管理者和领导者有何不同（精选五篇）

第一篇：管理者和领导者有何不同

管理者和领导者有何不同？

管理者和领导者的不同个性

管理者的文化强调的是理性和控制。不论其精力所指向的是目标、资源、组织结构还是员工，一个管理者始终是一个问题解决者。管理者会这样问：“有什么样的问题需要去解决？什么是解决问题的最好方式，以便于员工能够继续为这个组织做出贡献？”从这个角度而言，领导只不过是一种安排工作的实践性的努力而已。而要完成其任务，一个管理者需要许多人在不同岗位上高效工作，担负起不同的责任。做一名管理者，既不需要天才，也不需要英雄主义，所需要的是坚韧不拔、实事求是、勤奋、聪明、分析能力。而且还有，这可能是最重要的，那就是宽容和善心。

而领导的另一个概念则指向对于领导到底是什么的某种具有神秘色彩的理解。按照这种认识，只有那些伟大人物才配得上去演出权力与政治的戏剧。就这个意义而言，领导是一种“心理剧”，在这样的舞台上，那些光芒四射却又内心孤独的人物必须先控制他们自己，然后才能去控制别人。

这样我们就能提出三个问题：第一，领导的神秘性是否来自于我们小时候的体验那种依赖感和对伟大的爸爸妈妈的渴望？第二，不论管理者多么能干，因为他们在工作中预见目标和创造价值的局限性，他们的领导能力不会得到提高，这种说法是真的吗？第三，在目标狭小、缺乏创造力和沟通能力的情况下，管理者是不是就维持组织的冲突，而不会提出更广阔的愿景来改变？

如果领导者的确会有与众不同的“伟大”，那么依照过去的表现来判断，领导者的选择和发展就会留下很大的变数。我们不知道有什么办法可以培养出一名“伟大”的领导者。除此之外，我们还应该搞清楚一个更为深入的问题，那就是：我们对于能干的管理者的需要，与对于伟大的领导者的渴望，这两者之间究竟有什么样的关系？

我们会面临两难：如果我们想办法培养踏踏实实担负责任的管理者，有可能就会阻碍伟大的领导者的成长；而伟大的领导者的存在，也会损害管理者的成长。管理者往往对那种相对混乱的状态看不下去，而这种状态往往是产生领导者的条件。

对于目标的态度

管理者倾向于采取非个人的乃至消极的态度来对待目标。管理者的目标来自于需要而非愿望，因此，这种目标深深植根于他们所在的组织的历史和文化当中。

1958年到1967年任通用汽车董事长和首席执行官的弗雷德里希·G·都纳，在定位通用的产品发展时，就对目标作了这样的阐述：

“要接受市场的挑战，我们必须提前认识到顾客需求的变化，这样才可以在恰当的时机和恰当的地点，生产出恰当数量的恰当的产品。”

“我们必须造可靠、好看、性能良好、售价适中的产品。我们要设计的车子，不仅仅是我们自己想要制造的，更重要的是，这些车子是我们的消费者想要买的。”

而另外一个故事是，很少有人会认为，喜欢拍照的人也会需要一个能够冲洗照片的相机。但是，快速成像的宝利来相机却在市场上大获成功。爱德温·兰德并不是在迎合顾客的需求，而是通过将一项新技术运用于产品当中，激发了顾客的期望。

宝利来和兰德的例子说明了领导者是如何考虑目标的。他们是积极的而非消极的，他们创造观念而不是回应观念。领导者对目标抱着一种个人化的积极的态度。领导者的作用在于改变观念，激发想象力，确立新的期望。

工作的观念

管理者把工作看作是一个授权的过程，包括一系列人与观念的结合，以确立战略，做出决定。在这个授权过程中，管理者的技巧显得有些灵活：一方面，他们斤斤计较，讨价还价；另外一方面，他们运用奖励、惩罚和各种其他形式的强制措施来达到目的。领导者的工作方法却大不相同。管理者只有有限的几个选择，而领导者却能对老问题想出新方法。而且，领导者往往需要提出想象来激发人民的支持和认同，然后才考虑落实这些想象的可行措施。1961-1963年任美国总统的约翰·肯尼迪的就职演说就体现了这一点：“我们要让每一个国家都知道，我们将付出任何代价，承担任何责任，克服任何困难，支持任何朋友，反对任何敌人，以确保自由的存在于胜利。”

与他人的关系

管理者喜欢与别人一起工作。他们会尽量避免单独的活动，因为这样会让他们觉得非常不自在。几年前，我在主持一个关于职业发展的心理层面的研究。我所设计的问卷中包括根据图画写一篇想象的故事的内容。对于一幅画着一个小男孩对着小提琴沉思的图画，一个管理者是这样写的：

“爸爸妈妈坚持让他们的儿子学习音乐课，他们希望他能够成为一名音乐家。订购的乐器已经运到了家里。小孩子面临着是继续与其他小朋友一起玩橄榄球、还是来学习这个新买的乐器的选择。他不明白为什么他父母会认为一架小提琴会比一次（橄榄球）触地得分还重要。”

“经过四个月的学习，孩子的小提琴学得还不错。爸爸已经没有在把这件事放在心上，而妈妈也不想把儿子管得太严。今年的橄榄球赛季已经结束，但明年的赛场上将会出现一个优秀的三垒手。”

这个故事揭示了两个主题，清楚地反映出了管理者对于人际关系的态度。第一个主题，是想和别人一起活动（本故事中是“橄榄球队”）。第二个主题，是在与别人交往时，保持较少的情绪化现象。

而这个故事由一个领导者来写，就会写成这样：

“这个小男孩具有成为一个艺术家的气质。他很喜欢这把小提琴，也期待将来能够拉得很好。”

“他似乎刚刚结束了正常的练习，而且看起来有那么一点垂头丧气，因为他还不能够拉出他想要的声音。”

“他看上去正在考虑下决心花更多的时间和精力来拉小提琴，直到他能够拉出他想要的音质，从而使他自己满意为止。”

“凭着这种决心和毅力，这个小男孩成了他那个时代一个伟大的小提琴家。”对于管理者而言，他要常常考虑的问题是：如何把一个非赢即输的局面转化成一个双赢的局面。首先，管理者要注意到别人对程序而非本质内容的关心。其次，管理者与下属间接沟通时，采用的是“信号”而不是“信息”。“信号”包含了一些不那么明确的立场，而“信息”的立场却非常鲜明。第三，管理者会为争取时间而拖延事情。与之相反，人们从领导者的嘴里，听到的却往往是煽情的语言。领导者往往对是与非、爱与恨倾注强烈的感情。在由领导者主导的结构中，人际关系往往紧张、动荡，有时候甚至有些混乱。这样一种气氛会强化个人的号召力，同时往往会带来一些意想不到的结果。

自我意识

管理者把自己看成是保守主义者和现存秩序的维持者。他们所发挥的作用，与任务和责任的观念相一致。

而领导者则发现自己游离于所处的环境之外。他们可以在一个组织中工作，但他们从来不属于这个组织。他们对自我的认知不依赖于组织成员、工作岗位或者其他的社会角色分类。

通过研究领导者成长的历史，我们能够发现两种不同的成长方式：第一种，通过社会化来发展。个人引导组织，并维持现有社会关系的平衡；第二种，通过个人的控制权来发展。这会促使个人为心理和社会的变迁而努力斗争。通过第一种方式，社会产生了管理者；通过第二种方式，社会产生了领导者。

第二篇：领导者与管理者的不同

领导者与管理者的不同

管理者和领导者是截然不同的两类角色。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。

第三，管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。但问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。

第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情;而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。

第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策;与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。

领导者与管理者

领导（leadership）和管理（management）是两个截然不同的概念。但是他们的不同与大多数人所认为的并不完全一样。“领导没有什么玄妙或者是神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。”确切地说，领导与管理是两种互相补充互相联系的整体，它们各有自己的功能和特点。

在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。领导是在一定的组织或团体内，统御和指导人们为实现一定的目标而进行的一种社会实践活动。

领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作使其顺利进行。领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织实施。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。领导是面向未来的，而管理是现在的。

领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，这就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为各级领导要面向未来着眼现在。管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机，无论目标制定得多好，企业中的优秀人才有多少，也无法达到企业的目标。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。领导与应对变

革有关。近年来领导变得如此重要，其部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

★领导重在激励，而管理重在约束。

领导者的工作主要是调动人的积极性，采取符合人的心理和行为的各种激励手段，使每个人的聪明才智得到最大限度的发挥。相对来说，管理就是约束被管理者不越出范围。管理者要充当裁判员，一些违规的行为，裁判员要吹哨，违规严重的要处罚，不这样做就会乱章法。

在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致。

在控制阶段，管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工——通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低谷，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”随着经济社会的发展，在人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。

正如约翰.科特所做的形象的比喻：“倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能到达下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向，而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。变革应由领导者来执行，如果由管理者执行，难逃失败下场。”

第三篇：管理者≠领导者

管理者≠领导者

管理者和领导者是非常不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。什么是培养领导者的最佳方法？各个社会各有其答案，而商界的答案是培养管理者就是培养领导者。但是这种机制虽然能够保证控制得法、各方权力平衡和管理者胜任其职，却不能保证组织富有想象力、创造力或者在道德上不偏离正轨。而且，管理者倾向于集体领导，使企业内部不免滋生保守主义和官僚主义。管理者和领导者是两类非常不同的人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不原过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。即使拥有超群的禀赋，如果培养不当，也难以塑造出伟大的领导者。有天分的人需要与良师建立一对一的指导关系。艾森豪威 尔有幸遇到了康纳将军，卡内基则得到了托马斯·斯科特的指点。

第四篇：管理者=领导者？

管理者=领导者？

在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。

“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。

马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。

有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

管理是执行者，领导是决策者。

管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。

管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。

简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

第五篇：语言发展有何不同

男孩和女孩大脑从事语言加工的部位也不同。男孩的语言加工更多发生在大脑的听觉和视觉中枢,而女孩的语言加工更多发生在大脑的语言中枢。

专家说:男孩女孩的语言发展有一定差异

生活中出现像家兴这种情况的小男孩并不少见,尽管以前许多研究者都认为女孩在语言学习上比男孩更有优势,但是这种现象一直没有得到生理学上的证据。

男孩女孩的语言发展特点

·男孩——语言加工更为具体感性。

男孩在接受视觉语言任务时,大脑的视觉中枢变得活跃,接受听觉语言任务时,大脑的听觉中枢变得活跃,这与女孩的情况有很大的不同。当然,这种大脑语言加工的性别差异在进入成年后就消失了。

·女孩——语言加工更为抽象理性。

研究发现,无论呈现的是视觉语言任务还是听觉语言任务,女孩的大脑语言中枢都比男孩的大脑语言中枢更活跃,信息被准确传导到女孩的语言中枢,即靠近大脑抽象思维中枢的部位。

科学家的2种推测: 1.对上述现象的发生,科学家们的推测是,男孩的感觉加工过程存在着瓶颈,使得视觉和听觉信息受到阻塞,无法顺利传导到大脑语言中枢。

2.另一种推测是男孩只需要通过看到和听到r 词语,就能够在大脑中创造出其视觉和听觉的联想,并把其含意传递到大脑。这是远古人类适应自然环境,通过影像和声音迅速判断周围是否存在危险信息而进化出来的。

促进男孩女孩语言发展的不同建议

·对于男孩——

根据这样的实验结果,教育学家们建议在口语测试中,如果用听觉形式给男孩呈现内容,那么男孩的表现会更好。在书面测试中,如果用视觉形式给男孩呈现内容,那么男孩的表现也会更好。

·对于女孩——

由于其语言加工过程更为抽象理性,就没有必要在测试中采用不同的视觉或听觉呈现方式。

给父母的启示: 应用在宝贝的语言发展当中,爸爸妈妈又能得到什么样的启示呢? 对于小男孩,爸爸妈妈除了从听觉上培养小宝贝的耳朵,用丰富的语调去吸引宝贝的关注,激活宝贝的听觉中枢,同时还可以呈现一些视觉图像,让小宝贝不仅听到爸爸妈妈说r 话音,同时看到说的内容。通过多感官的激发,活跃宝贝的语言中枢,促进宝贝语言的发展。

这样的方法当然也同样适用于女孩,因为在生命的最初几年,大量视觉和听觉感性经验的积累,也同样是女孩们所需要的。日常生活中,爸爸妈妈不妨和小宝贝一起做些听觉和视觉语言游戏。

5个听觉语言游戏

听觉语言游戏1:慈母细语

·适合年龄:初生-3个月

·主要目的:母子亲密接触,加强亲子交流,促进宝贝早期听力发展。

·游戏方式: 刚出生的宝贝就有听觉,尤其是对妈咪的声音更为敏感。在宝贝醒的时候,将宝贝轻轻地抱起来,跟她面对面,温柔、亲切、细声地跟她讲话,内容可以十分广泛,说爸爸妈妈对宝贝健康的关怀、大家对她的喜欢、她给爸爸妈妈带来的喜悦、快乐和幸福。3个月之后,随着宝贝年龄增长,这个游戏依然可以继续,妈咪可以给宝贝念儿歌、讲故事,给宝贝提供丰富的听觉语言内容。听觉语言游戏2:铃儿叮当

·适合年龄:3-6个月

·活动用具:铃铛

·主要目的:让声音与宝贝的肢体部位名称联系在一起。

·游戏方式:

1、将小铃铛系在宝贝的小手、小脚上。当宝贝移动手脚时,铃铛就会随之发出响声。

2、妈咪可以根据发出响声的部位是宝贝的手或脚,用手握住这个部位,轻轻对宝贝说:“手——宝贝的手”,“脚——宝贝的脚”。时间一长,发现自己只要一动手脚就会有铃铛响,宝贝活动的兴趣就会提高,逐步学习用自己的力量去控制一些事物,甚至能够根据妈咪的语言指令,来活动相应的身体部位,让铃儿发出清脆的“叮当”声。听觉语言游戏3:自然之声

·适合年龄: 6个月~4岁

·活动用具:有关大自然声响的声带或cd盘

·主要目的:让宝贝了解自然界丰富的声音。

·游戏方式:

1、节假日带宝贝到公园或野外,让他接触大自然,聆听大自然丰富的声音,如风声、水声、虫鸣、鸟叫、狮吼、虎啸等。

2、购买或自己制作一些自然声响的音带或cd盘,有空时放给宝贝听,同时告诉宝贝这都是些什么声音。

视觉语言游戏4:辨认颜色

·适合年龄:12-18个月

·活动用具:纸盒一个;红、黄、蓝、绿等颜色的雪花片各几片

·主要目的:可提高宝贝的语言理解能力、语言表达能力,帮助其建立颜色概念。

·游戏方式:

1、妈咪让宝贝认识纸片的颜色:“今天,我们一起来认识几个颜色宝贝,它们的名字叫红色、黄色、蓝色、绿色。”

2、妈咪将准备好的各色雪花纸片放在盒子里。

3、妈咪从纸盒里任意取出一片雪花纸片,让宝贝说出其颜色。或者妈咪说出颜色的名称,让宝贝在纸盒里找出,并交给妈咪。

4、游戏可由两种颜色开始。刚开始玩游戏时,可以从两种颜色的雪花纸片认知开始,然后再适当增加难度,逐渐由两种颜色增加到四种颜色。另外,让宝贝认知颜色时,最好以红、黄、蓝、绿这四种基本颜色为主。

视觉语言游戏5:假装动物

·适合年龄:12-18个月

·主要目的:提高宝贝的视觉追视能力,加强对情境的理解力。

·游戏方式:

1、妈咪和宝贝坐在地上,然后妈咪对宝贝说:“我们一起来学小狗走路,好不好?”接着,妈咪四肢着地爬行,学小狗走路的样子,并引导宝贝模仿这个动作。

2、妈咪给宝贝示范小狗的叫声,让宝贝模仿。

3、妈咪和宝贝一起学小狗的动作从房间的一边爬到另一边,比赛看谁爬得快。

4、妈咪可以教宝贝不同动物的动作和叫声,比如小青蛙——模仿蛙跳的动作、小鸟——模仿鸟飞的动作、小鱼——模仿鱼游动的动作等,让宝贝加深视觉印象。