领导者对企业文化塑造有何作用

第一篇：领导者对企业文化塑造有何作用

领导者对企业文化塑造有何作用

企业文化从一定意义上讲是企业家的文化，是企业领导者作用、意志、品格的反应，因此，企业领导应积极倡导、科学组织、模范实践。

一、当今员工的构成以八零后为主

企业文化愈发重要随着企业内部人员的不断更替，未来企业的员工配置将是以“80后”为主的人员结构。“80后”员工与前人相比，彰显出极强的自我意识以及不安现状、浮躁虚荣等特点，同时还缺乏团队协作和实干精神。他们这种独特的个性将给企业带来巨大的压力。“80后”自身存在很多缺点，但是他们同时拥有追求快乐、思维活跃、敢于创新的优秀品质。关键在于如何正确引导。什么东西能对“80后”进行正确引导，就是企业文化。首先要让“80后”从内心深处认同和理解所在企业的企业文化。因此对于中国企业未来的发展而言，企业文化的塑造和执行将成为制约企业成长的核心要素。

二、企业普遍存在“领导者文化”现象

“领导者”文化还将盛行企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，而这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征以及处理事情的能力等决定的。西方学者罗伯特·布莱克（Robert Blake）与简·穆顿（Jane S.Mouton）在《新管理风格》中就提到：“现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用”。这就是在中国企业中普遍存在的“领导者”文化现象。

三、领导者如何引领和影响“企业文化”

美国管理学埃德加沙因说：领导者要做的唯一重要事情就是制造和管理企业文化，领导者最终要的才能就是影响文化的能力。

企业领导者在企业文化建设中应扮演三个角色：塑造者、组织者和带头实践者。领导者的品格、言行、能力和思想即领导者的人格魅力读员工有着不可估量的影响，企业领导的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用，因此要塑造和维护企业的共同价值观，塑造和维护企业的共同文化价值观，企业领导本身就应该是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动和全体成员灌输企业的价值观，最终形成企业属于自己所特有的企业文化。

第二篇：浅谈企业文化塑造的作用

浅谈企业文化塑造的作用

西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。从1985年西安杨森制药有限公司成立了至今，公司在发展过程中一直很注重企业文化的塑造。

企业要保持长久、可靠的竞争优势，必须有长久、可靠的企业文化作为保证。随着西安杨森制药有限公司的企业规模越来越大，企业管理制度化程度越来越高，对企业文化的需求就越大。

下面通过对西安杨森制药有限公司企业文化的解读来分析企业文化塑造的作用：

一、严格管理，注重激励

公司在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应管理模式，培养对企业和社会的责任感。

西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的、果断的、敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。”优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。

二、注重团队建设

在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。

三、充满人情味的工作环境

西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

四、加强爱国主义的传统教育

1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行“96西安杨森领导健康新长征”活动。董事长郑鸿女士解释为什么组织这此活动：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”

通过对西安杨森制药有限公司企业文化的解读，我们可以对企业文化的功能有了一个简单的了解，企业文化在组织中具有多重功能作用:

一、企业文化的激励功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的为企业创造最大价值。

二、企业文化的凝聚功能。它表达了组织成员对组织的一种认同感，在企业文化的熏陶下。它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益。

三、企业文化具有导向功能。它起着分界线的作用，即它使不同的组织相互区别开来，为企业树立自己的领域，让员工明白自己的身份。

四、企业文化的约束功能。主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。它有助于增强社会系统的稳定性。

以上是我对企业文化塑造作用的简单认识。三位老师风趣幽默的讲课让我印象深刻并学有所获，在此衷心感谢各位老师！谢谢您！另外，还要感谢我所参考的资料《管理案例博士评点》《企业文化的激励作用》的作者，对他们表示诚挚的谢意。

第三篇：领导者在企业文化建设中的作用

摘要：

随着全世界企业的不断发展，现如今，“企业文化”成为时下各种企业之间最热门的词汇之一，究其原因是因为企业文化对企业的生存发展具有着越来越重要的作用了，而且很多人都看到了这种作用，都开始争相为自己的企业制定一种适合自己的企业文化。企业文化是一种精神层面的东西，制定起来需要相当多的条件，所以如何建立一种适合自己企业的企业文化就成为了不少企业的难题。领导者作为企业的核心人物，顺理成章的担纲起了这副重担，去建设自己企业的企业文化，那么企业领导者在企业文化中的作用究竟是什么？这就是一大命题，需要深入的进行更为探讨。

关键词：领导者企业文化角色定位基本要求主要任务

中华民族，历史悠久，但自古以来却有很多东西都会随着岁月流逝，王朝更迭而失落，真正传承下来，死而不亡的只有博大精深的文化。中国有句古话，“不孝有三无后为大”，做企业也是一样，创业成功绝对不是终点，延续基业才是根本。而今时今日的企业如果想要做到基业常青，打破“富不过三代”的魔咒，作为领导者就必须要设身处地的为企业建立一种独特的适合企业自身的企业文化，从而使自己企业可以在滚滚的历史的洪流中不至于被湮没。

一、领导者和企业文化的相关概念

企业文化作为一种价值观，和企业的创建者、领导者在企业的发展壮大的过程中长期以来注入的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格有着密切的关系。这就意味着研究企业文化必须与企业领导者本身紧密结合，才能得到更深入，更有价值的成果。

1.领导者

领导者一般是指在正式的社会组织里经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。通俗的讲，所谓领导，就是领袖和向导，责任和义务就是指挥自己的下属在一条正确的道路上走下去。领导者无论在什么样的组织里，都必然是组织的核心，核心就要发挥核心的价值，塑造核心的价值观。古时候的军事家鬼谷子在给他的弟子授课时讲到一个好的高级的将领一定要记住四个字：将源兵魂，一个好的将领，生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强，精力就是权利。这就是说只有将领卓越，士兵才会优秀，也就是俗话所说的：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业也是一样的道理，领导者对企业文化而言，就好似军队建设初期首任军事长官，这个人必须为这支部队树立一面正确的旗帜，赋予一种卓越的“军魂”，当然部队还要有一个番号。铁打的营盘流水的兵，不过从此以后只要这番号还在，“军魂”还在，这支部队就依然还是那一支战无不胜、攻无不克的部队。

2.企业文化及其意义

企业文化的概念有很多不尽相同的说法，美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。这就说明企业文化是企业赖以生存和发展的重要指导思想，而且是被整个企业从上到下的员工普遍认同的，这些就要求企业文化必须是在长时间的发展中慢慢修正，使其越来越适合自己的企业。企业文化在今时今日早已成为每个企业的重要组成部分，没有建立企业文化的企业在其生涯早期可能会有一定发展，但随着岁月的流逝，人员的更迭，很多东西得不到传承，久而久之就会像一道流星一样消失在天空之中。所以说企业文化对企业的最终的意义，是让企业在认识自身、人性和事物演变的客观规律基础上，系统地思考企业发展过程中面临的所有问题，从而实现企业地长久发展。

二、领导者在企业文化建设中的角色定位

领导者对企业文化的建立有很重要的意义，同时也就意味着他要在整个企业文化的塑造和传承过程中扮演各种各样重要的角色。这些角色不是一个个独立的演绎形象，更多时候是需要和其他角色，甚至是自己的个人形象有着密切的关系。

1.领导者是企业文化的奠基者

我们要修建一条屹立百年而不倒的桥梁，必然要打好地基，地基打得好不好，直接影响到了桥梁的寿命。企业文化也是一样，只有打好了坚实的基础，企业文化才能更快速，更坚固的建立起来。说到基础，就要先从领导者自身先说起，领导者的自身素质就是企业文化建设的基础之一。孔子有一句话叫做：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者要做好企业文化的奠基人，就要做到有正见、正思维、正精进，使得自己的领导风格得到企业上上下下员工们的普遍认同。

那么，一个领导者作为企业文化的奠基人，究竟要具备哪些方面的条件呢？

首先作为一个企业的领导者必须要掌握的必然是与自己企业和所在行业息息相关的一些知识和技能。比如，行业知识包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术情况等；企业知识包括：企业的组织体系、企业的历史、企业的制度等；基本技能包括：社会技能、概念技能和专业技能等。以上这些都是成为一个领导者的先决条件，缺少这些条件的话，就不能称其为一个领导者，所以说一般人不通过长期的努力，很难去成功的塑造一个领导者的角色。

其次，领导者除了掌握必要的技能之外，还要掌握一些精神层面的东西，企业文化最终是思想高度的东西，所以精神层面的东西与其关系就显得更加密切。说到这里，还是之前那一句话，领导者最起码要做到“其身正”。说到这个“正”字，佛教有一个概念叫做：“八正道”，是用来描述佛陀达到最高境界的方法和途径的，领导者当然不需要像佛陀一样做得面面俱到，但这里面的有些“正道”还是很有借鉴意义。领导者需要做到的“正”主要包括：正见、正思维、正语、正业、正精进。正见，指的是正确的见解，这对于领导者而言很重要，只有正确的见解才能转换成为正确的决策；正思维，主要是要求领导者遇到事情要朝正确的方向去思考，去分析，避免误入歧途；正语，是指领导者要注意自己的身份，说自己该说的话，绝对不可以胡乱说话，口不择言；正业，就是正确的行为，领导者做事要光明磊落，严于律己；正精进，是指要毫不懈怠的进行自我修行，做到吾日三省吾身，及时弥补自己的不足。这些都是领导者个人素质提高的主要途径，只有做到这些才能以身作则，给所有人树立一面旗帜。

2.领导者是企业文化的建设者

领导者地基打好之后，就要开始全面建设企业文化了，这时候领导者又要担负起建设者的角色。领导者通过自我的修行，达到一定境界，就自然会达到一种言传身教的效果，此时领导者的思想、观点、理念完全渗透到企业的组织运行过程和所有员工心中，就会形成一个共同的愿景。这种愿景就是文化的雏形，这种远景在日常的经营过程中不断提炼升华拧成一股强大的力量，最终同企业的规章制度等有机结合起来就会逐步地形成完善的企业文化。所以，在整个企业文化的建设成功之后，整个文化体系上都是打着领导者个人烙印的，但不意味着这完全是领导者的文化，这点很重要。企业文化建设主要是地基难打，真正打好地基之后，建设往往是过程润物细无声的，在不知不觉中，万丈高楼平地起。

3.领导者是企业文化的改进者

企业文化建设完毕之后必然不是十全十美的，很多细节都会存在或多或少的问题，这就要求领导者要在日常的经营活动中不断的进行改进和完善。与此同时，时代在不断进步，企业文化也不能一成不变，也需要紧跟时代的步伐，做到与时俱进。所以领导者在企业文化建设完毕之后依然任重而道远。

企业文化改进是一件天长日久的事情，需要领导者持续的关注，而改进的方法主要有

以下两种：

（1）企业文化诊断

文化诊断主要针对企业内和外部两个方面的调研，企业内部主要是对领导层和各个阶层的员工进行调研，领导层自我检查的同时要从员工口中得到现存企业文化的弊端和改进方法；外部就要从客户、竞争对手、合作伙伴等方面来了解企业现在文化在局外人的眼中的弊端和改进方法。听到这些来自企业内外的声音之后，将这些东西再进行整理反馈，最终形成一整套企业文化诊断矫正的体系。

（2）企业文化成长方向

企业文化要发展就必须要制定一个成长的方向，这是企业做到基业常青所必须要注意的一点，很多企业就是因为不够重视企业文化的与时俱进，最终导致被时代所淘汰。企业文化的成长方向是要符合时代特征的，这是制定成长方向首先应该注意的问题；其次企业的成长方向是要适合企业自身发展的，无论再怎么建立完善企业文化都是为了让企业得以生存发展，所以企业的利益是要得到足够大的重视的；再次就要注意企业各个阶层的接受能力，发展的过快会营养过剩，发展过慢会导致营养不良，造成企业文化发展的畸形，所以在企业文化的成长方向确立和实施过程中要时刻注意很多的问题，必须要避免发展的过激或停滞。

4.领导者是企业文化的捍卫者

企业文化建立伊始到不断发展壮大，都需要领导者为其保驾护航，这样才能让这种文化的力量得以长久的延续。新生事物往往是最脆弱的，毛主席说过，“星星之火可以燎原”，但是星星之火也十分脆弱，一滴雨露就可能将其湮灭，所以必须依靠领导者坚定不移的支持才能让其一步一步地具备燎原之势。

企业文化并不是一种规则，而是一种集体的意识形态，确实也具有凝聚、导向、激励和约束等作用，领导者需要捍卫，但断然不是把企业文化当作“令箭”来发号施令。企业文化是一种心理上的约束，不能用明文规定来捍卫企业文化，而是领导者用自身的实际行动告诉所有人这种文化的内涵及其意义，捍卫和建立以及推广都是一样的，都要自上而下，否则不但无法得到员工的拥护，甚至会形成潜在的反抗心理，使得企业文化从内部土崩瓦解。

企业文化是由领导者的意志和所有员工的愿景演化而来的，所以企业文化是至始至终都要以人为本的，这就要求领导者在捍卫的过程中，必须注意到“人”在企业文化发展始终的巨大作用。为所有人营造一个健康向上的氛围，对于企业文化是具有深远意义的，得人心者，才能得天下，塑造企业文化是为了得人心，而得人心也能捍卫企业文化。

三、领导者在企业文化建设中遵循的基本要求

企业文化是一套完整的系统，建立的时候要考虑方方面面的问题，需要遵循各种各样的要求和原则。没有规矩，不成方圆，这些看似琐碎的要求实际上保证了企业文化建设和完善的整个过程，企业文化能够否成功建立与其是密不可分的。

1.领导者在企业文化建设过程中必须以身作则

领导者作为企业文化的建设者，必然在整个过程中肩负着极为重要的责任，就必然要求其要比其他所有人做得更多更好。记得有人说过，“领导者就如同在餐桌上的舞者一样”，领导者的喜怒哀乐都在牵动着人们的视线，一举一动都在影响着所有的员工，所以不管怎样做，领导者其实都是在以身作则。当然这就有可能是正则，也有可能是歪则，有可能是好则，也有可能是坏则。则既代表能力，更与品德也密不可分。在前面我就提到领导者一定要“正”，所以这里作为以身作则的榜样更加要强调“正”字，前面作为奠基者的“正”不仅仅是领导者在自我约束，同时也是在做给所有人当榜样看的，也就是在以身作则。领导者和艺术家是一样的，领导就是一门艺术，在大多数时候领导者不能只考虑自己舒服，更多的是要考虑“台下观众们”的感受，只有绝大部分员工都觉得领导者的形象是“正”的，才能在企业里形成一种正能量去激励员工树立正确的价值观，从而最终凝聚成为一种正确的企业文化。

2.企业文化建设必须简单明了和行之有效

企业文化是一种潜在的约束力，最终的形式和成文的法律法规差不多，不需要长篇大论，只需要要简单明了，要让所有员工都能清楚的领会企业文化的精髓。企业文化建立完善之后需要通过不断的提炼升华，最终形成一句简单的话语，一张简单的图像，甚至一首朗朗上口的歌曲。如果把《水浒传》里的水泊梁山比作一个企业的话，那么它的核心文化就是梁山大旗上面的四个字：“替天行道”，但是在实行过程中因为有两个不同的领导者，所以在具体实施上产生了一些细微的差别。这点主要表现在主厅的牌匾之上，晁盖的牌匾是“聚义厅”，而到了宋江就改为“忠义堂”，从这一块匾上不同的字就能表现出晁盖和宋江对梁山未来的考虑是截然不同的。这些都是领导者对企业文化的一种外在的表现形式。再比如说电视剧《亮剑》中李云龙所带的独立团，这个团是一支极具战斗力的军队，究其原因就是因为李云龙为这支军队建立了一种文化，而其外在表现就是李云龙口中的“亮剑”、“狭路相逢勇者胜”这些口号。所以说企业文化可能是需要千锤百炼的，但是文化的结晶就必须要简单明了，让所有员工一目了然，并且让新晋员工迅速融入这种氛围之中，这才是企业文化最终要达到的效果。

3.企业文化的建设必须具有独特性和可行性

当今社会很多地方都在强调创造力，很多事情可以借鉴别人的东西，但不能教条主义，必须要造就一条符合自身特点的企业文化道路。当然也不能不切实际的去追求特立独行，这样会使得企业文化失去实际价值，起不到应该有的作用。

企业文化的独特性主要是受到行业规则、领导者和社会文化等因素影响。无论什么企业都很难跳出行业规则的圈子，做什么都要在这个特定的圈子里面进行。这个圈子本来的大方向的规则就是已经形成的旧的东西，这些东西我们必须要遵守，但是在遵守规则的同时必须要有自己企业独特的，区别于其他企业的东西，这就是企业文化中独特的成分；领导者是企业文化的建设者，所以企业文化中到处都是领导者的身影，每个人生来都是与众不同的，领导者的独特气质也是企业文化独特性形成的必要条件；社会文化是大文化，大文化包容小文化，小文化组成大文化。大文化是一个既成的东西，企业文化作为一种小文化必须要在社会文化的大羽翼下进行，又要在社会文化中找寻与其他企业不尽相同的因素进行创新。总而言之这些都是企业文化独特性所必须要注重的东西，企业要成功必然要有与众不同的地方，否则难有建树，而企业文化的可行性是不需要强调的，任何东西不具备可行性就相当于没有任何价值。

4.企业文化必须与时俱进和符合时代特征

企业处在一个不断发展的过程当中，不同时期，不同阶段会有不尽相同的企业文化，层次由浅入深，适应范围由小到大，在企业发展的同时不断保持文化与企业相匹配。企业发展再壮大，都是置身于历史的洪流之中，是历史中得沧海一粟，所以就要求企业文化要与时俱进和符合时代特征。“与时俱进”最早起源于中国古代文化总源头：易经，易经64卦中的遁卦，彖曰：遁，亨，遁而亨者；刚正位而应，与时行也。小利，贞，浸而长也。遁之时义大唉哉！损刚益柔有时，损益盈虚，与时皆行；益动而巽，日进无疆；天施地生，其益无方。凡益之道，与时皆行。易经，使周文王的思想精髓，很鲜明地表达出古人就很看重与时俱进，而在新时代背景下，江泽民同志提出的“三个代表”重要思想的贯彻和实施又是以坚持与时俱进为基础的，所以无论何时与时俱进都是领导者必须看重的东西，对于企业文化而已也不例外，只有与时俱进才能经常给企业文化注入新鲜的血液，从而延长其生命的周期。

5.企业文化并不是领导者的文化

领导者在企业文化的建设和完善过程中起着至关重要的作用，甚至可以说企业文化就是领导者一手建立并发展起来的，但是这并不意味着企业文化就是领导者的文化。文化有四层

次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化是一种组织文化，必须得到全体员工一致认同才有得以实施的可能性，领导者一意孤行的文化，代表不了员工的想法，得不到员工的认同，到头来不过是一纸空文。企业文化建设和企业的建设差不多，领导者起到的是先驱的作用，其他员工也必须要有参与进来的思想，发挥自己的主动性，让企业文化成为全体员工的文化，让企业成为全体员工的家，这才是对企业文化最终的归宿。

四、领导者在企业文化建设中的主要任务

企业文化建设是一件持之以恒的事业，需要在企业的不断发展中不断进行，领导者在这个过程中必须肩负起更多的责任和义务，才能使得企业文化更好更快的得以发展。在企业文化的建设过程中领导者必须要注意到自己的三项任务，这将直接影响到企业文化建设的成败与否。

1.企业价值观塑造

企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观是企业文化的核心部分，它是企业全体或大多数成员对本企业的共同价值取向。企业要想取得成功，核心价值观就务必要塑造的人性化，得到大多数员工的普遍认同，只有这样，这种核心价值观才能在员工中间产生积极的影响，从而指导企业的领导者和员工不懈奋斗，是企业可以做得更加长久。企业价值观不是一种口号，不是要员工会喊就可以了，更为重要的是要让员工切身投入到企业所追求的价值目标当中，共同促进企业发展。企业价值观不是一日可以建成的，整个过程又不能说是有条条框框可循，所以这就要求领导者在建设的时候需要具体问题具体对待。

具体过程没有一定的规范，但是大方向的把握上是有一定的轨迹可循的。

首先，企业的核心价值观必须适合企业自身的价值标准。这个过程有需要领导者和员工之间进行良好的配合，企业核心价值观要体现企业的宗旨和未来的发展方向，以及是否能够反映员工的心态、是否能够被员工认可接纳等。企业价值观时为了促进企业发展而制定的，如果这种价值观与企业本身价值向背离，那所产生的只能是副作用。

其次，企业的价值观必须要得到员工的支持和认同。在建设过程中要得到员工的积极参与，在建成之后要通过培训、宣传等方式使其得到员工的积极支持和认同，这样的企业价值观才有建设的必要和价值。员工是企业价值观的主要受体之一，员工的抵触情绪将直接扼杀这种不合理的价值观。

最后还要注意的是要对企业价值观建立一种制度保障，使得其可以长期在企业能确保自己的地位，不会因为其他一些腐朽思想的产生而被磨灭。一般情况下会建立规章制度，奖惩规则等进行保障企业价值观的执行力，不过也不能一成不变的保障业已形成的企业价值观，企业价值观也是需要在企业发展过程中不断修缮的，所以要利用制度将两种功能有机结合起来，最终做到对企业价值观的传承和保障。

2.企业制度建设

企业是一个组织，里面会有各式各样的人，会发生各式各样的事情，没有规矩则不成方圆，做任何事情都要有一个规范去束缚每一个人，毕竟很多时候道德不能成为约束所有人的准则，所以企业制度的建设对于一家有远景的企业来说就显得至关重要。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。

企业制度建设是一件十分重要的工作，真正实行起来需要注意方方面面的问题，但是恰恰是这些东西更加显示出企业制度在企业文化中的重要地位。

企业制度属于文化的一部分，这就要求企业制度要和企业文化的内容不行背离。正方形永远是长方形的一种，但长方形并不一定是正方形，企业制度就是正方形，它的存在时为了

更好的去进行企业文化的建设、实施和保障。

企业制度建设要足够人性化，员工是制度的受体，员工对制度的态度对其的可操作性起着至关重要的作用。这些制度建立之后，基本上是在和员工打交道，员工的心态是对制度好坏的直接反应。当然有些人可能会因为自身的问题对现存的制度产生不满，这种人也不是没有，但是群众的眼睛是雪亮的，当所有人都对这种制度产生不满情绪的时候，就应该从制度上去改革。其实更多时候只有走进一种制度，才能了解这种制度，从而才能打破这种制度，当然前提是走进这种制度后发现它不是一种合理的制度。

企业制度也不是一成不变的，需要在企业的发展壮大过程中不断修缮，对外部的新鲜事物进行有效的融合。中华民族之所以有怎么辉煌灿烂的文化，都是因为中华文化有包容并蓄的特性，在经过几千年民族融合的过程中，吸纳了无数民族优秀的文化共同组成自己博大精深的文化。企业制度也是一样，自身的修缮离不开借鉴他人的智慧结晶，从他人的成果中发掘适合自己的东西，这也是领导者需要掌握的一项重要技能。

企业制度是企业文化重要的组成部分，但是不意味着其就是企业文化的全部内容，所以企业制度是外在的表现，高度不及企业文化。企业文化是一个大的范畴，而企业制度只是它其中的一个组成部分，外在表现，这就要求领导者要分清主次，清楚的知道哪一项更为重要。

3.企业行为规范制定

企业行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。企业行为规范是一个系统的过程，制定的时候也需要注意许多问题。

首先，行为规范制定之前，必须要进行足够的事前准备，深入到基层去了解员工的心态，让企业行为规范足够的人性化，以便可以保证其在具体实施过程中的可操作性。员工永远是企业组成发展的重要一环，员工的利益和企业的利益一样都要得到最大的保障。现在很流行一个词叫做“以人为本”，员工是企业的“本”，而且规范最终要套用在员工身上，所以员工有足够的必要去参与到行为规范的制定当中。

其次，建立专门的企业行为规范的编制和监督部门，以便建立的企业行为规范足够完善，以及可以监督所有员工保证其得以实施。建立一套体系需要花费很大的人力无物力，只有建立专门的部门才能加快企业行为规范的制定速度，同时还能保障建立起来的规范足够成熟，而且规范的执行时需要监督的，这个部门同样要肩负起监督的责任，这样这套规范才能保证得到正确的实施。

再次，就要对制定成功的企业行为规范进行向下地推广，让员工可以了解并融入这套规范之中，从而提高企业行为规范的适用性，和可实施的效率。企业行为规范也相当于一种产品，生产出来之后，需要包装后推向市场。企业内部就是规范的市场，员工就是消费者，行为规范需要通过各种形式进入员工的思想中去，用以规范员工日常的作业以及行为习惯等。

结语：

参考文献：

第四篇：人才测评对企业个人有何作用

人才测评对企业个人有何作用？

管理大师彼得•杜拉克（Peter Drucher）认为：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。杜拉克同时强调：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人才选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败。

由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。究竟是什么原因呢？因为大多数经理们在人才选聘过程中受到了传统招聘模式的局限（简历+面试+试用）。传统的招聘、选拔大多重视人才的知识和技能，而事实上一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、态度、自信等特点关联性更大。这就是为什么有一些老板文化程度不高，但却凭借对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历者却碌碌无为的根本原因。

如何才能快速、准确、深入地了解您所需要的人才呢？

人才选聘专家认为，人才选聘首先是要知人，知人才能善任。也就是说，我们不仅要知其所掌握的知识水平和技能水平，还要知其态度、个性特征、发展潜能和内在动机。知识、技能在一个人身上比较容易表现因而容易测量；而一个人的态度、个性特征、发展潜能、内在动机等重要素质则必须借助专业的人才测评技术来进行测量和了解。

在人力资源管理工作中大家常常提及的“人”（人才特征）、“岗”（岗位特征）匹配，其实就是人力资源管理的两大基石——岗位分析与人才测评。

任何企业要取得成功，都必须做好这两大基石的匹配与平衡，特别是对企业核心资源--人才的选聘工作，更是需要充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。

人才测评作为有效的管理工具，已经在大多数跨国企业中广泛应用。在中国，人才测评也受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近几年来100多家大中型企业、三资企业先后运用人才测评手段来选拔中高级管理人才；在北京，市委组织部和市人事局已连续两年在面向社会招考50多名局级干部中采用了人才测评技术；在深圳，华为、万科等知名企业内部聘用了心理学研究生专门负责人才测评工作；在广州，广州市质量技术监督局、广东用友软件、天河城物业、广东省盐业总公司、亚洲国际大酒店等单位在人才选聘过程中已全面引入人才测评技术。人才测评已经发展成为人力资源开发整体解决方案的一项重要内容。

人才测评对个人的作用：

１、促进自我认知：人才测评可以帮助个体客观认识自己、深入了解自己，知道自己的能力水平、兴趣爱好、职业价值观，在进行职业生涯规划设计时能够准确地进行职业定位，从而能够因势利导，明确自己的职业发展方向。

２、促进个人择业：人才测评通过为各类人才提供专业化的第三方素质评价，以及为各类企业提供评价人才服务，使个人能够根据测评结果判断、寻找到真正适合自己的工作与职业。

３、促进自我发展：人才测评可以使每个人认清自己的基本素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地自我发展。

人才测评对企业的作用：

１、人员甄选：人才测评能提高企业在人才选聘过程中甄选的效率和准确度，保证在人员甄选中录用到最适合的人选，降低错误录用不适当人员的风险与成本。

２、选拔晋升：晋升是企事业单位普遍使用的激励手段。管理层可以参考人才测评的结果，结合其它相关绩效考核资料，进行全面的评估，再决定最合适的人选。

３、培训和员工发展：人才测评可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目，并作为评估培训效果的工具。测评系统可以帮助员工分析自己能力、动力、个性等方面的特性，进而协助员工解决职业适应、定位以及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划。

４、组织诊断：人才测评可以帮助了解员工满意度，协助公司进行人力资源盘点，了解组织之竞争优势与不足，进而拟定具体的行动方案，提升工作与组织的效能。

2008-01-05 19:23:30 来源：国家人才在线

第五篇：绩效反馈有何作用

绩效反馈有何作用？结合案例谈谈应该如何进行反馈面谈？

案例

2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：

“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”

等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。

“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。

“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。

“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。

正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。

“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。

“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。

“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”

张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …

分析：

通过上述案例发现这是一个失败的绩效面谈，我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 赵经理没有事先做好面谈准备，让员工感觉到自己不被重视例如。他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排，以及反映他对员工的不重视。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。

2绩效考核方法不正确，没有真正做到公平公正，比如理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …。由于城市的原因产生业绩方面的差异，而赵经理只是通过表面的销售业绩而定位绩效。会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工员工的积极行受到打击，从而影响到公司，等等。

3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！

4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。对于员工的疑问没有真正的解决，而是说一些天马行空的事情，这样的鼓励也没有什么作用。

5、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。

6、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

7、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

8、通过引用具体的积极行为和消极行为的事例，确定员工哪方面做得好，在哪方面做的差

绩效反馈的作用：

在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈。

1使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效

绩效反馈面谈的步骤及注意事项 一 面谈前的准备：

管理者应做的准备：

1.确定一个共同适宜的谈话时间；

2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲；

4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：

1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

二 开场

需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。

三 员工自评

简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。

四 上级评价

业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。五 讨论绩效表现

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

六

制定改进计划

探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

七

讨论所需支持及员工发展计划

讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

八 重申下阶段考评内容和目标

确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。

九 确认评估结果

整理面谈记录并备案；双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。