第一篇：《卓有成效的管理者》之笔记
《卓有成效的管理者》德鲁克
卓有成效的管理者
[美]彼得·德鲁克
目录卓有成效是可以学到的 2掌握自己的时间 11我能作哪些贡献 22如何充分发挥自身的优势 29重要的事情先做 41决策的要素 46有效的决策 57
结论 必须学会卓有成效 66
PcterF.Drucker
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
Harper＆Row，Publishers，NewYork , 1985根据纽约哈铂.罗出版社1985年版译出
卓有成效的管理者
[美]彼得·德鲁克 著
上海译文出版社出版、发行
1999年4月第一版1999年12月第二次印刷ISBN7—5327—2242-2/F·106
2008-8-16
心智决定视野
视野决定格局
格局决定命运
命运决定未来
第一章 卓有成效是可以学会的一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。
负有对组织绩效作出贡献的知识工作者，也是管理者。
管理者必须力求有效。
造成管理者无效的原因
管理者的时间不完全属于自己；
管理者往往陷人日常事务；
管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；
管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。
有效管理者的五项习惯：
把时间用在最能出成果的事情上；
重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”；
善于发挥自己、上司、下属、同事的长处；
分清轻重缓急，要事优先；
善于做出有效的决策。
第二章 掌握自己的时间
1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时间；
2、管理时间：首先不要浪费时间如，把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业；
避免冗员；
避免不必要的会议，开会多说明组织不健全；
信息没有到位造成效率底下。
3、统一安排时间，把时间整块使用效率高
把时间集中使用，更有效率；
与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；
对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机没有料到？希望从我这里还想了解什么；
对人事的决策要慎重；
第三章 我能贡献什么
有效的管理者常自问：“对所服务机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这里强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。有效性表现在：一是自己的工作效果；二是维护上下左右的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。
重视贡献会带来那些好处：
更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；
更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合；
更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；
更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会；更注重发挥人的长处，而不是改掉别人的短处；
组织长青的条件：
直接成果
树立和维持新的价值观
培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最大动力）
管理者也必须在这三个方面有建树。
发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己。
卓有成效的管理者，经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为你提供条件。
正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。
正确的人际关系四项原则：
1、互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作出贡献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作出贡献、产生成果；
2、团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产出，并使它产生效益？使得我们看到管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题；
3、自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长；
4、培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作。
有效的会议
会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布；
会议的准备充分；
主持人要把握主题，因此主持人不发议论；
末尾要重申主题和成果。
第四章 如何发挥人的长处
有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同事之长，下级之长，利用长处能带来机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一目的。每个人都有缺点，但缺点几乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。
才干越高的人，往往缺点也越突出，例如美国南北战争时期的将领格兰特酗酒，别人说他难当大任，但林肯任用他为统帅后，北军才扭转战局。
择人的关键是，如何把一个人的优点发挥出来为组织贡献成果。他能做什么永远比他不
能做什么重要，用人之长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。
常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处不发生作用）。
管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与直接同事和直接下级保持一定的距离，以免在因事用人的时候有好恶心，产生不公正现象。才能建立起人人各有所长的团队。公事以外才是朋友。
如何有效地因事用人的四原则
职位不能设计成上帝才能干得了的，即常人无法胜任的岗位；如果一个岗
位先后由两三个人担任都失败了，这个岗位就得重新设计；
职位要有挑战性（严格），涵盖要宽（责任欲度大），这两条可以保证一个
有才干的人把自己的优势转化为成果。这样的职位可以保证找到不同才干的人能出成果；
先考虑某人能做什么，而考评制度往往是找缺点，用人是找优点；因此
哪方面工作确实做得好；（2）哪方面工作可能会做得更好（3）为了发挥其长处，还需要补充学习什么知识（4）会让我的子女在他的指导下工作吗？这一条是指:
正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和诚实，足以败事，唯有有这个缺点的人不能做管理者。
4、必须容人之短。优秀人才，往往自视甚高，以天下为己任，这些人能堪当大任，态度缺少谦恭。当然自视甚高的人，不一定是优秀人才。
“少不了的某人”往往掩盖了严重问题，应该调整；经得起绩效考验的人才能提升；没有突出的业绩，但也没有发现严重错误的人，应该调整。
人事任命是有风险的（赌博），抓住某人的长处，是一种合理的赌法。
用人所长，体现了上级对下级道义上的责任，上级有责任协助下级得到发展。
管理上司就是发挥上司的长处
不能惟命是从，要从工作出发，以上司能接受的方式提建议（提什么建议有时候不如以什么方式提建议更重要）；
常问自己：上司能做什么？他已经作出过什么成就？了解上司长处并发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必细究了。上司也是人，也有自己的习惯和方式，不必去改变。
发挥自己的长处比改掉自己的短处更重要，知道自己的短处是比较重要的，那是为了由别人来补。
领导人对组织绩效的影响是非常大的，因此一定要找出能起到带头作用的人，赋予他们领导人的地位。
第五章 要事优先
集中精力先做重要的事情，每次只做好一件事情。
摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去。推掉陈的，创造出新的。
一项事关创造未来的新工作，必然会遭遇极大的困难，而预先准备好克服困难的最有效
手段，就是让最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，总是最忙的，如果不把他原有的负担减轻，他就无法承担新工作。
确定任务先后次序的原则都与勇气相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不只是看到困难；
选择自己的方向，不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求稳妥安全和方便可行。
说明企业要成功，重在创新。
要想集中精力，全神贯注与一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间的主宰，而不是时间的奴隶。
第六章 决策的要素
决策的五个要素
确实了解问题的本质（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，为表明现
象迷惑，把经常性的问题看成偶然的问题，将新问题看成是旧问题）。一个优秀的管理者总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法；
确实找到解决问题必须满足的界限，由决策的目的和目标所限定。这种界限表达的越清楚，所做的决策越有效――最难的一步；
思考解决问题的正确方案，以及方案必须具备的条件，其次再考虑妥协、适应和让步，以期决策被接受；
决策方案要兼顾执行措施，让决策成为可被贯彻的行动――最费时间的一步。
需要明确：谁该知道决策？应该采取什么行动？谁采取行动？如何保证行动执行中有所遵循？决策必须与执行者的能力相适应；
在决策的执行过程中注意即时反馈（信息反馈制度），以考查决策的正确性和有效性。
第七章 有效的决策
决策是一种判断和选择，无对错之分，决策与个人见解密切相关。
决策不是从搜集事实开始，而是从见解开始。见解就是假设，因此需要验证，要验证某一见解的（真假），需要事实和标准，而新的衡量标准的发现，往往是产生新的有效决策的关键。比如把平均每公里事故数的标准，改为人体伤残情况的标准，就会导致发生事故后如何降低伤残程度的决策出现――改良车辆设计。
需要好几种衡量标准以选择最合适的一种。
考虑每一个可能的方案，否则就是偏颇。
好的决策，以互相冲突的意见为基础，要善于激发不同的意见，特别是方面的意见。好的决策，不是靠直觉，必须以事实检验看法
最后要考虑是否需要这一项决策，有时候不决策也许就是最好的决策。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动，或不行动；切忌做一半或折衷。
组织要求管理者不是做他喜欢做的事情，而是做好应该做的事情。具体说就是进行
有效的决策。今天的组织需要由平凡的人做不平凡的事情。组织之所以拥有优秀人才是鼓励自我 提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日良、贡献更大。
第二篇：《卓有成效管理者》笔记
“谁”是管理者？
在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
书中，“管理者”泛指知识工作者、经理人、专业人员，他们必选在工作中利用其职位和知识做出影响整体绩效和成果的决策。
值得注意的是，上述的定义并不以为着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作中也有属于日常事务，不需要什么技能的工作。
其判定的标准：利用自己的知识／技能／职位等，通过思考做出决策影响组织绩效和成果，也就是“贡献”，承担起做出贡献的责任。
什么是有效？
1、必须按时做完该做的事。
2、只有对组织有贡献才算是有效。
什么是有效性？
有效性——就是使能力、知识、资源能够产生更多更好的成果的一种手段。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效“管理者”？
1、组织的发展需要成员不断的贡献。对“管理者”而言，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高“有效性”——使能力／知识／资源产生更多更好的成果。
2、不是所有的知识工作者都是“管理者”，知识工作者必须进行自我管理，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。
3、“体力劳动”和“知识工作”的差别：
“体力劳动”重视的是效率——“把事情做对”的能力； “知识工作”除了需要“把事情做对”的能力，首先还需要有“做对的事情”的能力。
“体力劳动”，有一套完整的衡量方法和机制；“知识工作”则既不能用数量，也不能用成本来衡量，衡量“知识工作”只能看其结果。
“体力劳动”可以进行严密、细致的监督；但对“知识工作”无法进行严密和细致的监督，对知识工作者，只能进行协助。
4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就——否则，热情会消退，变成朝九晚五消磨时间。
5、知识工作者生产的是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，只有通过另一为知识工作者，把他的产品作为投入，并转化为另一种输出，才具有实际的意义。
综上所述：作为个体知识工作者的管理者，必须自我管理，追求有效；作为主管的管理者，除自我管理追求有效外，还必须学会有效的管理和保障知识工作者的工作动力。
卓有成效是否可以学会？
Yes！否定的话就没有意义了：）
有效性是一种习惯，必须练习、练习、再练习，实践、实践，再实践！没有捷径，直到变成习惯！
成为卓有成效的管理者需要哪些的现实？
1、管理者的时间往往被他人占用。管理者是“组织囚徒”，每一个人都可以随时来找他。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”。（管理者需要一套判断标准，使他能够真正针对重要的事去工作）
3、管理者本身处于一个“组织”当中，忽视了对外部“干系人”的贡献。一切成果都在组织之外，不是之内。
4、管理者本身处于一个“组织”当中，受到了“组织”的局限，容易带上“有色眼镜”（《批判性思维》中所讲的“社会中心主义或群体中心主义“）。对于外部情况，重要的不是趋势，而是趋势的转折点。趋势的转变决定了组织的成败。
以上四项现实，是管理者无法改变的，也是管理者存在的原因。
如何才能学会卓有成效？
成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个习惯：
1、管理时间
2、重视对外界的贡献
3、善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的、下属的；还要善于利用形势
4、要事第一，集中精力于少数的重要领域
5、善于做出有效的决策
掌握自己的时间
掌握自己的时间需要什么样的习惯？
1、记录时间，并经常分析诊断
2、管理时间，减少不必要的浪费
3、统一安排可以自由支配的时间
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。必须要持续不断的记录时间，定期分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
如何诊断自己的时间？
1、每天记录，定期检查分析
2、找出非生产性的和浪费时间的活动，做到此点，可以试问自己如下问题：
什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果
时间记录中，哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。（所谓“授权”指的是把可由别人做的事交由别人完成，不是“我的”工作应由别人来做。说白了，做自己该做的事）
找出哪些事是在浪费别人的时间。（最容易被忽略，但管理者完全可以自己控制并消除）
如何消除浪费时间的活动？
1、找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费——消除一再重复的危机（同一危机重复出现，通常是疏忽和懒散造成的，需要靠制度化和过程化解决）
2、人员过多，也常造成时间浪费（还有工作任务的频繁切换）
3、组织不健全——其表现就是会议过多（过程和组织结构问题）
4、信息功能不健全（同样是过程问题）
如何统一安排可以自由支配的时间？
各人有各人的办法，自己找，养成习惯
管理者的承诺
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词产生狭义的理解。
“贡献”在不同的场合有不同的含义，一般组织对其要求表现往往在以下三个方面：
1、直接成果
2、树立新的价值观
一个组织必须要有自己的主张和想法。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
（用现代质量的观点来看：一个组织必须有自己明确的愿景和目标，并且这个愿景应该是面对客户所表述的，客户能够清楚的理解和明了，不需要任何额外的解释，而这样的表述中往往未必会包含“质量”一词）
3、培养和开发明天的人才
（为了可持续发展，应该不会有人忘记，不过真正做到就未必了。不勇于把自己培养的“骨干”推介、送出，只怕“骨干”也变干粮了）
如何使专业人员的工作更有效
知识工作者的产出必须与其他人的产出结合，才能产生结果。因此，他必须考虑自己的产出供谁使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效的使用他的产出，从而产生成果。
有些专业人士认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人士沟通就够了，这真是傲慢的自大。
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么、发现了什么以及能够理解些什么。他们会向组织内部人员（包括同事、上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：为便于你为组织作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
（反过来，我想每一位卓有成效的管理者或许还需要主动问这样的问题：我需要谁的成果？我需要他在什么时候、以哪种形式、用什么方式来提供？我有没有将我需要的要求，明确的和他进行交流和沟通？我提的要求是事先和他确认的，还是事后找他的麻烦？）
有效的会议
方法很多，牢记：会议的目的是什么或应该是什么？
(关于项目管理，我想需要时刻牢记：敏捷和精益的核心“减少浪费”，抓住目标，做有用的事）
为什么要用人所长？
1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就 必须重新设计。所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
4、用人所长时，必须容忍人之所短
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：
1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短
4、与其说向上司“提什么建议”不如考虑“如何提出这一建议”
5、俗话说“观人易，察己难”，让上司有效其实不难
如何充分发挥自己的长处？
1、大部分管理者都能了解自己不能做什么（从普遍存在的对工作、对上司的抱怨中就可以看出）
2、所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口。事实上任何人做任何事都免不了有限制，但也一定可以做出许多有意义的工作
3、有效的管理者会顺应自己的个性特点和习惯，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效和成果，从而发展出自己的工作方式。
4、人的性情往往是事情成败的重大关键。要求有效，就必须在了解自己能做些什么的基础上，以最适合自己的方式做下去。
5、实践：我们不仅需要对下属、上司多问“此人能做些什么”，还要用同样的问题来问自己。
如何才能做到“要事优先”？
1、摆脱昨天，就是要摆脱已经不再存在价值的过去
2、排定优先次序
如何“摆脱昨天”？
1、有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划。“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”
2、管理者往往不可能完全摆脱过去，必须不停的花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策
3、无论如何，我们可以把昨天遗留的、不能再产生成果的工作尽量减少
4、昨天的成功会留下无尽的影响，远超出成功的有效期外。我们必须经常审视“那些神圣的过去成功的经验、制度、规范和计划”
5、任何计划如果无法证明其确实有效及需要，便该立即放弃
6、有效的管理者开始一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。必须控制组织的“膨胀”，组织必须保持小而精干的状态
7、一项新的工作开始之前，便该有遭遇极大困难时予以克服的手段
8、“推陈才能出新”，我们的问题不是缺乏“创意”而是缺乏“创意的执行”。
如何排定优先次序？
1、重视将来而不是过去
2、重视机会而不是只看困难
3、选择自己的方向，不要盲从
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
最重要的是：要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
有效决策包含了什么？－有效决策的五个要素：
1、了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2、找出解决问题时必须满足的界限。即找出问题的“边界条件”
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
4、同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
5、在执行的过程中重视反馈，以验证决策的正确性及有效性
如何进行有效的决策？
1、关于决策的事实：有效的决策并非先从“收集事实”开始，而是从“个人见解”开始。（“见解”——尚待证实的假设）
2、有效的决策通常来源于不同且相互冲突的意见
有效的管理者总是试图“制造“互相冲突的不同意见
除非有不同意见，否则不可能有决策
不同的意见可以让我们看清真相
惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏
反面意见，正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发“想象力”
3、最关键的问题是：“相关的标准是什么”——问题本身的衡量和决策的衡量
通过“反馈”找出合适的衡量
找出合适的衡量，不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断
不要被“平均数”以及统计数据所迷惑
什么时候需要决策？
1、继续保守成规情况就会恶化的时候
2、新的机会来临的时候，而且这种新的机会至关重要、稍纵即逝
决策后该如何行动？
遵循如下两个原则：
1、如果利益远大于成本及风险，就该行动
2、行动或不行动；切忌只做一半或折衷
第三篇：卓有成效的管理者之读后感言浅析
《卓有成效的管理者》一书读后感
文/柯明
首先感谢公司的平台给了我这样的一个机会，感谢销售管理部各位同仁，让我这次更加认真系统的学习这本大师的著作。在几年以前，我曾经接触过这本书，但由于种种原因没有系统认真的阅读，呵呵，这次的论文要求，也使我自己静下心来，仔细的研读这部经典之作。
阅读彼得·德鲁克大师《卓有成效的管理者》后，让我整个心灵受到了强烈的冲击。我被大师精湛的管理理念所感染、折服。对照我从事的销售管理工作，让我进一步懂得了什么叫管理,什么叫着管理者。
作为公司销售部门的基层管理干部，说实话，看这本书还是有好些东西在实际的工作中是用不上的，好多还是比较适合老总们阅读和取经，不过，也有好一些东西，我觉得能让目前的自己颇能收益，当然，还有更多的东西，会对自己将来的工作，产生深远影响。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。
“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。
德鲁克指出，一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在《卓有成效的管理者》书中，彼得·德鲁克大师谈论最多的是管理者。他对管理者是这样描述的：“管理者就是贡献价值”；“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”。大师认为，管理别人,这是管理者人生的一部分；而如何管理好管理者自己,却是管理者人生的重要部分。管理者只有懂得经营好自己的人生，才能知道如何管理别人。管理者只有分清人生的阶段，确立每个阶段必须实现的目标，突出管理重点、分清主次，拥有积极的心态，在主要目标上关注和放大精力，尽最大努力去落实目标的实现。
本次的阅读，给我感触比较深，同时在我目前工作中能够学以致用的，主要还是在三个方面。一是目标绩效的管理，二是团队文化的建设，三是对于自己时间的有效管理。下面我将重点在前两个方面，予以简单阐述自己的感悟。
我自己感觉，作为我们目前的聚光科技，不论是公司的实力还是发展前景，都是不错的，现在我们的公司也还正处于一个积极上升的阶段，我们各个区域的销售主管，从工作的最基础管理上来说，首先是应该对公司、对自己的团队、对自己负责，达成一定的绩效，完成公司授予的使命。
在彼得·德鲁克大师《卓有成效的管理者》这本书里，大师同样以简明扼要的概括告诉我们什么是管理：“管理就是承诺。承诺目标，承诺措施，承诺合作。”；清晰的话语，从而使我加深了对管理更深层次的认识。同样是管理，凡事预则立，不预则废。事前管理重于事后管理，管理结果会截然不同。
在管理自己的团队中，我们同样也会面临各种各样的问题，协助自己下面的同事，为他们树立工作、人生目标，制定有效的工作计划，一起合作，从而完成目标。
通过学习彼得·德鲁克大师《卓有成效的管理者》后，我意识到，以前那种“想到哪，就管到哪，想怎么管就怎么管”的管理是多么幼稚好笑，管理遭到失败是必然的。自己在某种程度上就是大师在书中所说的“问题管理”的管理者。这种管理者，只能解决已经发生了的问题，而不能预防问题的发生。更不能让管
理卓有成效。一个习惯于问题管理的管理者，不管他解决问题的能力有多强，曾经处理的问题难度有多大，不管曾经做过多少轰轰烈烈的事，这样的管理者是注定会失败，是不会获得管理成功，只能使管理形成恶性循环。正是如此，失败只是时间早迟罢了。
我认识到：做为一个销售人员，也是社会阶层组成的一部分，不管身在何处，外在环境怎样变化多变，都不乏失善良的作人本性和优良的工作作风。在严于律己、以身作则的同时，以重视实际成果的思维方式和思维观念。用良好的言谈举止感召、影响周围的人。只有管理好自己，才能更好的管理客户，管理自己的合作伙伴。只有将自己很好地溶入到团队大家庭中，善于发现、利用每一个人的长处，克服自我，归属团队，想团队所想，急团队所急，才能够在团队事业中有所建树，有所作为。管理工作的卓有成效，来自激励全体员工的参与、理解和支持。只有上下一心，步调一致；并且，付出辛苦的努力，管理团队才能蠃得最终的成功。
通过《卓有成效的管理者》一书的学习，我找到了在管理中的差距，索到了管理的答案。通过学习，重塑了我的理念，对于管理有了一个全新认识。对我励志管理、从事管理，外塑形象，内强素质。做一名合格职业经理人意义十分重大。由此，我将受益终生。
今天的读书分享，我暂且就谈到这里。其中，涉及个人感悟与其他同仁见解相比较，可能是浅显而不够深刻，甚至是错误，欢迎同仁们批评、指正，以期共同进步。对于这本经典之作，我将再多次阅读，谢谢销售管理部的同事，谢谢大家！
第四篇：卓有成效的管理者（模版）
如何成为一个卓有成效的管理者？
一、领导力——不只是你自己的事！有一天，你成为了领导者。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关！
在你成为领导者以后，成功却同员工的成长有关！【韦尔奇】
八大准则：领导者应该做些什么？
准则
1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则
2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。准则
3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。准则
4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。准则
5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
准则
6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则
7、领导者要勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
准则
8、学会庆祝。尽可能多地抓住庆祝的机会，工作中的庆祝永远不嫌多！
领导者应该如何获得员工的信赖？
1、你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
2、不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
3、赏罚分明、以身作则。
4、担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
5、绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
6、在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。
二、区别考评——力争公平和有效
我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。【韦尔奇】
区别考评制度：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。
说明：“20-70-10”原则该如何操作？
1、最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。绝对不能把明星员工给怠慢了，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇，同时能够激励剩下的70%。
2、中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。
3、最差的10%——没有任何的甜言蜜语和粉饰，必须请他们离开！
如何区别对待不同的员工？
1、对待明星员工：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用，造成明星员工的自负，因此必须有人做监督的工作，同时人力资源部门应该提供相应的支持，当员工出现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。
如果该明星员工不能接受这样的对话，而选择辞职作为要挟的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的，没有人能凌驾于公司之上！
2、对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫折，在工作上表现出麻木的负面情绪。对于这种员工，如果你不能很快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队。
3、对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却很会制造麻烦，甚至行 事不够光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为，要求限期改正。如果这个办法不起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。
4、对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。经理人必须把至少50%的时间花在管理这些员工上，其实在这些员工中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些，并给予区别对待，否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开。
公司应该采取哪些行动准则来做好员工管理？
1、把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是精神导师，又是父母。
2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。
3、创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工。
4、积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5、与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。
6、尽可能设计扁平化和组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
好的员工评价体系应该具备什么特征？
1、简单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些地方做得好，哪些方面还要提高？
2、评价标准一致，且与员工个人的行为直接相关。标准应该是可以量化的，基准是员工在多大程度上达到了目标；标准也是定性的，其基准是行为规范。
3、经理对员工的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。
4、一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。
5、有人负责对评价体系进行正直的监督，追问现有的体系是否反映了事实。
三、招聘——赢家是这样炼成的 招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了！【韦尔奇】
韦尔奇的“4E+1P”招人法则的具体涵义是什么？
4E+1P=活力+赞扬+决断力+执行力+激情
1、Energy 积极向上的活力。
这种人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。
2、Energize 激励别人的能力【赞扬】。
这种人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务。
3、Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出果断的决定。
4、Execute 落实工作任务的执行力。
这种人知道怎样把决定付诸行动，并完成目标，对于他们而言，赢才是结果。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终定成目标，其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰。
5、Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。
韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管？
除了上述的4E+1P特征之外，你还需要考虑以下4个特征：
1、真诚
真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和蔼可亲。
2、对变化来临的敏感性
每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必 须有一种预见意外变化的特殊才能。
3、爱才——希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明
一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。
4、坚韧的弹性
每一个领导人都不可避免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到教训。必须能重新振作，以全新的速度、自信继续前进。
四、晋升——很抱歉，没有捷径
任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受到某些纯运气因素的影响。但从长期来看，在你漫长的职业生涯中，运气所能起到的作用会小于你自己的努力。【韦尔奇】
如何在职场上获得提升？
A、最重要的“要”：你要交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围。你可以树立新的观念、采纳新的流程，这样不但会提高自己的业绩，还能对部门及公司做出贡献。
B、最重要的“不要”：不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。
如何获得晋升？韦尔奇为此总结出了四个要和一个不要： 四个要：
1、在处理与下属的关系，要像对待老板一样认真。
2、在公司的新项目或者主要项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
3、要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
4、要保持积极的态度，并且感染他人。一个不要：
1、不要让挫折把自己打垮。
也许你多次失去提升的机会，但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。一个管理者需具备的五大要素：
（1）积极的观念（2）良好的情绪控制能力（3）持续的学习力（4）解决问题的能力（5）不折不扣的执行力
一个合格的管理者，不必要是一个技术专家，不必要是一个操作能手，也不必要是一个全才，但一定要是一个管理“人”的高手。要把手下人紧密团结在自己的周围，要调动每一个人的一切积极性和创造性，要让别人的知识、智慧为我所用。
管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘。团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处。
管理者如何带好队伍? 首先,确认你的团队目标和制定每个成员的工作目标和职责，衡量每个成员的能力和潜能，知人善用，不断督促、检查、激励，将每个成员的能力发挥到极致，以求每个人都能为你的团队目标出力。提升你的团队，完善团队各方面的能力。
其次，尊重每个团队成员，每个人都有每个人的用处，不要吝啬你的赞扬，对下属的错处要有包容的心，但要明确告诉他错哪儿了，会造成什么危害，不可再有下次等。
最后，对经常出问题的下属，根据他的特点制定对应策略，让他改正之并做进一步的跟踪。
让组员有一种自动自发的工作状态，可以参考以下三个方法：
1、升挂小红旗：树立榜样的力量。醒目而直接，同时还要现金奖励刺激；
2、部门前10名员工每月的总业绩和工资次序表，打印出并贴在显眼的位置，也可以裁剪为小份分发给每个组员，一月一次，有直接的刺激作用；
3、不定时约谈员工。明星员工、有潜力员工、有问题员工都可以约谈，激励他们做的更好。谈话内容主要为有什么问题，需要作出那些改进，提供建议和鼓励，让对方有一种被重视的感觉。谈话结束后要持续跟进，观察后期有无改进，必要时继续约谈。从中也可以发现未来潜在管理层人选。
第五篇：卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》读后感
在老师的推荐下，我有幸读了这本书，从而初步认识了德鲁克，认识了他的思想。德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他是“大师中的大师”。管理学是他一生耕耘的主要园地，在此领域，他成就卓著。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创始者和代表人物。
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而这本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为七章展开。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。
要想了解这本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。
一、管理者。德鲁克认为：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。”
二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。
三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。
四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。
怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：
一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人成效。
二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。
三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古
人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。
四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，把握要事第一的原则。
五、有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。随着生活和工作经验的增加，我会从这一书中获得更多的启发。经典之所以被称之为经典，就在于其经久不衰的价值，我相信，会有更多的人因此书而受益。
点击咨询 