不同层次的管理人员应具备的素质[小编推荐]

第一篇：不同层次的管理人员应具备的素质[小编推荐]

不同层次的管理人员应具备的素质

摘要： 管理者分为不同的层次，有高级管理者，中级管理者，基层管理者。当然，不同层级的管理者虽然同为管理者，但需要具备的素质却有所不同。本文探讨了不同层级的管理者需要的不同的基本素质，希望可以为大家作为一个参考。

关键词：管理者、高级管理者、中级管理者、基层管理者、素质

引言：组织对于每个层级设置管理人员时，都必须清楚要聘请具备什么样的素质的人员才能够胜任，做到既不大材小用，也不小才大用，这才是合理的理想的人力资源管理。而组织中管理人员的合理安排，对于组织的运作和发展都有很大的影响。

一、管理者的定义

管理者其实就是那些能够通过协调他人的活动达到与别人一起或通过别人来达到组织的目的的人。他要扮演人际角色、信息角色、决策角色。而且，作为一个管理者，他必须要有一定的技能。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备技术技能、人际技能、概念技能。所以，作为一个管理者，不管是高级管理人员、中级管理人员还是基层管理人员，都必须要有这些共同素质！这是区别一个人是不是管理者的根本标准。

二、高级管理者需要的素质

（一）作为一个高级管理者，最重要的一点，就是要对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。一个优秀的高级管理者，对于技术方面不一定要很精，但也要清楚，更重要的是他要成为组织的精神领袖，他应该是一个能够提高员工工作积极性的人，他应该在多个机遇同时来临时果断而准确地确定下来，并且为之负责。高级管理者需要站得很高，要把整个组织看成一体，要有敏锐的洞察力，审时度势，能紧跟时代的步伐，能看到别人看不到的潜在的机遇。能够经得住考验，不会因为巨大的压力乱了阵脚，例如马云。马云自己对于计算机和网络并不是特别精通，他被外界称为“不懂IT的IT界精英”，但他作为一个高级领导者，无疑他是成功的。首先，他有敏锐的洞察力，在刚接触到互联网时，他就看出互联网有着良好的前景。他更看到了电子商务这一充满活力和生机的行业，毅然投身进去，通过不断努力，今天，他经营的阿里巴巴成了全球最大的B2B网站之一。可见，拥有敏锐的洞察力是多么重要。

（二）高级管理者要自信。要有大将风度，一个自信的管理者，才能拥有一群自信员工，这样，大家才能对自己所从事的工作充满信心。高级管理者还必须以多种方式激励员工，提高员工的工作积极性。

（三）管理者还需要有极强的自我控制情绪能力。当下属做得不好

时，管理者需要控制好自己的情绪，如果批评的方式不当，那么，很有可能影响整个组织的士气。让员工产生抵触情绪。此外，一个高层管理者如果情绪不定，肯定会让员工敬而远之。

（四）勇于承担责任。作为一个组织的高级管理者，如果他不承担责任，那么究竟由谁来承担责任呢？因为所有重大的有关组织生死存亡的决策都是由高级管理者作出的，那么，相应的，他也应该承担由他作出的错误决策所带来的后果。例如，史玉柱就是典范。当初，巨人集团轰然倒塌的时候，史玉柱并没有怨天尤人，没有撇开责任，他成了中国最穷的人，负债累累，而其中很大一部份是老百姓的钱，史玉柱只说，欠老百姓的钱一定会还。十年后，这位昔日的“负翁”重新崛起，并兑现了自己的诺言,偿还了欠人民的1.5亿元。而且，更难能可贵的是，他现在的资产比先前巨人集团的还要多！

三、中级管理者需要的素质

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般基层管理者，也不同于高层管理者。他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

中级管理者的作用巨大，他要起到高层管理者和基层管理者之间的桥梁作用。他首先要理解高级管理者的行动意图，要清楚高级管理者下达的命令，并能为高级管理者提供有用的信息。同时，他还要将高级管理者的意图用更浅显易懂的方式向基层乃至员工传达，这就需要中级管理者有非常好的领悟能力和表达能力。中级管理者上要对高级管理者负责，下要为基层管理者负责，所以，中级管理者要有比较好的专业知识和比较好的沟通能力。

四、基层管理者需要的素质

相对来说，基层管理者需要非常精通的专业知识，因为基层管理者直接对员工进行管理，如果没有就深厚的功底，员工有些技术性的问题便无法得到解决，而这，将直接影响到组织的生存与发展。而且，基层管理者经常与员工在一起工作，必须要品德高尚，要正直，诚实，要与人为善，要能够听取员工意见，要有责任心，要及时将员工的情况反映给上级，要认真传达上级的命令。要将员工的事当自己的事。要在员工中有极大的亲和力，要能够处理好自己与员工、员工与员工之间的关系。还有，基层管理者要在员工中树立威信，而不是狐假虎威，要让员工信任你。所以在很多方面，基层管理者要以身作则。

五、后记

其实，任何一个管理者都要有责任心，要敢于负责；要有敬业精神，热爱自己的工作；要有团队精神，尊重他人；要思路敏捷、谈吐得当，要有良好的个人操守。无论是哪种管理者，都要以人为本，各自做好属于自己的工

作，尽职尽责，齐心协力。高层管理者要从全局出发，描绘组织的宏伟蓝图，中层管理者要做好信息传递和沟通高层、基层管理者的工作，基层管理者负责好员工并及时准确地向上级汇报。只要做好了自己的工作，组织才能有发展。

参考网站：

第二篇：管理人员应具备的素质

管理人员应具备的素质

一、以身作则

身为一名管理人员首先必须在工作中时刻作好榜样作用，从规章制度到仪容仪表、言行举止、工作态度等方面都应率先垂范，作好下属员工的带头人。应该明白“身教重于言教”的道理，少用语言多用行动和自身形象来影响员工、带动员工、引导员工和教育员工。“没有不好的士兵，只有不好的将军”，员工工作的好坏，犹如一面镜子，可以直接反射出一个管理人员的管理能力。

二、业务素质

俗话说“打铁还需自身硬”，一个好的管理人员，首先要熟练掌握整个营业场所或部门的理论知识和业务操作技能。试想，身为管理人员，如果自己都未掌握这些知识，何来的质量标准，如何去检验和指导员工的工作质量？又怎能让员工对你的管理心服口服？

三、公平、公正

在管理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格，而是在执行这个规章制度的过程是否公平、公正的。任何因小团体、私人关系好恶等造成的偏袒都会引发员工的不满导致管理者的信任危机，并直接影响到规章制度的执行与工作的有利开展。

四、坦诚相待

在工作中应有“大腹能容，海纳百川”的姿态，能听进不同的声音，不管是持相同意见或是意见相佐。“良药苦口，忠良逆耳”，特别对能勇敢向你提出不同看法的员工，应能本着坦诚相待的态度对待问题，有员工向你提出不同的看法，应感到庆幸，说明员工信任你，希望你能做得更好。不能采取置之不理、排斥，甚至打击报复方式，这样的管理人员只会让员工看不起你，从而抵触你。

五、学习能力

学无止境，俗语说“活到老，学到老”，一个组织要不断地发展、进步，就要求成员应不断学习新的知识。在当今日新月异的信息社会，作为变化极大的夜场管理的管理人员，更应该千方百计抽出时间，不断学习。只有通过学习才能不断提高自身素质，在激烈的市场竞争中取得一席之地，也才能及时掌握行业动向，和市场同步前进。才能更好地引导和培训你的下属员工不断进步。不学习或凭老一套经验做事是不可取的。

六、培训能力

一个部门、班组内成员的工作绩效与所在部门、班组的主管、领班的培训能力有着直接的关系。培训是餐饮业永恒的主题，我们的主管、领班必须具备培训部门或班组员工的能力。作为一名基层管理人员除了做好自身工作外，还应针对员工工作中存在的不足和公司的阶段计划做好培训工作。只有整个班组或部门的大部分员工都是积极上进的，整个团队才能进步（当今企业管理界提倡的“橄榄形”团队原理）。

七、分析、判断能力

对工作中出现的问题和员工的工作表现，根据事实能作出客观的分析、判断与评价。有自己的思想与判断能力，不人云亦云，做“学舌鹦鹉”，也不优柔寡断，更不参于传播道听途说的小道消息。

八、责任心

工作中勇于负责，对上级、下属、客人，公司抱有高度责任心。特别是工作中出现失误时，能勇于承担责任，不推卸责任，并积极寻找原因，及时改正，防止类似事情的再次发生。员工最看不起，也最不喜欢的是他的上司在碰到问题或需要承担责任时，总是千方百计寻找借口，推脱自己的责任。这样的管理人员何来的威信可言。

九、沟通、协调能力

这里的沟通包括内部沟通与外部沟通。内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与其它

横向相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）。

外部沟通主要指与客人之间的沟通，作为基层管理人员与客人之间的沟通一般主要是服务方面的沟通，如了解客人的消费需求、征询客人对服务的满意度、处理客人的不满等方面。

十、语言能力

这里的语言包括形体语言和口头语言。形体语言主要体现在和上司沟通与下属的交流中能使用正确的形体语言，如目光的接触等方面（如员工在工作繁忙时，投以关注的眼光便可让员工有“累，但快乐着”的感觉。）。

口头语言主要指在管理和服务语言中不能使用生硬的命令、训斥、讥讽、漫骂、威胁或是乞求等之类的语言。很多时候管理人员都犯有一些管理过程中使用不恰当的语句，给员工造成极大的心理压力，让员工觉得反感，甚至是开始抵触。

十一、应变能力

权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规,特别是在出现紧急突发事件时，能够兼顾公司与客人的利益，寻求最佳结合点，圆满解决问题。这种应变能力不是一朝一夕造就的，应在平时工作与学习中多积累经验,才能在突发事件时临阵不乱。

十二、观察力

善于察言观色，对客方面，能从客人的着装、言行举止上分析客人心理和想法，以便更好地服务好客人。对内方面，能洞察领导、员工的心思，这里不指刻意去研究上级的心理，讨好、奉承等方面。主要是通过细致的观察，更好了解他人，以便更好地开展工作。

十三、组织能力

能充分发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力，以最少的投入取得最佳的工作效果。

十四、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的管理者表现出团队取向的工作风格，乐于协同作战，在实际管理工作中，是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围，善于运用头脑团结集体的智慧；以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

十五、培养他人的能力

优秀的管理者更多的关注下属员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长

十六、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

十七、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

十八、执行力

很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重

要依据，也是管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是管理者的执行力。中层管理者作为部门决策者、领导者，承上启下，非常的重要。

十九、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，团队的成绩就会受到限制。如果管理者不能对公司的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

二十、创造力

管理者要有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。

二十一、亲和力

做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提，这是做管理者的基本功之一。注重培养个人的亲和力，既讲原则性，又富人情味，使大家愿意与你说心里话。只有如此，你才能了解广大员工的心声和真实想法，切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料，并经过归纳、整理，把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者，让领导能随时随地掌握基层一线的动态，也便于有的放矢地拟订行之有效的措施策略促使企业发展向好的方面转化。亲和力强的管理者能平易近人、礼貌待人、体察下情，了解员工疾苦和难处，在不违背公司原则和损害企业利益的前提下，统筹为大家办实事，解决大家的后顾之忧，把员工的注意力引导到工作上来。管理者运用自身的亲和力，能掌握管人、用人、留人之主动权，全面统筹规划本单位或部门的人力资源，正确调配使用，科学有效激励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展贡献才智。管理者还应为公司领导与员工建立起一个沟通渠道，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和员工的关系。不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为公司的发展营造一个和谐的环境。

二十二、穿透力

作为一名优秀的管理者，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。即把自己好的思路、设想、及方案告之领导，说服领导，让他同意和采纳你的合理化建议。与此同时，管理者在负责本部门的运作过程中，也要制定部门工作目标和推行工作方案及落实公司的各项变革创新，向下灌输改革举措、工作目标及发展设想，着重强调只有企业发展了，有了良好的效益，大家的利益才会有根本的保障。如果企业不进行改革创新、不求发展前进，就会在激烈的市场竞争中败退下来，最终被市场所淘汰，竞争是残酷的，这就要求管理者有很强的管理穿透力，说服、影响和调动广大员工支持、理解和配合公司的做法，把公司领导正确的思路和改革之举措全方位地由上向下贯彻推进。

二十三、企划力

随着竞争的空前加剧，人才的作用会越来越重要，管理者如何面对知识经济时代的到来，主动出击，迎来挑战，成为公司领导的智囊团和参谋。我们想应该具备较强的企划力，能为公

司领导拍板决策提供可行的参考方案。唯有如此，才能提升管理者在企业中的地位，得到公司领导的认可和赏识，成为公司领导事业上的一员战将。

二十四、控制力

管理者要有应付突发事件、重大事故的控制力，能面对各种工伤、自然灾害、客人纠纷等意外事故采取紧急应变处理，并能有效控制整个局面，防止事态的扩大，注重事故的善后处理。如果没有较强的控制力，万一发生意外事故，当员工或者客人因情绪激动提出无理要求时，不能冷静思考，又措手无策，就可能激化矛盾，导致打官司或投诉新闻媒介，一旦发生上述情形，或多或少都会给公司形象造成不良影响，这就要求管理者能有处理危机事件的能力和手段，况且这样的危机事件处理本身就是对管理者的一种考验，能证明管理者是否具备应付突发事件的控制力、应变力和协调力。对于这些类似问题的处理一定要及时，万不可随意把问题上交了事，当然、对于自己职权范围内不能解决的问题就要请示汇报上级领导。管理者能处理好这类问题，实质上就是为公司领导分忧解难，让公司领导腾出更多的时间和精力去处理有关公司全局性、战略性的重大问题。不过，在处理这类问题的全过程中，管理者必须随时向公司领导汇报、反馈和请示，以听取公司领导是否有新的指示和决断，其最终目的是化解难题，解决问题。

二十五、职业道德

管理者要有良好的职业道德，处处维护公司形象。优秀的管理者会把公司看作是自己的第二个家，时时处处都要维护这个家的形象，处处以公司利益为重，更不能泄露公司的机密。因为这个世界圈子很小，尤其同一行业的圈子就更小了。如果在其所在公司做了有损公司利益的事，要知道好事不出门，坏事传千里。一旦圈内同行了解了这种行为，谁还敢重用这样心态扭曲之人。

第三篇：档案管理人员应具备的素质

浅谈档案管理人员应具备的素质

随着社会的进步和科学的发展，全面提高档案管理人员的素质，不仅是新时期下档案工作开展的客观要求，也是档案管理队伍自身建设的内在表现。新时期信息技术在档案馆的广泛应用，使档案管理工作产生了巨大的变化，同时也对档案管理人员的素质提出了新的要求。

档案是一种非常珍贵的信息资源，档案管理人员肩负着管理、保护档案的职责，档案管理人员综合素质的高低直接影响着档案业务工作的效率、水平和质量，而档案工作者的工作质量和工作效率直接关系到档案的完整、齐全、安全和利用效果。只有不断提升档案人员的综合素质，才能适应新时期下档案管理工作的需求，才能加快高校档案事业的发展步伐。

1、政治素质

加深对提高政治素质的认识。政治素质是指档案管理人员的政治理论水平、政治态度及职业道德等，由于档案工作是一项政治性、机密性很强的工作，档案管理人员直接管理着很多重要机密，因此要求档案管理人员必须有坚定的政治立场，开展档案工作要始终保持正确的政治方向，要有高度的组织性、纪律性，遵守规章制度，坚决杜绝失密、泄密现象的发生。必须坚持不懈地学习马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论，学习三个代表重要思想，树立科学发展观，坚持走群众路线，贯彻执行《档案法》，严守党和国家的机密，忠于和热爱档案事业，默默无闻、无私奉献，具有良好的为人民服务精神，恪守档案工作纪律，甘当无名英雄，更新观念，开拓进取。

2、敬业精神

作为档案管理人员，要有强烈的事业心和工作责任感，在工作中要做到爱岗敬业，求真务实，任劳任怨，一丝不苟，要以满腔的热情投入到工作中去，耐心细致地做好每一项工作，在工作中牢固树立主动服务意识和默默奉献精神。做档案工作要耐得住寂寞，甘于清苦，乐于奉献，兢兢业业的工作态度对于档案管理人员尤为重要。在服务中树立良好形象。甘为人梯的奉献精神更加可贵，宽广的襟怀表现为不计较个人名利得失，放眼长远的大局意识，保持良好的心态，在平凡的工作中做出优异成绩。

3、业务素质

业务素质是指档案管理人员履行职责的知识水平和技术实践能力。它是档案管理工作者从事业务工作必须具备的基本素质，更是完成档案管理工作任务的重要保证。

作为档案管理人员应该熟悉党和国家有关档案工作的各项法规和方针政策，熟悉上级档案行政管理部门的各种业务规定，熟悉自己所从事的业务工作，通晓档案各学科的理论和方法，掌握档案基础理论知识，例如，档案管理理论、档案信息资源开发与利用、档案管理技术、档案编研等。不仅如此，档案管理人员还应掌握其他专业知识，比如文史知识、社会学、统计学等。特别是档案行政管理人员应该掌握一定的管理学、图书馆学等知识。要重视对档案人员加强业务培训，提高档案人员的素质和水平。培训内容要因需设计，将培训内容与实际工作相结合。除了加强专业理论知识学习外，还要加大计算机知识的学习，重视网络知识教育，以适应新时期档案工作的需要。总之，丰富的知识来源于系统的学习和平时的积累。这就要求档案管理人员勤奋地学习，才能达到一定的知识水准，才能满足工作的需要。

4、服务意识

随着社会的进步和发展，对档案工作的要求在逐步提高，档案工作者应该从单纯的收集、整理、保存和管理的传统模式下解放出来，主动服务。档案工作本身就是一项默默无闻、无私奉献的工作，所以更要主动地为人民服务。在服务态度上，要做到主动、热情；在服务语言上，要做到谦逊、有礼。要耐心细致地去服务，主动去熟悉本部门、本单位的工作。档案工作者要注意了解并关注党和国家的工作大局，善于根据党委、政府的中心工作需要积极主动地开展档案工作。变“被动等材料”为“主动收集材料”;“变给多少收多少”为“该收多少就收多少”;变“给什么就收什么”为“缺少什么就收什么”。档案是历史的见证、决策的依据、信息的来源，档案不仅为历史服务，又为现实服务，既为当前服务，又为长远服务。因此，档案工作者还应该充分挖掘自身的潜力，利用档案，尤其将杂乱无章的各种文件材料经过筛选，组成有机联系的信息资料系统，对档案进行二次文献加工，编写大事记，扩大档案的影响，有效地利用档案。强化服务意识提高工作效率

5、严守机密

档案工作是一项政治性工作，档案记录着党和国家的机密，因此，档案管理人员必须认真严格遵守《档案法》、《保密法》，按照国家的有关法律规定进行管理，严格执行保密纪律和档案借阅规定，维护档案的历史真实性，保证档案的安全，防止档案被窃用。养成严守机密、守口如瓶的工作作风。在日常的档案工作中，建立和健全各种规章制度是档案工作实行依法管理的基础。档案工作，应遵守《档案法》以及上级主管部门颁布的各种规章制度，结合本单位的特点和实际，制定本单位的档案收集归案补充、检查审核、交接转递、整理规划保管保密、查阅借阅等制度，做到有法可依，依法管案。

6、勇于开拓创新 档案管理人员在日常的工作中要有创新，不断开拓进取，尤其应具备文字表达能力、现代化的管理能力、协调能力。文字表达能力。档案工作是一种文字性较强的工作，工作中常常需要撰写工作总结、调查研究一类的文章，将零散的文件材料编篡成汇编、史志、年鉴等编研材料。只有具备较强的文字表达能力，才能胜任档案工作。

随着科学技术的发展，要求档案管理人员掌握更多的科学技术知识，懂得计算机技术、数据库技术等，要掌握基本的信息管理知识及操作方法，能把馆藏信息资源、利用情况等进行档案编研。由于档案材料来源于各部门在具体的工作中，许多有价值的档案材料不能及时收集和归档，这就需要档案管理人员培养和锻炼自己的协调能力，和有关部门，有关人员打好交道，便于及时、完整、全面地收集各部门档案。

7、终身学习

社会的进步，科技的迅猛发展，知识更新的周期越来越短，因此档案管理人员只有通过不断的学习，尤其是经常参加系统的知识更新学习与继续教育培训，不断扩展自己的知识，才能及时了解档案管理现代化的现状和发展趋势，才能更好地胜任档案管理工作。档案人员应积极主动学习信息技术、现代管理等相关知识，掌握和提高应用计算机、网络技术的能力，并注重学习过程中的积累与探索，把理论与实践有机结合起来。档案人员在学习中不断地创新，工作中不断地积累经验，档案随时随地都可能产生，这正是在不间断的学习中逐步培养起来的档案意识，及时归档整理有用的档案，清除不必要的档案，优化档案资料库，注意重要档案信息资源的开发，加强对档案资源内涵和外延的挖掘。总之，这一切都依赖于终身学习，对自身素质的不断提高所培养起来的一种创新精神。

第四篇：中层管理人员应具备的六项素质

发件人: 发件人: Chen, Shamy(Guangzhou)[Shamy.Chen@sgs.com] 发送时间: 发送时间: 2006 年 12 月 13 日星期三 13:11 主题: 主题: 中层管理人员应具备的六项素质

中层管理人员应具备的六项素质
中层管理人员应具备的素质 麦肯锡公司的一项调查表明： 有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业 人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些 素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极 主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产 生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要 看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶 在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一 波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。吴兵是一家大型家用电器公司新上任客 服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察 和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方 法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物 流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售 指标 26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售 100 万美元的产品。

二、执行力 曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也 是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否

被中层管 理者很好地贯彻到基层。从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不 到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好 的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的 一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者 作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到 100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。上海某影视文化广 告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事： 有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没 有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与 相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使 其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明 确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。有一家著名出版社的中层主管，希 望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的 价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地 位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后 能清除那些细节。” 然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订 购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有 20%的 客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造 成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资

资。如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法 将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成 功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的 周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩 效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩； 相反, 一个影响力很弱的领 导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导 效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断 变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力 美国 GE 公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说： “有人告诉 我，他一周工作 90 小时以上。我对他说： ‘你完全错了！请写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工 作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有 10 项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚 布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’ 而不问‘收益’‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时。才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做 的吗？” 韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们 的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一 手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注 员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松 下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一 个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上

第五篇：购物中心的招商管理人员应具备的素质

购物中心的招商管理人员应具备的素质

现代购物中心管理的精髓就是要把松散的经营单位和多样的经营 业态．统一到一个完整的经营主题和信息平台之上．这就需要统一招商管理、统一营销管理、统一财务监管和统一物业管理。这其中．统一招商管理是前提．是后三项管理的基础和条件：后三项管理是统一招商管理的延伸和拓展．是招商以后必不可少的后续环节。招商工作是购物中心开业前最重要的工作．也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作．如果招不到合适的商户．购物中心恐怕要承担巨大的经营风险：即便招到了合适的商户．开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商．而且还要对合作商户进行长期的服务和良好的管理．使购物中心的招商工作在动态调整中有序地进行。

一、统一招商管理的内涵 统一招商管理是指购物中心的所有者按照事先制定的招商准则．按照科学的招商程序．对外统一招租入驻店铺．并对入租的商户进行统一管理的活动。购物中心通过统一招商可以与入驻商户建立并保持一种既互利互惠又融洽和谐的合作关系．这是购物中心成功运营的保 证。从某种程度上说．招商工作的好坏直接关系到购物中心的成败．所以．对招商工作的管理十分必要．同时．对招商管理人员的素质也 必然要提出更高的要求。

二、对招商管理人员的基本要求 首先，招商人员必须要具备一定的经营管理知识。招商人员必须 要具有丰富的零售服务知识 必须要熟悉商品或服务的类别及特点．必须要了解物业管理等相关的常识：必须要掌握市场学、经济学、管理学基本原理：必须要了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法规及相关的政策规定。

其次．招商人员必须要具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商 工作难度大．时间紧．要求高．这就要求招商过程中要注重技巧．在招商前期．主力店的招商工作异常重要．知名度较高的主力店一般会大受 业主的欢迎．其在场内选择某一经营区域的机会也会相对多一些．因而要及时制定出吸引主力店入驻的优惠条件和谈判策略．并争取同时分别 与不同的主力店洽谈入驻意向．营造多家主力店竞相入驻的抢手态势。再次．招商人员必须要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后．招商人员应及时考察租户的经营情况．特别是要注重对主力店的调查和评估．其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营 特色、注册资本、管理水平、营业现状、财务状况、业态优势、发展前景等．并按一定标准进行量化评估．为选择租户、招商决策提供科 学的数据及依据。