某集团事业部ERP项目一期总结

第一篇：某集团事业部ERP项目一期总结

某集团事业部ERP项目一期总结

某集团事业部（以下简称A事业部）ERP项目一期于07年4月正式启动，项目覆盖的业务内容及组织如下：

1、非一体化的财务系统包括金昌公司、香港公司、瑞通公司、西青公司；

2、业务财务一体化系统包括咸通公司、金属公司、物产金属、华物公司、上海公司、无锡公司、南京公司、美洲公司、北京公司、山东公司、西安公司、滨海咸通、汉沽物产； 项目实施经历项目调研、需求分析、总体方案设计、详细方案设计、系统开发配置、系统测试、试点上线、推广上线8个阶段，在某集团事业部领导的鼎立支持，双方项目组成员的艰苦努力下，项目按计划完成每一阶段的既定工作，完成新旧系统切换，目前应用效果良好。下面就各块实施上线及使用情况进行总结。

一、基本建设情况

某集团事业部业务财务一体化系统从07年4月开始启动，2007年10月金属公司、华物公司上线运行；2007年12月咸通公司、物产金属、华东公司（3家分公司）、北京分公司、山东公司、美洲公司、香港公司、汉沽物产、滨海咸通公司等15家分子公司上线运行。在整个实施过程中基本按照总体计划的要求和时间点完成项目计划，所有推广单位实施完毕并成功上线，所有上线单位完成了并行的工作，签署了上线报告。通过上线后系统的进一步优化及强化最终用户的培训，目前国内分子公司已经切换使用ORACLE ERP系统。

整个系统的主要功能点如下：成本核算采用个别计价方法；物料信息管理；业务审批单：用于对业务进行评估；采购－入库－应付发票匹配；销售－出库－生成应收发票；在线的销售信用控制；销售放货、销售开票；既实现了业务、财务的分开管理，又实现了财务成本结转需求；发票价格差异更新成本；运费成本化核算，满足新会计准则核算需求；付款-收款预警等。

二、信息化建设成效

某集团事业部ERP项目是在ORACLE应用系统架构的基础上，完善Oracle财务、人力资源管理，实施采购、库存、销售模块，配合相关的开发，实现物流、资金流和信息流的统一。整个项目是以业务流程控制为主线，加强风险控制，实现财务与业务的紧密集成。ERP系统的实施不仅对企业业务流程进行了全面分析和优化，融入了某集团独特的管理制度、组织结构及业务流程，还对企业所用的各种主要数据进行了标准化和规范化，使整

个企业的管理水平得到了极大的提升。某集团信息化的实施在以下几个方面获得较大的改善：

1、实现协同办公、知识管理

通过应用OA系统，某集团实现了协同办公，对企业中的核心知识进行了有效的采集和管理，形成了完成的知识库管理体系。结合先进的工作流管理方法，通过对现有办公流程的整理、优化，搭建起事业部范围内的无纸化办公环境，节约了大量的纸张，缩减了企业的管理成本支出，实现了信息的单项发布、双向交流，加速了信息的传递速度，提高了事业部整体的办公效率，通过Internet，事业部内员工可以登陆到事业部内部的局域网环境，做到随时、随地查看内部信息、查阅知识库资料、办理自身业务工作流等多项以前只能在事业部内部才能实现的功能，部门和部门、人员和人员之间做到了协同办公。

2、实现财务从核算职能向管理职能的转变

在财务方面，搭建了一个统一、全面、集成、实时共享的管理信息平台，通过信息化建设实现财务业务的一体化，将财务管理延伸到业务前端，达到财务从核算职能向管理职能的转变。

3、实现对贸易物流业务及活动的流程控制

通过实施信息化，实现了事业部采购、销售、库存等环节的信息数据的实时共享和统一管理；消除部门、公司间沟通屏蔽；实现公司间协同作业；实现对货物库存的动态管理；建立从业务起始预算到合同执行结算的盈亏分析功能；从而实现对业务各环节的追踪实时控制，实现管理精细化。

4、实现以供应链管理为中心的供应商和客户管理策略

搭建事业部统一的供应商、客户资源管理系统平台，实现对供应商、客户的统一管理、分析、评估。在实施ERP系统后采用了采购欠交、资金占用周期、付款周期等多个控制项目对供应商进行跟踪考评，对于各钢口的产品盈利情况，交付情况等有了更准确的反映，对事业部的经营决策提供了更加有利的支撑。

利用系统的集成优势实现在整个销售到回款过程的实时信用控制，作到了对于超过赊销限额不能在系统内发货的功能，并且对于那些信用好的客户运用系统内的灵活的价格体系给与其相关的优惠，交易信息传递的速度加快，对客户交货的时间也大大的提前，在整体上降低了企业的经营风险，也提高了客户满意度。

5、有效地平衡管理控制、提升企业管理效率

通过信息化建设，建立了通畅的信息通道，在信息高度共享的同时及时的向管理层反映信息实时的变化状况，有效地平衡管理控制、提升效率，缓解了企业对运营过程控制细，沟

通成本高，运营效率降低，这一贸易企业管理的难点，使企业得到均衡的发展。

6、提高了全员素质

实施信息化以来，事业部总部各分子公司通过各种形式对各级各类人员进行了大量的培训。对部分中高层干部和全体实施人员进行了BPR、ERP系统培训，对实施人员还进行了系统配置指导、开发工具培训、系统管理培训、实施方法培训和团队精神培训等。通过知识传授使实施人员基本掌握了ERP系统实施所需的各种知识，并以他们为种子，将ERP系统知识再传播到ERP系统的最终用户和全体员工。通过大量的培训，使员工的整体水平有了很大提高。

7、培养了一支团队

通过信息化的建设，项目实施小组成员迅速成长起来，他们将团队训练中所学到的信任、沟通、挑战自我和团队精神带到项目实施中，出色的完成了项目实施任务，并积累了丰富的实施经验。为了给这些在企业信息化工作和ERP以及OA系统实施中成长起来的员工一个

更大的发展天地，让更多分子公司分享某集团在企业信息化方面的经验，做出自己的贡献。

三、企业信息化经验

通过某集团信息化的实践，我们认为在信息化项目具体实施过程中有以下几点值得借鉴：

1、企业信息化建设工作要做到领导重视，相关部门通力合作。某集团领导班子一直把企业信息化建设视为关系到企业的生存、发展的重大问题，明确要求各单位、各部门、所有人员必须通力合作，确保信息化建设得以顺利实施。

2、企业信息化建设要建立在基础管理规范的基础上，这样才能保证信息数据的准确性、可靠性，从而为分析和利用数据、信息提供充分的依据，最终支持管理决策。在基础管理规范化上首先要求业务职责分明，要明白干什么、凭什么、为什么；其次要使业务流程合理畅通，使各项业务有存在的必要性，并且能及时传达“增效信息”；第三基础管理规范化做到扎实推进，并有可靠的制度保证。第四在实际工作中不断吸收新的先进管理手段，使规范化随时适应新形势的需要。

3、企业信息化建设要有自己的专门设计队伍，要形成自己的推进组织。信息化是针对企业内部进行的信息资源、业务流程、组织管理的整合过程，是一个综合性的工作，最终目的是为了提高企业的工作效率，优化各项资源利用、配置和流通。这些都需要有专业性较强复合型团队或组织来推动和设计，也就是要提供人力资源方面的保证。某集团在信息化建设工作上组织了一套由各部门、各环节人员组成的信息化小组，既规范、优化自身的管理，又辅助、配合、验收软件商的工作，从而做到全面、深入地推行信息化工作。

4、要对信息化形成一个正确、全面的认识。在实践中我们感到，首先不能说信息化就能解决企业所有问题；也不能说信息化能教会我们做什么，只能说信息化能帮助我们做什么。其次，对于信息化要有一个全员思想统一的过程。对于信息化过程中产生的数据、信息的使用，是信息化成败的关键环境因素。在信息化建设逐步深入的过程中，要未雨绸缪，发挥自身的品牌优势。

5、信息化要从企业自身实际出发，依靠管理技术并结合外部软件系统的特点来进行。在信息化推进中，不要搞外来先进方法的整体移植手术或者外包工程，而是在保持自身特色的同时，在一些领域内引进外来先进管理思想，使系统符合企业发展的需要，使企业发展具有生机和活力。

企业信息化是通向提升企业核心竞争力的一条有效途径。只有紧紧抓住这条脉络并迅速融入其中，才能真正把握住竞争的机会。这一点某集团的领导班子看到了，某集团项目组通过努力做到了。

四、主要问题、对策及建议

虽然某集团ERP项目取得了很大的成功，但任何事物都不可能实现绝对的完美，ERP项目的实施更是需要企业在不断的应用经验积累后逐步的优化，他是一个长期的艰苦的旅程。就当前而言仍存在一些需要关注的问题：

（一）数据准备方面

咸通公司期初业务数据整理的不规范、不完整，增加了上线运行初期的业务处理的难度和原有系统相关数据的验证核对的压力，这类问题希望能够在短时间内消化掉。

（二）系统操作方面和对系统及业务流程的理解方面

由于新的员工缺乏相关经验和系统培训，老员工轮岗后需要重新适应，特殊业务或发生频率低的业务，方案生疏等原因，会导致部分员工不遵守操作流程，随意操作，破坏了数据的完整性和一致性。ERP是联动的管理软件，如果在子模块中操作错误，或者不按照既定流程操作而财务直接在总帐中处理部分业务，将导致数据不能追溯或子模块与总帐核对不符。

（三）方案设计方面

在系统上线前，双方项目组在方案上进行了细致的沟通，并对系统进行了测试。在系统正式上线后，在实际业务的应用过程中，发现初期设计的方案在某些方面还是存在一些问题，未来需要根据实际业务做进一步优化。

（四）需求变更方面的问题

在应用系统的过程中，系统能够实现方案设计的目标，但是一些业务需求发生了变化，进而导致系统在某些功能不能适应这些变化，需要进行调整。

对策及建议：

针对上述几方面的问题，双方项目组及时进行沟通。咸通公司的业务数据，需进一步加强核对力度，复核并调整系统期初数据的准确性，进一步清理调整数据保证数据准确性。

经过一段时间的使用以及多次的强化培训，操作人员的应用水平得到了较大提高，操作基本规范。

通过和项目组加强沟通、对方案和功能进行优化，现在方案设计方面的问题正逐步得到解决，能够实现系统实施的既定目标。对需求变更带来的系统的方案也进行优化调整，使得系统能够适应业务需求的变化。

随着应用的深入，最终用户提出更多的报表方面的需求，建议事业部项目组归口相关部门定期收集分子公司反馈上来的一些共性的报表方面的需求，由IT部支持完成。

第二篇：erp项目总结

ERP项目总结

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告

1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销

售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年

度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调

研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基

本实现了物流与信息流的统一。

4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收

应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了

对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财

务管理来监督各项业务的执行情况。

5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到

每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握

本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地

图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式

体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立

明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。

7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础

资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保

证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各

部门的工作和公司信息化建设。

ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP

系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！

第三篇：ERP项目完成总结

为巨人打造神兵利器-------记贸易版块ERP项目圆满完成

2012年12月启动至今，一共历时一年零九个月的时间，也许信息项目组ERP实施团队的小伙伴们没有想到，他们要经历这么多的艰辛努力。项目开始时ERP团队面对的情况是集团公司业务体系的信息化管理水平整体落后，大多数同事还习惯使用EXCEL模式的操作，在这基础上ERP项目团队需要面向俊安集团的五大部门（商务部、仓储中心、结算部、业务部、资金部、业务发展部）实施大范围的搭建ERP系统标准业务流程，从无到有，从弱到强，难度可想而知。面对这样的情况ERP项目团队没有迷茫，在集团各部门领导的支持下团队同仁们迎难而上。特别是铁合金部李总亲自抓ERP的系统建设以及跟进业务人员的录入情况，为前期的ERP工作积累了宝贵的经验，还有商务部李总、动力煤事业部张总和焦炭部王总的大力支持，ERP应用人员能在百忙工作中抽取一定的时间坚持录入ERP系统，为保证系统进度提供了强力支撑。

目前公司各业务部门已开始全面应用ERP的采购模块、销售模块、仓储模块、质检模块、外贸模块、应收模块、应付模块，利用系统来完成日常业务管理工作。ERP项目系统运行稳定，信息传递及时，初步实现了既定目标！

ERP项目实施效果：

1．建立了天津俊安煤焦化工有限公司、俊安（天津）实业有限公司、天津港保税区利丰源投资有限公司等多个业务帐套。

2．在帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案、客户档案、港口档案、船名档案等基础资料档案，统一管理公司的基础档案信息。

3．实现了公司的普通采购、国内以销定购、国外以销定购、库存配货发货、移库、盘点等业务流程。

4．实现了采购合同、销售合同、采购结算、销售结算、付款申请系统打印功能。

5．为满足合同管理的需求开发了采购合同节点查询、销售合同节点查询、采购工作台、销售工作台等集中管理界面，能够看到合同的签订、出入库、结算、收付款、开票等环节的具体数据；为了结算时有数可依，开发了检验结果处理单，对检验结果进行处理，如扣款，只需导入数据，系统自动计算结算单价，减少人为录入数据出错的概率；为满足销售配货发货的需求，特开发了采购配货工作台、销售配货工作台、仓库发货工作台，业务人员只需在工作台中配货发货，集成程度较高；为满足付款申请时查询来源数据，特配置多条流程，如检验费申请、仓储费申请、佣金申请等，从数据源头上分开，并在付款申请中集成报表查询功能

6．铁矿作为集团的核心业务，具有贸易量大，业务处理灵活的特点。商务组分为进口与物流跟踪，国内销售涉及协议发货，收款结算，干湿吨价格的差异。领导比较关心库存量，以及进口的船舶的动态。针对以上特点，信息项目组设计了船期预报单，商务跟踪表以及费用预算执行满足业务人员的需求，同时通过铁矿砂库存统计表、货物跟踪一览表等报表满足领导的管理需求

7．针对动力煤分驳运输的特点，增加了运输单处理流程。动力煤业务量也很大，但与铁矿的情况又有所不同，领导关心更多的是欠款欠票的情况，还有货物的流向。对此信息项目组做了卸货统计表以及报关缴税统计表，同时针对领导的需求开发了外部数据接口，录入动力煤价格指数方便及时跟踪，动力煤到港情况查询方便领导及时跟踪各个商务人员的工作状况

8．焦煤的美元销售业务是一个业务难点，系统录入细致程度不好把控，信息项目组通过和部门领导充分沟通，最终确定以表单录入的形式录入系统，形成最终报表的解决方案。还有煤焦串换业务，煤焦串换业务是焦煤业务与焦炭业务联合做的业务，签订销售合同时，就确认与焦炭采购合同一起形成三方的交易的模式，经过细致的分析，最终达成结算后，做虚拟收、付款单抹平三方应收应付账的解决方案

9．针对焦炭加工存储的特点，增加了加工出入库处理流程，与其他部门情况又有所不同的是领导关心更多的是以客户维度分析结算欠款欠票的情况，还有不同粒度焦炭的库存情况。

回顾项目实施的历程，从各个业务模块调研、系统搭建、实施、试运行、上线、项目验收，信息项目组克服了公司信息化基础薄弱、项目实施人员少、资源少、实施范围大、贸易业务灵活等困难，最终项目顺利实施并验收。在此要特别感谢公司各位领导对于项目的大力支持，也要感谢各部门的兄弟姐妹，为了追进度牺牲休息时间，补录数据，为系统的顺利实施做出了很大的贡献，还要感谢铁合金部的李总，为前期系统搭建提供了行业及管理的经验，为系统流程建设给出了建设性的意见。

ERP项目目前还存在一些需进一步完善的地方，例如界面友好性与易用性相对来较差，原因是在集团业务实际操作中各个业务部门流程的关联性较强，在调整业务流程的同时，存在影响其他业务流程的正常使用的现象。所以我们要求和佳方面在调整流程的过程中做好充分测试，避免此类事情的发生；同时信息项目组也在积极与和佳沟通平台升级等问题。项目验收并不表示项目的结束，而是标志着新阶段的开始，在接下来的项目阶段，我们会在完善和优化一期系统的同时，信息项目组还会积极推进MERP、BI以及HR的系统建设工作。

在此谨祝公司广大同仁，共乘集团信息化改革大潮，继往开来勇攀高峰！

第四篇：TCL集团空调事业部简介

TCL集团空调事业部简介

TCL空调事业部成立于1999年，现已具备生产各式家用空调、商用空调、中央空调、移动空调和除湿机以及空调压缩机的能力，形成综合性专业空调产业群，拥有从研究开发、试验设计、生产制造、过程控制，到安装销售、售后服务的专业团队。TCL空调器（中山）有限公司是广东省级技术中心、中国空调制冷企业协会副会长企业（？），拥有广东中山和湖北武汉两大生产基地，TCL德龙家用电器（中山）有限公司和TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司。目前TCL空调产品的总生产能力已超过700万台。

2001年，TCL集团与台湾新宝集团下属瑞智精机合资，在惠州设立压缩机生产厂，年产能达600万台，除了满足空调厂的需求供应，还大量销往美国和欧洲，成为在美国销售量第一的压缩机供应商；2003年，由于海内外销售的强劲增长，TCL集团扩建中山空调厂，并于2004年在武汉投资设立第二间空调厂，年产能均达到300万台。同时，2004年在中山增建商用空调生产厂，使空调的总生产能力超过600万台；2005年，TCL集团与意大利德龙集团（De’Longhi S.p.A.）合资建成全球最大的移动空调和抽湿机生产基地，年产能达到100万台，同时扩建商用空调厂，增加生产设备和生产线。TCL空调不仅自主拥有十数项专利技术及行业内领先的两器配套能力，还拥有美国UL认可的实验室，可以开展与安全、便利、可靠相关的研究；此外，TCL空调并拥有中国国家认可的实验室（CNAL），可以开展与提高品质、生产效率、使用舒适程度等相关的研究。TCL德龙合资公司也按照欧洲标准建设实验室，可以开展与环保、节能、高效等相关的研究。

TCL空调器（中山）有限公司本着“高起点、高技术、高水平”的原则，推行5S、六西格玛管理，建立CPC、CRM两个信息平台，提高公司的管理和信息化水平。从日本、意大利、德国引进先进的生产、检测、试验设备，提高了公司整体硬件设施的水平。TCL空调研发人员达两百多名，拥有符合ROHS和WEED指令系列空调产品。目前，TCL空调共拥有热平衡实验室、焓差室、工况室、综合实验室、噪音实验室等24个实验室，其中焓差实验室和安全测试实验室获得了UL认证。

此外，公司还与国内外多家科研机构进行多渠道交流，不断引进高新技术，积极开

发新产品，使TCL空调器（中山）有限公司的产品保持行业领先水平。TCL空调已经与杜邦公司（Dupont）签约结为战略伙伴，共同推进环保高效的新型制冷剂，成功开发制造出全直流高效变频（Inverter）和定频（Fix Speed）空调产品，达到中国、欧洲、澳洲等国家最高的能效等级。TCL德龙也已经成功开发制造出完全环保和极高效的R290制冷剂产品，能效比（EER）比普通空调产品高20%以上。

TCL空调器（中山）有限公司不断创新，采用当今最新科技、新型材料，频频推出钛金换热器、全铝平行流换热器、新型直流变频一拖多等多项行业首创的自主创新产品。TCL空调有“行业最漂亮的空调”之誉，早在2002年就已推出国内首台彩屏柜机，2005年推出超过国家节能标准的“长效钛金空调”，将光催化纳米银二氧化钛复合材料嫁接到空调“两器”的应用。目前，还推出了香槟金色钢化玻璃面板空调，市场反响积极。

作为TCL集团的战略产业，自公司成立以来，以强大的TCL品牌为依托，TCL空调获得高速增长，被誉为“国内空调行业发展最快的品牌”。TCL空调不仅跻身国内主流品牌，并且远销东南亚、欧洲、南非、南美、北美等国家和地区，是意大利、澳洲等地“中国制造”的第一品牌。作为国内空调行业的领先企业，TCL空调已经在全球空调市场建立了相应的竞争优势，成为TCL集团国际化的代表产业之一。

公司大事记：

1999年10月 TCL集团有限公司正式进入空调业，成立空调事业部。

1999年12月23日 TCL空调产品正式上市销售。

2000年12月 TCL家电海外销售中心正式成立。

2000年12月28日 TCL空调器（中山）有限公司正式成立，成为国内空调产业中心之一。

2001年4月16日 TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司成立，成为国内重要压缩机生产厂家之一，现年产能达500万台。

2003年5月TCL空调斥资1亿元正式进军中央空调领域，在广东中山成立独立的商用空调制造基地经过后期扩建，产值达到6个亿。

2003年12月

2004年12月

2005年3月TCL空调内外销实现80万套，外销达20万套。TCL空调内外销售实现150万套，外销达60万套。TCL空调武汉工业园正式投产，TCL空调产能达到600万套。

2005年12月

2006年1月TCL 空调05内外销售实现190万套，外销达90万套。TCL德龙家用电器（中山）有限公司正式投产，年产能达100万台

TCL空调与杜邦宣布建立战略合作伙伴关系。2006年8月23日

所获荣誉：

2001年1月

2002年7月

2004年

2004年

2005年获国家质量技术监督局颁发的产品质量免检证书。获中国环境标志产品。获中标认证中心、CNAB机构联合认可的中国节能产品认证。被业界誉为成长最快的空调。在“2004年中国十大影响力品牌”的评选中，TCL空调器（中山）有限公司荣获了《中国品牌建设十大杰出企业》和《中国空调十大畅销品牌》两大奖项。2005年

2005年

2006年

2007年钛金空调获得中央电视台 “2004 产品创新设计”的入围产品。TCL空调测试中心实验室获得国家实验室CNAL认证。获DNV挪威船级社认证证书。获《中国名牌》称号。

第五篇：绿地集团西南事业部介绍

绿地集团西南事业部

简 介

绿地集团于2004年进入成都和重庆，正式拉开布局西南的战略序幕。2010年集团进一步优化资源配置，加大对西南的投资力度，正式成立绿地集团西南事业部，全面统筹绿地在西南各省市的业务发展。

发展历程

绿地集团西南事业部一直秉承“做政府所想，为市场所需”的企业理念，始终践行“营造美好生活”的企业宗旨，在助力城市建设发展、提升城市产业能级、改善百姓居住体验、促进社会和谐发展等方面做出了突出贡献。

截止目前，绿地集团西南事业部开发建设项目16个，总建筑面积570万平方米，总投资金额超过350亿元，开发规模、开发能力、产品类型和品质品牌均处于区域领先水平。其中，西南第一高楼成都绿地中心高度468米，位列世界第七，建成后将成为成都加快现代服务业和文化创业产业极具的重要载体，有力推动成都城市产业能级提升。绿地世纪城、绿地缤纷城等大型城市综合体的开发建设，正在为城市区域发展提供新动力，为区域居民生活品质提升提供新支撑。绿地锦天府、绿地海外滩作为成渝两地的高端住宅项目，将为西南的精英才智圈层打造专属奢享空间。

绿地集团西南事业部发展不忘回报社会，时刻履行作为企业公民应尽的社会责任。事业部在抗震救灾和灾后重建中累计投入6.3亿元，参与援建项目16个，其中全额捐建的都江堰绿地土桥小学是都江堰灾后第一所竣工交付的永久性学校。同时，事业部积极关爱留守学生，关注弱势群体，投入200万元在全川范围内捐建了100所留守学生爱心之家，并全额援建成都市黉门社区残疾人手工艺制作工坊，组建绿地员工青年志愿服务队，长期致力于扶老助残未来事业部将继续以 “绿地心计划”为蓝本，力争在环保、慈善、拥军、教育等方面为社会做出更多贡献。

随着西南经济的崛起和集团发展蓝图规划，绿地集团西南事业部已经制定了新的五年发展规划，我们将“立足川渝，拓展西南”，在2015年前后实现大西南区域的全面布局。

事业部荣誉

2012年

1.事业部工会荣获上海市总工会“工人先锋号”荣誉称号

2.事业部荣获集团优秀党组织

3.事业部团总支荣获集团“红旗团”荣誉称号

绿地集团西南事业部

4.事业部荣获成都市武侯区“2011纳税大户”、“2012重点优势企业”称号

5.事业部荣获四川省“2007-2012关爱留守学生(儿童)先进集体”

2011年

1.绿地控股集团成都成华房地产开发有限公司荣获成华区 “纳税大户”

2.绿地.国际花都项目荣获国家住房和城乡建设部 “一星级绿色建筑设计标识证书”

3.西南事业部荣获集团 “组稿先进单位”

4.西南事业部荣获集团“优秀公司”

2010年

1.上海绿地集团成都武侯房地产开发有限公司荣获成都市武侯区“纳税大户”

2.上海绿地集团成都申蓉房地产开发有限公司荣获“郫县经济贡献明星企业”

3.新里.维多利亚项目荣获四川省建设工程“天府杯”银奖

4.西南事业部荣获集团2009-2010文明单位

5.西南事业部荣获“2010绿地集团绿色低碳先进集体”

6.西南事业部团支部荣获集团“红旗团”荣誉称号

7.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获中国房地产主流电视媒体联盟“2010创造城市价值地产功勋人物”奖

8.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获集团“优秀经营管理者”

2009年

1.成都公司荣获四川省房地产开发企业综合实力200强第37

2.成都公司荣获四川房地产开发企业最大市场占有份额200强、综合实力50强

3.成都公司荣获“成都市房地产开发优秀信用企业”、“成都市房地产开发优秀质量管理企业”、“成都市积极投身公益事业开发企业”

4.新里.维多利亚公寓荣获“成都市优秀性能住宅小区广厦奖”

5.海珀.香庭项目荣获“成都优秀绿色生态住宅小区”

6.新里.派克项目荣获“成都城市建设推动力开发项目”

7.成都公司董事长、总经理贺大川荣获“成都市优秀房地产开发企业家”

2008年

1.成都公司荣获“成都市房地产交易会推荐企业”

2.成都公司荣获集团“优秀公司”

3.新里.派克公馆项目荣获“成都优居住宅范本”、“成都城市地理再发现西城代言楼盘”、绿地集团西南事业部

“成都楼市最具购买价值楼盘”

4.海珀.香庭项目荣获 “成都值得期待楼盘”

2007年

1.成都公司荣获“四川房地产最具社会责任心企业”

2.成都公司荣获成都房地产“AAA诚信企业”称号

3.成都公司荣获高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获地产传媒大奖“成都地产领军企业”

5.成都公司荣获集团“优秀公司”

6.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“高新区企业经营优秀者”

7.新里.派克公馆项目荣获成都市 “建筑风尚典范楼盘”

8.新里.维多利亚项目荣获“成都市芙蓉杯优质工程奖”

2006年

1.成都公司荣获“成都商品房销售排行20强”

2.成都公司荣获“成都市十大最具合作价值品牌开发商”

3.成都公司荣获成都高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获集团“优秀公司”、“《绿地报》组稿先进单位”

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“成都楼市十大风云人物”

6.成都公司荣获成都房地产品牌推介中心“代言成都颠峰品牌开发企业”

7.新里.维多利亚项目荣获成都商报 “成都外籍人士喜爱楼盘奖”、成都市房协 “最具文化底蕴奖”、成都楼市总评榜 “成都楼市魅力产品奖”

2005年

1.成都公司荣获“成都楼市最佳区域代言楼盘10强”

2.成都公司荣获第三届金芙蓉杯“成都房地产成都楼市金奖企业”

3.成都公司荣获成都市政府“2005模范纳税大户”

4.新里.维多利亚项目荣获中国(成都)楼市总评榜 “最值得期待住宅”

8.新里.派克公馆项目荣获成都市“优秀建筑设计大奖”、成都市“居有所值.城西区域代言楼盘”、“成都楼市十大核心大盘”

2004年

1.成都公司荣获“成都最具影响力楼盘开发商”

2.成都公司荣获“成都十大最具合作价值品牌开发商”

绿地集团西南事业部

3.成都公司荣获“四川省综合实力50强”第三名

4.成都公司荣获成都市第二届 “金芙蓉杯”十大最受尊敬企业

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获成都市第二届“金芙蓉杯”十大最具影响力人物

6.新里.维多利亚项目荣获“成都市十大靓舍”、成都秋季房交会“户型奥运会金牌户型”、“四川首届房地产项目50强排行榜”电梯公寓10强第一名

7.新里.维多利亚项目荣获“中国(成都)楼市总评榜名盘”、“成都楼市产品创新奖”