规定及资金到位情况上缴各项上缴款，上缴款范围包括哪些内容？
答：包括上级管理费、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。
91、资金管理中资金支付原则是什么？
答：实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部必须遵守财经法纪，按照公司文件展开工作，坚决抵制一切不符合相关规定事项，予以拒付。
92、项目经济活动分析内容包括哪些？“四对八个数据”指什么？
答：项目经济活动分析内容：包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。“四对八个数据”：成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。
93、会计档案主要分为哪几类？
答：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。
94、项目达到期末薪酬与绩效考核的基本条件是什么？
答：(1)项目部完成责任书规定的内容；(2)项目保函已撤销或项目保证金已收回；(3)项目尾款清收完毕；(4)项目部完成了档案资料的移交及工程总结；(5)公司规定的其他条件。
95、内部审计主要类型和方式有哪些？
答:有工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；审计方式包括送达审计、就地审计及专项审计。
96、效能监察的主要内容是什么？
答:监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。
97、收尾项目是如何进行界定的？ 答:工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。
98、收尾项目的认定程序及人员组成是什么？
答:公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。
99、收尾项目的费用核销程序是什么?
答:收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由成本管理部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由工程管理部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经公司总会计师审批后，列支项目成本费用。
100、作业层队伍包括哪些？对各作业层队伍的管理重点是什么？ 答:作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算；架子队管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算；作业层实体管理重点是加强安全质量管理和成本控制。
101、项目文化建设中的团队理念的内容是什么？
答：(1)主动适应环境的生存意识，主动查找自身的问题和不足，自我批评精神和加以改进的勇气。(2)尊重业主、尊重职工、尊重伙伴、尊重对手“四个尊重”的开放心态，合作、共赢的理念。(3)全面、集约、精细、诚信、严格“五个经营信条”。(4)以效益论英雄的目标价值导向。(5)遵守作业标准、作业制度，按管理流程和作业程序办事的工作习惯和“细以为常”的职业习惯。(6)眼里容不下一粒沙子，工作来不得半点马虎。(7)摒弃差不多的思想观念，努力做到一点都不差。(8)搞清楚一切模糊地带，对模糊地带绝不模糊处理。(9)树立合作共事、换位思考、平等沟通、赏识他人和专心做事的良好氛围和团队精神。
102、后评价的具体评价内容有哪些？
答:(1)《项目管理策划书》兑现情况，分析其原因；(2)产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；(3)项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；(4)管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；(5)施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；(6)安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；(7)责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；(8)变更索赔实施情况；(9)对分包队伍管理的情况及改进措施；(10)其他需要评价的内容。
103、“一定编两定额”指什么？
答：所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。
104、群众性安全生产监督工作情况中哪“五个纳入”？
答： 五个纳入：纳入安全管理体系、纳入各单位集体合同、纳入各单位安全稽查、安全大检查的重要内容、纳入项目班子安全考核指标、纳入安全文明标准化工地评比条件。
105、安全防护用品配置情况中哪“三证一标、四统一、五同”
答：三证一标：生产许可证、产品合格证、安全鉴定证和安全标志。四统一：统一计划,统一标准,统一采购,统一发放 五 同：同时计划,布置,检查,总结,评比
106、“三宝四口五临边” 答：
三宝：安全帽、安全带、安全网
四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口
五临边：A、沟、坑，槽和深基础周边；B、楼层周边；C、楼梯侧边、D、平台或阳台边；E、屋面周边。
107、路基工程：“三阶段、四区段、八流程” 答：三阶段：准备阶段、施工阶段、整修验收阶段
四区段：填土区段、平整区段、碾压区段、检测区段
八流程：施工准备、基底处理、分层填筑、摊铺平整、洒水晾晒、碾压夯实、检测、路基整修。
108、劳务分包方管理的基本原则是什么？
答：劳务分包方管理的基本原则：先签合同后进场、计价跟着进度走、拨款跟着计价走、付款扣款同步走、工程数量逐级控制、采购价格逐级控制、工程预付款逐级控制。
109、青安岗如何配置和应具备哪些条件？
答：青安岗由一名岗长和若干名岗员组成。35周岁以下青年人数较少的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的30%；35周岁以下青年人数较多的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的20%。青安岗岗员中，还应包括一定比例的外协队伍青年，其人数一般应不低于本单位岗员人数的20%。
青安岗岗员应具备的条件：
1.年龄原则上不超过35周岁，有较强的事业心和责任感；2.具有一定的安全生产知识，志愿在安全生产管理工作中起示范带头作用；3.严格要求自己，认真学习安全生产知识，掌握《中国中铁青年安全监督岗岗员知识300问》内容，参加青安岗上岗资格考试，成绩合格；4.坚持原则，敢于提出安全生产责任落实和生产现场安全隐患的整改建议，敢于纠正生产现场“三违”现象和不文明行为；5.自觉遵守青安岗工作纪律，服从岗长工作安排。
110、期末考核的基本条件有哪些？
答：1.项目部完成责任书规定的内容；2.项目保函已撤销或项目保证金已收回；
3.项目尾款清收完毕；4.项目部完成了档案资料的移交及工程总结；5.集团公司或子（分）公司完成项目竣工审计；6.集团公司或子（分）公司规定的其他条件。
转自网络中大信咨询
第四篇：精细化管理
工作岗位
具体化和可操作形式，“定岗、定责、定标准、定密级、定规范”，经常会出现工作交叉的“三角地带”，致使工作推诿扯皮，得不到真正的落实。
针对每个岗位的规定职能和附加职能，岗位的工作量、技术难度、工作范围，忙闲周期 职责内容几乎涵盖了工作的方方面面，但也只是大体划定了主要工作职责范围。这些工作谁去做、何时完成、质量标准是什么、谁负责检查考核等均不明确。实现工作要求由一般性强调到量化、限时完成的转变，从岗位管理制度上变粗放式为精细化。根据工作职能和流程，明确界定岗位职责，形成具体的岗位工作规范，并在全局范围内印发携带方便、内容详细的“岗位责任手册”，使每位工作人员都能够全面了解岗位职责，熟悉本职业务，同时在工作中也便于对照执行，确保优质高效地完成本职工作。
对各岗位人员提出的只是一般笼统性要求，只作泛泛的强调，安排和管理缺乏科学性。经常出现有能力、能干好工作的同志日夜加班，能力差、什么工作都干不好的同志靠上网、聊天打发时间的现象。
责任因素、知识技能因素、努力因素、工作环境因素
资源利用
设备：“组织结构+岗位职责+工作流程+工作制度+工作方案+工作文案”六位一体的工厂全方位地提供设备精细化管理模型的基础上，构建出工厂设备管理组织框架与岗位职责内容，细化了设备采购、设备安装调试、设备验收、设备维护保养、设备点检校正、设备检修维修、设备润滑、设备备件控制、设备技术改造、闲置设备处理、设备安全监控、设备资产档案、全面设备维护共计13个方面的工作内容，真正全方位地提供工厂设备的精细化管理方案。
一直沿用“买了就用，坏了就修，修了就用”的传统管理水平，其管理系统的简单粗糙以及制度管理的严重滞后造成了设备管理水平的普遍落后；再者，有些管理层和领导者“要产量、保质量”的管理意识也使得设备管理水平跟不上去，这就是所谓的想要马儿跑得快，又不给草吃的理念现象。
选型、维护、耗材、使用、发挥作用等方面没有细化标准
外包渠道：厂家名录，主营业务，生产能力，价格成本，保密要求，流程控制
完成任务的过程中，没有进度节点，做的哪里算哪里，没有闭环。从管理的效果来讲，经验型的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应当今时代高标准、高精度、高质量的管理要求，精细化——精细见于数据，精细化的最重要的体现就是数据化。公司的任何一位员工，认真对待公司各项业务，用数据明确目标，确定工作计划，保证我们工作的精确性。而我们对各类管理活动开展过程中的记录清晰明了，就会给我们一个改进工作的依据，比如我们每个月有几项工作，完成了几项，为什么没有完成，下一步工作会怎样去改进，是否需要形成制度；每个月公司都会申购下月所需材料，在这个过程中如何去把握，尽可能减少不必要的浪费，合理的控制采购金额。我们只有忠实的记录真实情况，用完整真实的记录来发现我们可能存在的问题，以及保证各项制度能够得到良好的执行。团队协作
高情商企业的形成在很大程度上依赖于有效的沟通与交流，即所谓的“上情下达，下情上达”。有效沟通，成果共享，反馈不够，计划编制、执行、调整不及时
能力培养
一、岗位责任管理方式的转变
二、工作要求的转变
变工作安排临时抓为按岗位明确规定到人，变岗位工作模糊为精细量化到人，变工作任务时限模糊为责任到人限时完成，变推诿扯皮为高效优质完成
三、任务落实的转变
变工作督催制为个人主动回报制，变被动接受检查为个人自查在先组织检查在后，变粗放式考核为精细化考核，变口头泛泛批评为管理手段的经济化
困难：
1、保障工作的被动性。很多短平快的任务，来不及走流程，没有计划
2、成为机关的工具，任务来了就给你安排，交付时的标准、要求、思路都不明确，经常返工。
3、改进不足点，工作有的放矢
方法：
1、通过信息化手段，固化管理制度与流程，实现管理流程、业务流程的网上运行、网上自动考核。通过信息化平台实现精细化管理 管理精细化必须基于信息化。通过分析职能部门工作的内容和特点，将精细化管理的内容主要分为精细化预算管理、精细化流程管理、精细化成本管理、精细化时间管理、精细化质量管理、精细化组织管理等六项。
2、首先，完善生产数据收集和积累。科学化管理分为三个层次，即规范化、精细化、个性化，其中，规范化是企业管理的基本功课。所以，我们要想实现精细化管理，就要做到规范化管理，要不断完善各类生产数据的收集和积累工作，并绘制成表（生产日报表、状态跟踪表、实动工时表）等，将生产计划逐一分解，量化为具体的数字、程序和责任，确保每个项目如期完成，每个指令不折不扣地落实，每项工作内容看得见、摸得着、说得准，每个问题有专人负责，不打乱仗。其次，生产组织应以交船节点为根本，阶段状态为标准，建造周期为前提，通过提高下水完整性，缩短船台搭载周期，加大中组力度，做好分段储备，协调分段制造、中组、搭载等企业内部分工协作和前后道工序，达到资源最大化利用。最后，在实际操作中，生产运行体系以计划统领全局，并不断加以完善。编制计划要适应经营要求，灵活可变。重点强调计划的依据性、可操作性、合理性和可检查性。生产节拍要跟上综合计划，急缓精细可控。当市场反弹、产能需要释放时，能迅速转变为快速生产，反之，当市场低迷，负荷有所减轻时，能及时捕捉到量能拐点，宏观地加以调控，适当收缩产出量能，减少各类资源占用周期，保持合理的分段储备，在确保大节点的前提下，落实各项计划安排。
3、提高认识、统一思想、全员参与；加强组织领导，建立健全的管理机制；结合实际，明确突破口，实现管理创新；用数据说话，持续改进；持之以恒、与时俱进。
4、随意转向规范：小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。在企业发展的过程中，必须走向规则化和制度化，对每项工作、每项任务产生有效约束，并指导其正确开展。经验转向科学：在管理中，会遇到很多困难、问题，会遇到不好管的“人情、道理”，还会发生很多管理不当、管理黑洞等问题，这都给管理带来很多有意义的经验。我们要善于总结实践经验教训，结合管理上的优点、弊端，逐步形成条文，逐步积累完善，建立起监理企业成熟的管理制度。
外延转向内涵：精细化管理就必须重在内部管理的效益性。对内部进行精细化管理，控制成本、提高技术，建立品牌，提高在社会上的影响力。在现代新社会，比的是知识、管理、创新和文化等软件，至于资产、规模等有型资本，无一不是靠上述的软件逐步建立起来的。
一、培训措施到位。“我学习，我进步”是新华倡导的学习理念。一个人的学历不论多高，不学习就会落伍，因为学历只能代表过去，只有学习才决定将来。没有学习就没有竞争力。而在工作中学习最主要的途径是培训。因此，班组要制订培训计划，做到全员性、持续性、多层次、全覆盖、专业化的技术质量培训。各类培训做到有针对性，有培训记录、培训卡，有培训效果检查，有分管领导参加，避免培训流于形式、走过场，着力打造一支高素质的班组员工队伍。
二、配合生产到位。当今市场是买方市场，作为服务生产的班组要调整工作思路，以市场为导向，及时、快速地完成客户特殊规格产品的检验，为企业赢得市场。为更好地配合生产，班组长要经常开展对服务对象的调研，达成提高产品质量的共识，并及时改进配合生产中的不足，建立快速反应机制，特别是客户急需的样品，要做到争分夺秒地投入检验，哪怕是通宵达旦也要用最短的时间出具检验报告。
三、认证准备到位。班组是企业各种检查的前沿阵地，作为班组长，要做到早行动、早整改、早准备，加大现场管理力度，结合公司开展的6S活动，进行检查、整改、提高，促进现场管理上台阶。要把各项迎检工作落实到人，从现场定置、标识的管理，到检验记录的原始性、准确性、规范性及可追踪性；从化验员的迎检意识，到检验操作的规范性；从检验仪器的内校，到仪器设备的日常使用维护等，努力把日常工作做好、做细、做精。
四、质量把关到位。质量是企业的生命。作为班组长要时刻把产品的检验质量作为头等大事来抓，加强化验员的职业道德教育，树立化验员的质量意识、责任意识、大局意识。使化验员做到用数据说话，对每一个检验数据、发出的每一份检验报告的真实性、准确性负责。既要做到“公正”、“标准”的原则，也要做到“促进”的原则，检查监督生产部门产品质量的稳定提高。
五、思想沟通到位。沟通是当今信息社会建立联系、增强信任的桥梁。作为班组长，要建立与化验员的沟通，与生产部门、营销部门的沟通，才能建立和谐有序的质量监督体系，建立“公正、标准、促进”的质量保证体系。
加强与化验员的沟通，可以达到检验工作的和谐有序。班组长与化验员之间要相互协调、互通有无，促使化验员之间的团结互助、共同提高，才能保证检验质量的一致性。
加强与生产车间、营销部门的沟通，可以消除误解，做到检验样品的先急后缓，确保快速、有效的完成检验任务。
六、量化考核到位。企业的各项计划指标特别是生产指标，都是从公司分解到车间，从车间再分解到班组。班组是企业管理的最终落脚点。因此，班组要把定额、标准、计量、原始记录、设备保养、规章制度的执行等量化到组员，才能保证车间的经济责任制以及公司方针目标的全面实现。
量化考核就是“以人为本”思想在班组管理中的集中体现，它极大地调动了职工的积极性与创造性，使其潜能得到充分发挥，进而形成良好的，行之有效的竞争机制、激励机制与约束机制，彻底打破“大锅饭”、平均主义，体现按劳分配、多劳多得的原则。它促使职工更科学、合理、有效、自觉地运用统筹学原理去科学地利用工作时间，组织与调配生产任务，使人尽其才、才尽其用、物尽其利，有效地遏制“磨洋工”，肆意浪费等不良行径。
七、“人情化”到位。在班组管理中要讲“人情”，因为“人情”是联络职工感情的纽带，是增强班组凝聚力、向心力和号召力的基石。如果一味严格制度，忽视对职工的“人情”，就会挫伤职工的积极性，甚至使职工产生逆反心理，形成对立，班组工作很难开展好。
一般来说，低值易耗品都具有价值低、品种多、易损耗、购置报废较为频繁等特点。因此，低值易耗品的支出在综合管理中好像总是“边角料”，很容易就被忽略。但是，根据统计数据，我们不难发现，低值易耗品在企业经费支出中占有重要的地位。通过工作经验的积累，我们逐渐总结出一套低值易耗品的精细化管理方法，希望可以与大家交流。
一是明确范围，认真核定，清查盘点。参照股份公司管理办法及相关资料，我们将低值易耗品的范围定义为“200元以下”的办公用品、家具用品。明确范围以后，在分公司的组织下，我们对各部门的低值易耗品进行清查盘点，认真统计分公司管辖范围内的低值易耗品。
二是归口管理，分级负责，责任到人。根据实际工作情况，由分公司办公室负责低值易耗品的管理工作，各部门分级负责。为进一步细化低值易耗品的管理工作，要求各部门设立专兼职管理员，将这一工作责任明确到人。
三是细化流程，严格审核，规范采购。要管理好低值易耗品，必须首先从采购入手，做到开源节流。为此，我们细化每一步采购流程，界定低值易耗品的采购范围、制定采购审批程序，制定问价、采购制度，严格付款手续，力争实现资源利用最大化，节约经费。
四是合理控制，全程监督，强化考核。将低值易耗品的管理纳入月度绩效考核中，合理控制，力求做到“先预算，后领用”。在日常管理中，归口部门对低值易耗品的审批、采购、使用、报废等各个环节进行不同形式的监督管理，按照绩效考核细则中的低值易耗品管理办法进行考核，进一步做好低值易耗品的管理工作。
细节决定成败。从细节入手，将每一个环节精细化，相信我们的工作会做得更好。
有一句话说的好：做好一个动作容易，一个动作坚持做一万遍难。实际上我们有很多的管理制度是很好的，就是因为我们的管理者，没有按照制度的规定长期坚持做下去，所以使得管理制度形同虚设，漫漫地使管理松懈，管理的漏洞也就越来越大。精细管理要求得更加细致、更加周密、更加烦琐，如果我们没有有效的跟踪与监督机制作保证，再精细管理也会变的粗糙，再精细的流程也会变的放任自流。所以，只有加强对精细化管理过程的跟踪与监督，才能保证每一个管理环节的责任落到实处。
1、将精细化管理过程的要点形成制度。在实施精细化管理过程中，对每一个环节如何作到精，如何作到细，如何保证下一环节与下一环节的有效衔接，都有具体的要求和规定，而这些要求和规定，就是精细化管理过程的要点，要想让实施要点的管理者，长期坚持按照要求和规定做下去，并做的好，就必须有制度去约束他，因此，把精细管理过程的要点形成制度也是一个非常重要的环节。比如：我们今年在对油料实行“日清日结”的过程中，当天要收交路单、当天要填写日清表、当天要结算出加油与实际耗油的情况、当天要对第二天增加或减少加油量作出报表等，这些都是管理的要点，也是必须坚持做到。做不到，或者做的不好，就应该有制度去约束他。
2、定期对精细化管理的实施过程进行跟踪监督。一项管理措施，特别是比较细致、比较烦琐的精细化管理方案，设计的再好、再科学、再周密，得不到执行者的有效实施，也等于零。人的惰性天生具有，我们说加强管理，在很大程度上讲，是要加强对人的管理，而对人的管理的基本途经就是加强跟踪与监督。所以，在推行精细管理的过程中，一是要定期召开一些情况汇报会，让执行自我去看自己的工作，自己去回忆自己管理的过程，自己去发现自己工作的不足和存在的问题，从而达到自我约束的目的。二是要不定期的对执行者的工作进行监督检查，看执行过程中有没有走样的地方，看一个动作重复做的好不好，看是否达到了规定的标准。三是要经常对精细管理的每一个环节进行抽查，查办事程序是否到位，查解决问题的流程是否符合要求，查过程是否达到了精细的程度。
3、及时掌握纠正精细化管理过程中的矛盾和问题。我们在作精细管理方案时，经常是理性化的东西比较多，甚至在个别问题存在一些想当然的因素，有的东西在理性上是非常合理的，但，真正运输到实际工作中去，往往会出现事与愿违的问题。因此，我们在实施精细化管理的方案时，要时刻关注事务的变化，实施过程中发现矛盾时，要及时沟通协调；实施过程中出现问题时，要及时拿出修订方案；实施过程中条件不具备时，要先完善条件后实施。同时，还要克服急于求成的思想，精细化管理同样存在不能一步到位的问题，多多少少有的依赖着被管理者的思想逐步转化、逐步提升。总之，要在实践中完善，在精细中再求精细。
精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。
以小组为单位对调查的第一手资料进行严细和准确的分析。在全面调查、清理的基础上，成立管理专项小组，对每一项管理的每一个细小的环节进行严细的、准确的分析，并以召开专项管理分析会的形式，让各小组充分发表意见。在此基础上，分公司再对各小组的分析情况，进行认真总结归纳，提出各项管理工作，进一步达到精细化管理的方案和措施，围绕一个环节比一个环节更加精细，一项管理比一项管理更加严密这个目标，全面起动分公司精细化管理提升工程。
文印：
1、设备使用、维护及发挥的作用，没有数据；
2、用户的需求没有精细化的引导；
3、出所文件的外观没有严格要求； 声像：
1、资料的收集整理，没有精细编目，后期查阅困难，凭记忆；
2、报奖片的脚本没有对用户进行引导；
3、成果保存乱；
网络：
1、故障现象及处理，没有形成知识库；
2、对网络的掌控力不足；
3、对人员能力的培训没有明确的计划、目标、督导、检查，培训内容和工作内容没有有效相结合，对个人能力的掌控力不够，（能做什么，熟练程度、水平）
第五篇：精细化管理
一、安全检查精细化
开展各类安全检查时，提前制定安全检查表，明确检查范围、内容、标准，在检查过程中严格落实“谁检查、谁签字、谁负责”的安全检查制度，对检查发现的隐患做到“三落实”，即落实整改方案和措施、落实专人与职责、落实整改后的检查和闭合，逐步实现隐患排查、确认、治理、验收“四位一体”的闭环管理。
二、管理制度精细化
（一）加强项目建设过程管理，编制和完善销售公司《科技项目管理制度（试行）》、《基本建设项目后评价管理实施办法》、《投资项目管理实施办法（试行）》、《工程质量管理暂行办法 》、《工程量签证管理办法（试行）》、《建设项目验收管理暂行办法（试行）》六项制度，进一步增强了项目建设管理制度的严密性、规范性和强制性；严格执行新建项目“三同时”管控，劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，做到与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用和管理。
（二）严格落实“党政同责、一岗双责，齐抓共管”的安全生产责任体系，与八个单位、两个部门签订安全目标责任书，并督促各单位逐级签订安全目标责任书，层层分解安全工作任务，把责任落实到岗位、落实到人，形成全方位管
理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。
三、作业管理精细化
（一）积极推行“手指口唱”、“七想七不干”等安全确认法，进一步提升职工安全意识和综合技能，加强员工业务技能，规范员工现场作业行为，并督促各单位充分利用班前班后会、班组安全活动、班前讲话、简报、黑板报等形式大力宣传直接作业现场“七想七不干”的工作要求，确保包括承包商员工以及外来技术服务人员在内的所有相关人员明白“七想七不干”的内容。
（二）建立健全危险作业准许制度，规范动火、动电、动土、高空作业等特殊作业的审批。在实施作业前，首先进行风险分析，确认安全条件，落实预防和控制措施，在作业人员全面了解作业过程中存在的风险，掌握风险控制措施，作业环境符合安全后，经作业票审批人员现场确认，才可进行现场作业。在作业过程中，现场监护人员必须加强现场督查，严禁擅离。
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