车间主任班组长现场管理实战（共5篇）

第一篇：车间主任班组长现场管理实战

车间主任班组长现场管理实战

一、车间主任与班组长的角色定位

第一节 车间主任的使命与职责

1、车间主任在企业中的地位

2、车间主任的工作界定

3、车间主任的工作艺术

4、车间主任的工作特点

5、车间主任与生产部经理的关系

6、车间主任与班组长的关系

7、车间主任的工作内容及知识、技能要求

8、车间主任的培养与训练

第二节 班组长的角色定位

1、班组长的管理水平现状

2、班组长的地位和作用

3、班组长的职责与权限

4、班组长的素质与技能要求

二、车间文化与建设

第一节车间文化

1、执行力与员工敬业精神

2、为老板打工的文化

3、为自己工作的文化

4、为企业与团队做事的文化

5、为信仰而战的文化

第二节车间建设—组织建设、制度建设

1、组织建设

2、制度建设

三、如何做好生产现场管理

1、现场管理的法则

2、生产管理的8条基本原则

3、现场的日常工作

4、作业日报的管理

5、现场管理的实施方法

6、生产准备

7、目标管理与项目管理

8、抓住工作重点

9、早会制

10、标准与标准化

11、问题的把握与改善

12、PDCA管理循环

13、QC小组与质量新旧七大工具的实施与应用

14、看板管理

四、班组生产现场管理

第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务

2、班前交接管理

3、班前会管理

4、生产派工

第二节班中控制

1、班组长在作业过程中应把握的内容

2、发挥班组“六大员”的作用

3、进度控制与横向协调

第三节班后总结

1、订单完成后的总结

2、班后会管理

五、现场管理与“6S”

第一节现场混乱的根源

1、仪容不整的工作人员

2、机器设备放置不合理和保养不当

3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放

4、工装夹具、量具等杂乱摆放

5、通道不明确或被占用

6、工作场所脏污

第二节现场混乱所产生的浪费

1、资金浪费

2、场地浪费

3、人员浪费

4、士气浪费

5、形象浪费

6、效率浪费

7、品质浪费

第三节5S的由来与6S的管理

六、如何做好质量管理

第一节员工质量意识再造

1、检验员不被理解

2、产品是制造出来的，让员工第一次就要做对

第二节 质量实现“三大控制”

1、进料控制—来料检验

2、过程控制—过程检验

3、成品控制—最终检验

第三节品管“三招半”

1、作业人员自主检验

2、上下道工序员工互检

3、质量检验员抽检

4、班组长巡回检验

七、如何做好机器设备管理

1、机器设备的分类

2、机器设备的使用、点检、保养

3、设备管理程序

4、设备日常点检程序

5、设备保养与维修

（1）一级保养由操作人员负责

（2）二级保养由班组长负责

（3）三级保养由设备管理部门负责

6、发生不良时的处理方法

7、设备的目视管理

8、日常工具管理

（1）班组工具的分类

（2）班组日常工具的管理

9、TPM（全面生产保全）

（1）TPM是顺应时代的需要而发展的（2）TPM的定义

（3）TPM的效果

八、如何做好物料管理

1、库存管理

2、物料的设计变更

3、物料不良的处理

4、物料的特别采用

5、辅助材料的管理

6、物料的目视管理

7、物料分类

（1）ABC物料分类

（2）物料编码

8、在制品管理

（1）在制品流动管理

（2）在制品盘点

9、班组与库存管理

（1）仓库“黑洞”

（2）仓管员的“收—管—发”

（3）呆废料的处理

九、如何进行作业方法管理

1、制定生产作业计划与分解生产计划

2、作业指导书的制定和管理

3、工序切换的管理

4、车间生产调度与调度会议的组织

5、生产异常问题处理

6、交货期管理

7、如何实施工序监察

十、如何做好车间人员管理

1、车间组织结构的建立

2、班组建设

（1）班组职能划分

（2）车间工艺划分

（3）生产特殊人员的管理

（4）女员工的管理

3、班组人员管理

（1）2/8原则与ABC对员工分析

（2）刚性与柔性

4、根据性格类型进行管理

十一 如何进行员工教育培训

1、新员工的教育训练

2、在职人员的训练学校

3、教育训练的要点

4、培训准备

5、培训的阶段

6、培训方法

7、培训效果的确认

十二 如何进行沟通与协调人际关系

第一节 处理人际关系

1、如何进行车间组织协调

2、如何与班组长沟通协调

3、如何与上级沟通协调

4、如何处理与员工与班组长之间的冲突

5、如何提高说服能力

第二节了解上级的期望与了解下级的期望

1、“中庸”之道

2、永远服从于上级

3、办事要公

4、关心部下

5、目标明确

6、准确发布命令

7、及时指令

8、需要荣誉

第三节以“德”服人、以“才”易人

1、力服—（被迫服从）

2、才服—（理智服从）

3、德服—（心服口服）

十四、如何成为合格的车间管理者

1、管理者是什么

2、指定能力

3、责任与职权

4、培养部下的能力

5、学习法则

6、善于批评

7、思考方法与观察方法

8、生产早会的意义

9、标准时间的设定方法

10、作业效率的测试方法

11、工序编排的测试方法 十五 如何进行自我提升

1、管理角色

2、危机意识

3、自我时间管理

4、如何面对上级的批评

5、自我塑造的方法

6、如何开发自己的感情智力

7、车间主任的职业生涯规

第二篇：班组长现场管理实战

如何当好班组长（之一）

第一部分 班组长的使命与职责

一、班组长在企业管理中的作用

1、班组长的地位

（1）企业的管理层次

在企业中管理层次可以划分为三个层次：经营层、管理层和执行层

经营层主要是指总经理、董事长：负责企业战略的制定及重大决策

管理层指部长、科长、车间主任等：负责组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。

执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

（2）班组长的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业承包中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍，班组管理工作是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理工作，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

（3）班组长面对不同的员工应采取不同的立场

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

2、班组长的使命

使命是最根本的任务，班组长的使命就是生产现场组织创造利润的生产活动，班组长的使命通常包括四个方面。

（1）提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

（2）提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过学习不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

（3）降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

（4）防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

3、班组长的重要作用

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础，无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用。

（1）、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处，所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

（2）、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

（3）、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要，班组长的职责主要包括：

（1）劳务管理：人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。

（2）生产管理职责：生产管理再现包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

（3）辅助上级：班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长的管理水平现状

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都靠师傅带徒弟或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器听方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很我社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4、劳动模范型

在工作中，劳动模范型号的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普通缺乏令人满意的管理能力和处理突发整体的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最统终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

二、角色认知

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，角色认知是组织行为学里中的一个概念意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如何班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过敏，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

2、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应的的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，既要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

3、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过到短期受传统的小农经济和计划经济南市影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，千万工作中的事故。

及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，国灰上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

三、成就动机

根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。

根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。

当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机是组织行为学上的一具名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米，这些最基本的生理卫生上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。

四、技能要求

1、对于管理层的技能要求

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。对于管理层技能的三类要求：

见识，判断事物本质和预见未来的能力；

人情，人际协调和人际沟通的能力；

技术和专业技术的能力。

2、不同管理层的三项技能的权重比例

对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。

高层领导：对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是就高层领导需要制定政策、预见未来，指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力充沛应用在制定政策和战略方向上。

中层领导：对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是就在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。

班组长：对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力考核成绩也应较强。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。

3、中国传统思想对管理者的要求

中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

所谓法，是指制定规章制度能力，以及执行规章制度的能力。

所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。

第三篇：5S现场管理实战

5S现场管理实战

5S的定义和目的

1S-整理：定义；区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置；

目的；将“空间”腾出来活用。

2S-整顿：定义；要的东西依规定定位、定方法，摆放整齐，明确数量，明确表示； 目的；不浪费“时间”找东西。

3S-清扫：定义；清除现场内的脏污，并防止污染的发生；

目的；消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮。

4S-清洁：定义；将上面3个S实施的做法制度化、规范化，维持其成果；

目的；通过制度化来维持成果。

5S-素养：定义；培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯；

目的；提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

5S活动借助于PDCA循环，以计划、执行、检查、总结不断循环，使人们潜移默化，改变看法改变工作环境，创造有规律的场所，干净的环境以及能进行目视管理，达到意识改革和企业经营效率化，从紊乱中找出次序，对企业的全局，特别是对生产现场环境进行综合的考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化的管理。

5S活动推行顺口溜：

整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯。

对5S活动的八大误区

误区1：我们公司已近做过5S了

(所谓“做过了”，有两种可能性；1是，本身不了解5S，认为5s是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。2是曾经做过但是现在没有坚持，或者说是没有做出效果，失败了。)5s是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。

误区2：我么的企业这么小搞5s没什么用

（5s活动室现场管理的基础，是不能可有可无的，要想构建一座房子，不管多小，打好一个结实的基础是十分必要的，因为有了好的基础，将来才有可能将房子砌得更高，企业从小做好5s是同样的道理。）误区3：5s就是把现场搞干净

（这种理解混淆了5S和大扫除之间的关系，5S的目的不单纯是把现场搞干净，更重要的是要把现场能够持续保持较高的5s水平，并且让员工养成良好的5S习惯。）误区4:5s只是工厂现场的事情

（5s只是工厂现场的事情与办公部门没有任何关系，这些企业的管理特点是‘罚罚罚’以罚代管，来自一个脏乱不堪的办公室人员，怎么可能有说服力要求生产员工呢，正因为没有了说服力，管理者就会缺乏作为领导的权威，在这种情况下，管理者为了体现权威，往往会设计出各种各样的惩罚制度，看似严格的管理下面，不仅5s问题得不到根本地解决，员工的积极性也会遭到严重地伤害。）5S活动全员参与，才能起到良好的效果。

误区5:5s活动看不到经济效益，经常会遇到高层的疑问

（希望在短期的时间内看到5s活动改善带来的效率和利润，在看不到效益和利润时，人们时常就会想到推行5s活动没有意义，经常会找些先对的接口），事实上5s活动初期的效果，更多的体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象慢慢的体现，5s活动对效益的贡献将是一个长期的过程，长期的发展。

误区6：工作太忙，没有时间做5s（这是把5s对立起来的错误认识，甚至有的说，做5s还不如多生产一些产品，嘴里总数挂着生产的重要性，这是对5s的推进不了解，这也是不推进5s的理由，其结果是现场越来越乱，效率越来越低，工作越来越忙，而工作越来越乱，这样就成了一种恶性循环的现象）。要从这种恶性循环中走出来，首先要抛弃错误的认识，认真对待5s活动，把他单做工作中的一部分，而且是十分重要的部分。

误区7：我们是搞技术的，做5s是浪费时间

（这要的想法是缺少平等的意识，心里想象清扫这类的粗活，理应是清洁工或员工来完成的，让设计人员去做5s是很大的浪费，设计人员的工资是清洁工工资的好多倍），正确的做法是，让技术人员深刻的意识到5s活动对培养员工良好意识和习惯的重要性，这也是技术人员对素质的提升。

误区8：我们这个行业不可能做哈5s（这是以一种工作经验的想法，或者还在想，我们厂在这个行业已经比其他厂做得好多了，特别是在机械加工类似的企业，这也证明有这样思想的人，可能是这个行业的专家能手，正是他们对行业的熟悉，已经形成了固定的观念，阻碍了他们的追求。他们没有想到任何的发生源是可以改变的）对于以上误区的三个转变：

1、观念的转变，管理意识的更新；

2、方法的学习，管理及改善手法的学习；

3、快捷的行动，持续推行，5S员工心理建设； 5s管理是一种行为，5s管理的对象是人、事、物 人：对于现场员工行为准则的管理要做到规划化。

事：对员工工作的方法、作业流程的管理要做到流程化。物：对现场所有物品的管理要做到规格化。

通过整理、整顿、清洁、清扫来逐步提高人的素养，5s关联的口诀：

只有整理没有整顿，物品真难找得到； 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟；

只有整理、整顿没有清扫，物品使用不可靠； 3s效果怎保证，清洁出来献一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。

第四篇：班组长的现场管理

班组长的现场管理

要做好班组长的现场管理，首先应该了解现场管理的概念及意义。所谓现场,就是企业以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心,为企业创造附加值,为客户设计、生产、销售产品和服务,以及与顾客交流的地方。以企业生产部门的制造现场为例,所谓现场管理就是班组长对作业人员在生产现场的作业行为的管理。现场管理包括排班、现场调控、走动支持、生产监控、规范检查二出勤检查、突发情况处理等内容，是班组长的一项十分重要的工作。现场管理的好坏，直接影响产品质量、生产成本、交货期、设备维护、安全保障及员工士气，直接决定着企业的生产效率、经营效益和管理水平。班组长是现场管理的直接负责人，具有举足轻重的作用。

生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，各种安全事件等等。现场班组长应有明确的解决方法，根据轻重缓急程度进行安排，要有迅速处理突发事件的能力，对一些问题防患于未然。

现场管理基本工作就是去现场，设备是否正常、工艺指标的变化等各种信息都来自于现场。通过现场管理，可使生产管理工作事半功倍。严格按标准化作业要求员工，明确每一个员工谁干什么干到什么程度。要有明确工作并针对重点岗位进行指导，让员工明白操作中的重要步骤，关键点和理由。如有操作不正确要立即纠正，充分利用班后会对员工进行培训，使员工在技能上有所提高，为设备正常运转打基础。

除此之外，班组长的现场管理职责还包括安全。班组长应该认真执行各项制度，对违反操作规程以及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。一旦发生事故，立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。事后进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。

在可持续发展的前提下，利润最大化永远是企业的目标。所以现场管理追求的最终目标也就是利润。班组长作为现场管理的直接负责人，具有举足轻重的作用，一定要按照要求做好本职工作。

第五篇：班组长现场管理

制药企业车间班组生产现场管理

车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。如何搞好企业的车间班组生产现场管理？笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。

一、培养得力的班组长和建立强大的班组

1.班组长在生产管理中的地位。

班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。

2． 班组长的权力。

要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。

3． 班组长生产管理中的职责和义务。

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务。班组长的职责主要包括：

（1）劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。（2）生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。（3）协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

4． 建立强大的班组。

班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：

（1）强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去；作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。

（2）了解班组对你的期望值。下级对上级的期望概括起来有：办事公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、荣誉共享。

5.班组长应具备的条件。

培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。合格的班组长应具备以下条件：具备本岗位相关的技术知识，熟悉本岗位的职责与任务，具备本岗位发生异常情况的应变能力，具备培育本岗位员工的技能，具备处理好本班组人际关系的能力，对工作敢于担当、不推诿，注重细节，因为细节决定成败。

二、如何做好制药企业车间班组的现场管理

车间现场管理是制药企业车间班组管理的重要组成部分，它是运用科学的管理方法，对人、机、料、法、环、安全等生产现场的各种要素进行有效的组织、协调和控制，使之达到规范、高效，并能由始至终保持的效果。那么，如何对每一要素进行有效的管理控制与疏导呢？

1.人的管理。

人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重要，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与机器设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候；因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。

2.机（设备）的管理。

设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。

（1）在设备运行过程中，操作员应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态；一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。

（2）每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。

（3）规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。

（4）新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。

3． 料（物料）的管理。

物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量（或质量）、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品（如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物）不能同室存放。如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。

4． 法（法规制度）的管理。

法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：

（1）任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的；对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。

（2）查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。

(3)定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。

5.环（环境）的管理

在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。

6． 安全管理

车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。要想提高企业整体安全水平，必须加强车间生产现场安全管理，由于车间生产现场管理是在动态中进行的，随机性很大，因此车间作业环境的安全管理是企业安全工作的关键，而有毒有害作业环境的安全管理更是安全工作的重中之重。企业要对安全隐患一查到底，确保安全生产。

为确保每一因素都按要求去实施执行，制药企业应建立完善的“三级自检制度”，第一级是由公司主要部门负责人为首的自检小组，该小组按照GMP的要求每年两次定期对药品的生产管理和质量控制的所有部门和环节进行全面的检查，以评估公司执行GMP的情况；第二级是由质量部、生产部和GMP办公室组成的检查小组，每月对药品生产管理和质量控制的关键环节进行检查；第三级是由生产各车间组成的检查组，检查组成员由每一车间对GMP的理解和执行具有丰富经验的管理员组成，每月成立两个检查小组，两个检查组分别检查对方车间执行GMP的情况，通过这种方式起到相互指导、相互借鉴、学习的目的。

对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。通过这些具有实效性的做法，可以促进我们的生产现场更加流畅，产品质量更有保障。