精益管理2010年TPS推进计划

第一篇：精益管理2010年TPS推进计划

管TPS推进方案

1、工作思路：工作组将定期开展管理活动，针对精益管理的项目实施分析，通过对突出问题的管理和改善，引导系统管

理能力的提升。

第二篇：精益术语 TPS

精益术语 TPS A3报告

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽 297毫米，长 420毫米 的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

Andon(信号灯)

一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。

Cell(生产单元)

制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。Cycle Time(周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防错设计(Poka yoke)

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)

5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

     整理（Seiri）：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理 整顿（Seiton）：将需要的东西按规范摆好以方便使用 清扫（Seiso）：打扫干净

清洁（Seitetsu）：保持整理、整顿、清扫的状态 素养（Shitsuke）：个人掌握规定或规范并付于实践

Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：

    为什么机器停止工作？ 机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑

为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足

为什么泵送不足？ 润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

 为什么转轴会破旧受损？ 由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八„„关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源

Gemba(现场)

日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

Jidoka(自働化)

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。

Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。

Jidoka这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyota的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同（写法kanji也几乎相同）的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。

Just-In-Time(JIT)(及时生产)

一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。

JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的第一步.Kaizen(持续改善)

通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：

1．整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2．单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。

Kanban(看板)

看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

有六条有效使用看板的规则：

1． 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。

2． 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

Push Production(推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

Seven Wastes(七种浪费)

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等

3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致 5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：检查，返工，和废品

Takt Time(节拍时间)

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。

Toyota Production System(丰田生产系统)

由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Value Stream Mapping(价值流图)

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。

Single Minute Exchange of Die(10分钟内更换模具)

在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。

Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一种加速材料在不同工厂之间流动的方法。这种方法通过安排汽车的行驶路线，可以成倍地增加在各个工厂的提货量和卸货量。这种方法通过汽车经常性的提货和卸货的路线，将多个工厂联起来，而不等到汽车装满货物之后，才在两个工厂之间进行直线运输。因而工厂可以减少库存，以及达到价值流及时供货的目标。“送牛奶”这个概念与材料搬运路线（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉动生产）一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。

第三篇：精益生产管理方式-TPS

精益生产管理方式—TPS

课程目的

通过该课程的学习，使学员全面了解丰田的生产管理方式，理解丰田的管理理念，掌握丰田管理的精髓，并在实际工作中熟练使用精益生产的各种管理工具，减少浪费，提高效率，推动企业走上精益之路。课程对象

公司中高级管理人员、生产运营系统主管（班组长及以上）课程时间

六天，36课时，该课程有两天的精简版，可根据实际情况进行调整。课程特色

咨询式的培训：PPT演示；必要理论讲解；老师咨询、管理过程中体会、感悟分享；情景模拟；参插大量故事、案例；提问、讨论，注重互动。

课程大纲

一、丰田生产管理的起源（3H）

1、中国企业面临的问题和困境

2、生产管理的重要性  微笑曲线还是武藏曲线

 讨论：制造企业的利润都到哪里去了？

3、西方生产管理理论和实践的发展  亚当斯密的分工、协作理论  泰勒：标准化和时间研究

吉尔布列斯夫妇：动作和流程研究  福特生产流水线  工作中发现人的存在  X、Y、Z理论，哪一个有效？  蓝血十杰：数字对生产管理的重要性  追求卓越：企业管理软的比硬的重要  全面质量管理兴起与衰落

 业务流程再造（BPR）对生产的影响  信息化兴起

 六西格马兴起  约束理论简介

4、影响日本管理的巨人：戴明

5、丰田生产管理体系的发展  丰田佐吉：自动（人）化  丰田喜一郎：准时化  大野耐一：超市化生产模式  石田退三：凡事追求合理化  神谷正太朗：丰田销售原则  丰田综述

6、丰田的辉煌业绩

7、TPS走向世界：精益生产  精益生产的起源  精益生产的基本原则

 精益生产和丰田生产管理体系的区别

8、丰田生产管理体系的总体构架

9、丰田生产管理体系的其他叫法

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  JIT、一个流、看板、零库存叫法对不对？

10、丰田生产管理体系的十四项原则

二、丰田基本思考方式（2H）

1、三种经营思想

2、丰田生产方式的目的

3、生产管理追求的目标：八个为零

4、工厂投入与产出：4M1E和PQCDSFM

5、几个容易误导的概念：  产出与有效产出  生产技术与制造技术  假效率与真效率 

个别效率与整体效率  可动率与运转率  活动与劳动  知识与智慧

6、一味追求量产效益的不当之处

7、生产时间缩短与缩短的好处

8、消除3MU（浪费MUDA、无稳MURA、无理MURI） 什么是“地下工厂“  什么是浪费

 七种浪费的定义、起因与表现  无稳（MURA）和无理（MURI） 日产公司对生产浪费的分类  七种浪费的层次关系  管理工作中的浪费

9、追求零库存  库存的作用和坏处  库存形成的原因

 零库存为什么在企业无法实现？  怎么提高库存精度

 合理化就是追求零库存

10、制造过程中四个应有的基本观念

11、活用人的能力

三、现场与改善（2H）

1、现场及其重要性  什么是现场  现场存在的常见问题  现场的重要性  怎样看现场？ 续上页

2、现场改善与管理  改善与创新  改善与管理  改善过程与结果

3、改善的思考方式：遵循PDCA与SDCA

4、改善秉持的意识：五原主义

5、现场管理的金科玉律

6、有效推动改善  改善的基本理念  改善的基本步骤  标准、有效的改善报告书  员工改善提案制度实施

7、内部协作意识培养  内部客户与三不原则

8、在工序中打造品质

9、源流管理与QFD

10、标准化与规范管理 11、8D手法与品管圈（QCC）组织

12、二十点现场管理总结

四、现场改善的利器：5S管理（1-2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念  什么是5S  5S的作用  对5S的理解误区 2、5S介绍  整理及其要点  整顿及其要点  清扫及其要点  清洁及其要点

自律及其要点  5S间的内在关系 3、5S常用工具 4、5S活动推进步骤和要点 5、5S实施技巧 6、5S实施规范

7、企业推行5S失败的原因和防范方法

五、有效解决问题（2H）

1、什么是问题？

2、处理生产现场问题常见的误区

3、正确看待问题的意识

4、成功解决问题的必要条件

5、区分生产管理的中两种变异  共同因与系统变异  特殊因与特殊变异  两种常见的错误做法

6、解决问题的一般步骤  彻底了解情况与定义问题  彻底的根本原因分析  提出潜在的各种解决方法  选择并规划解决方法，建立共识

 实施解决方法  评估解决方法

 画出解决问题工作单（也叫质量控制陈述）

7、解决问题的有力工具  连问5个WHY  5W2H  鱼骨图使用

 质量管理新旧七种工具介绍

8、丰田A3纸报告的编写

六、价值流、生产时间、运行效率（2H）

1、什么是价值流图？

2、绘制价值流图的益处

3、绘制价值流图的指导思想

4、价值流图的七个要素

5、创造无间断的流程

6、判断价值流好坏的依据

7、绘制价值流图的工具

8、生产线平衡  设备能力的计算  劳动能力的计算  瓶颈与消除瓶颈  生产线平衡

9、节拍时间和周期时间

10、一个流及其优越之处

11、乱流与整流

12、缩短生产过程时间的方法

七、整流化（流线化）生产（2H）

1、整流化生产  什么是整流化生产

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  整流化生产的意义和目的  整流生产与传统大批量生产的区别

2、整流化生产的条件  整流化生产的指导原则  JIT的前提条件  流动化的八个条件  整流化构想图表

3、整流化生产的建立 建立整流化生产考虑要点  整流化生产建立的一般步骤  样板生产线选择方法

4、整流化生产布局  整流化布局的条件  设备布局的三不政策  有弹性的生产线布局  整流化生产的布局要点  一笔画的工厂布局

5、整流化生产设备设计与调整  易被差遣原则  裸体原则  流动原则  能屈能伸原则  弹性原则  窄面原则  三不原则  成长带原则

6、流动化生产着眼点总结

八、均衡化生产（2H）

1、均衡化生产的含义  时间间距均衡

 产量均衡  品种均衡  产品生产顺序均衡

2、均衡化生产的意义和问题

3、均衡化生产的两阶段

4、渐进的均衡化与进阶的均衡化

5、如何制定均衡化的生产日程表

6、均衡化生产的必要条件和注意点

7、均衡化生产的技巧

8、快速切换（SMED） 生产切换的形态  切换时间过长的原因分析  快速切换的四个阶段  快速切换的思想步骤  快速切换的法则  快速切换实施的步骤

9、均衡化生产的初期管理

九、自动（人）化（3H）

1、自动(人)化的含义

2、自动(人)化和自动化的区别

3、自动(人)化和准时化的关系

4、企业不能实现自动(人)化的原因探讨

5、省力、省人、少人的区别

6、多能工实施要点和技巧

7、内置品质

 品质不良的类型（按发生频率排列） 现场查找不合格品产生原因的方法  实现零不良的要点和战术  排除检查的浪费

8、防错法应用

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  错误产生的原因分析  错误类型

 不同错误类型的解决方法  什么是防错  防错的十大原理  导致错误的红牌条件

防错装置的类型  防错的六大步骤

9、目视管理

 目视化管理的目的  目视化5M  目视化5S  工作内容、体制、进度、效率目视化  目视化管理道具  目视化五层框架  目视化要义总结

10、安灯介绍

十、现场实际创作的标准作业（1H）

1、标准作业基本概念

 标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准持有量

 标准作业和作业标准的区别  对标准作业不正确的认识

2、实施标准作业的前提条件

3、标准作业三表的制定  工序能力表  标准作业组合表  标准作业表

4、作业者之间的协调  作业者的平衡与整体效率

 作业组合的变迁

 U形流水线联合成花形生产线

5、标准作业要义总结

十一、超市化运作和看板管理（2H）

1、超市对生产管理的启示

2、看板的基本概念  什么是看板  看板的作用  看板使用的前提条件  看板的误区

3、两种常用看板  领取看板  生产指示看板

4、使用看板的八大步骤

5、生产指示看板的两种使用方法

6、使用看板的规则

7、其他形式看板

8、看板枚数的确定

9、看板方式的实际情况

十二、丰田的设备管理（2H）

1、数字化管理

2、设备服务于生产

3、设备的有效运转率管理

4、设备管理的误区

5、设备损失管理

6、设备劣化的型态、原因与对策

7、向零故障挑战

8、减少空转

9、全面生产维护（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、动作分析

4、工序分析

5、时间分析

6、重新深入探讨七大浪费及消除办法

十四、实施战略采购（2H）

1、战略采购的组织

2、战略采购方法概览

3、建立采购类别

4、设计采购战略

5、建立供应商名单

6、选择实施方式

7、选择供应商

8、与供应商运营整合

9、不断与供应市场基准比较

十五、人员管理（2H）

1、生产管理人员的管理职责

2、怎样辅导新员工

3、怎样培育员工

4、怎样管理员工绩效

5、怎样批评或表扬员工

6、怎样进行有效授权

7、怎样引导员工开口表达意见

8、怎样激励员工调动员工积极性

9、怎样进行现场巡视

10、怎样给员工分配安排工作

11、怎样安排时间，提高工作效率

12、怎样和上级相处

13、怎样和同事相处

14、生产管理人员要有哪些意识

15、生产管理者的主要任务

16、生产一线主管的日常工作

十六、约束理论（TOC）（2H）

1、TOC评价企业的方式

2、生产的型态和TOC的关系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五个步骤

5、TOC的计划和物流管理

6、TOC思维方法

7、TOC和JIT、MRP2比较

8、TOC应用于生产、分销、项目和信息管理系统

十七、MRP2生产计划编制（2H）

1、生产计划管理的组织及职能

2、生产计划的层次结构

3、生产能力规划

4、销售预测、生产计划和排程

5、生产计划的标准指标

6、生产计划编制的步骤和程序

7、生产进度控制

8、物料计划和采购计划编制

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

第四篇：TPS精益学习总结

精益学习总结

——对精益生产（TPS）的再认识

目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字搜索一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。

有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及2002年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？

精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？

对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结：

丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面：

一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）； 二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具； 三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。

丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。

这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就 是文化问题，日本的文化是什么？我们中国人的文化是什么？欧美文化又是什么？这就可以回答，丰田人（日本人）在生产时都是自检，没有专门的检验人员，就能控制产品的质量问题，而我们除了自检，还设有专门的检验科、检验员，原材料进厂检、厂内检、互相检、出厂检，为什么还控制不了产品质量问题？还有那么多的造假问题？是值得思考的。第二条说是未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具，请问若我们全部搬来丰田的那一套生产方式又能怎样，我们的员工能和他们一样思考问题吗？我相信不能。第三条说是未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度，这也是核心问题之一，日本人讲究从一而终，就象中国古代妇女一样，没有大的变故，一般不轻易离婚，互相不离不弃。下面这几句话也是本次国际管理论坛上说的：

通用全球精益总监赵克强说：“我们现在最怕丰田，不是怕他们的利润比我们高、销售额比我们多，而是丰田人你用金钱挖不过来，而通用的人才很容易跳槽。这就是日本企业和西方企业文化的差别。”

日本企业在困难的时候与员工同舟共济，情况再不好也不轻易裁员，但欧美及我国的情况则有一定差别，即遇到困难的时候第一想到的就是裁员或变相的裁员以降低成本，因此我们的员工遇到各方条件较好的情况，则义无返顾的跳槽，反映了我们的思想与日本企业在经营理念方面的差别。

在本次管理论坛中，有一种精益成功＝人才育成的观念，但在现阶段有多少企业愿意人才育成？更多的情况是拿来就用，讲求对结果的应用，而不是对过程的培育。人才育成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事，更是不一个立竿见影的事，因此很多企业更愿意到处挖人，而不是本地培育，挖来的人怎么能和企业长期的同舟共济？这在一个方面反映了我们的人才培养及使用理念，从长期来说会对我们的企业经营造成比较大的影响。

其次，丰田人（日本人）有比较成熟的社会保障体系，在医疗、住房、教育、养老等方面基本没有太大的后顾之忧，而我们不行，哪一样都没有保障；另一方面，丰田人（日本人）的工作效率较高，其工资的相对水平也较高，即从一个成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家专心照顾孩子，而我们有多少女人不用工作，只要男人工作就可以养家的情况？这种情况至少在我们周围基本没有。

现在我们是陷入了一种恶性的循环，即工作不敬业、不专业、不上心，从而效率低，工资低、抱怨大，反过来又影响了工作的不敬业、不专业、不上心，这种循环何时是终结？有些企业喜欢用制度规定员工的动作或行为，从而造成了员工的机器属性，在一定程度上限制了他们的创造性、主动性，这也是与精益生产的精神不协调的。

丰田生产方式的产生，是丰田公司在生产过程中已经在做的并形成习惯的做法，体现在 了产品的质量及成本上，最终与其它企业相比体现在市场终端的竞争力，从而被其它的企业探究，并不断总结形成了这种精益生产方式，丰田人也乐意到处推销这种他们已经习以为常的作法。这就好象丰田人是一个武士道高手，别人都非常羡慕他的超强武功，可以打遍天下无敌手，因此很多人向其取经。丰田武士就把自己练武的过程，如何出拳，如何踢腿不断进行总结，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下爱好者都照着练习，但怎么练，也打不过丰田武士，丰田武士说你们练的不专业，不系统，没有按我的秘籍做，所以没有大的效果，但只要诚心，坚持，早晚一天会练成的。只是在秘籍之外的东西，丰田武士从来不说。但恰恰是这秘籍之外的东西才是最重要的，想一想丰田武士怎么希望天下的人都和他一样个个是武林高手呢！

我们看见了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克号，但真正让泰坦尼克号轮船下沉的恰恰是我们看不见的水下的部分。我们只研究我们看见的冰山，怎么能得出他巨大能量的来源？我们只研究精益生产方式在丰田产生的巨大作用，不研究它背后推动其成功的内存因素，怎么能产生巨大的效果，怎么才能超过丰田呢？

在上学的时候，老师说，要把薄书读厚，更要把厚书读薄，是有一定哲理的。简单的定理背后是它对世界规律的总结，指导着我们的生活及学习；长长的文章里面更需要我们提纲挈领式的总结，抓住重点，一语中的。我们学习的目的是占有，是超越，不仅仅要做个好学生，更要成为一个好老师，好专家。

精益生产方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不断的改善我们的工艺、我们的库存、我们不合理的部分，但最终的目标是提高产品质量、降低成本、提高竞争力、改善我们的生活及工作环境，提高生命的质量。我们从丰田生产方式里面，学习的应是一种精神，一种理念，一种不断完善，追求完美的信念，而不是它的具体做法，更不是全面的照搬，否则我们真成邯郸学步了。

学习丰田，我们的目的是生产出比它们还要好的产品，而不是学的像它们我们就满足了，我们的目标是超过它，而不是成为它们的好学生。它们制定的规章我们不是照样做好是我们的目的，那样我们永远也超过不了它们，还谈何竞争？我们要不断的创新，学习它们的精神后创新，才有可能超过它们，一个武林高手只有在不断创新拳法后才能打败对手，一个好学生怎么可能打败老师呢。

一个故事说，一个人穷困潦潦倒，就到菩萨庙里向菩萨不断磕头，说：大苦大悲的菩萨，请赐给我无边的法力吧，也让我和您一样能够呼风唤雨，普渡众生吧。菩萨说：在我面前你连站起来的勇气都没有，怎么能掌握我无边的法力呢！对于丰田，我们只有改变它的做法，创新它的做法，我们才有战胜它的可能。丰田的成功不仅仅是它精益生产方式的成功，它的背后更是有巨大三井财团的支持，索尼、东芝、三井造船、三井物产、三井信托、樱花银行等都是它的合作伙伴，哪一个都是世界级的企业，在这个财团里面有技术、有资金、有资源、有政策保障，它们互相支持、互相拥有，我们或西方的汽车企业怎么可能竞争过一个巨大的财团呢！

一汽集团学习丰田的精益生产方式，时间长力度大，到现在一没有自己的品牌，二没有自己的技术，一个生产轿车的企业连改动一个螺丝钉都需要向外方写申请打报告，我们能说他是成功的吗？韩国汽车起步及条件还没有我们好，但满世界都是韩国汽车，它没有值得我们思考的吗？

丰田的成功是一个系统的成功，不单单是一个技术或做法的成功，我们的问题也是一个系统的问题，不是简单的一个方面问题。针对我们的问题，还是需要系统分析，找出症结所在，逐步改善。我们需要有改善或改进的意愿或动力，目标是提高质量、降低成本，效果如何，看看我们质量是否提高，成本是否降低就可知晓。

我们不能否认精益生产方式对我们生产现场的合理性的改善，对工序、工位的定位，节省装配时间，都起到了一定的作用。但更重要的是我们要把这种不断改善的精神或理念，与我们的实际情况结合起来，制定出适合我们自己的方法或制度，对我们才是最有效的。中国革命的成功不是照搬苏联模式的成功，而是把他们革命的理念与我们的实际情况相结合走以农村包围城市道路的结果，我们也没有走欧美的发展道路，因为他们的发展道路不适合我们的实际情况，我们走的是有中国特色的道路。

技术是通用的，但方法、模式、道路等是与不同的土壤相适应，这也是解释我们北方这个地区种不了南方的荔枝与菠萝，而适合苹果与桃子的结果一个道理，精益生产方式很好，但对我们同样面临一个适应的问题，我们努力作了，为什么效果不明显或没有效果，是值得我们思考的。

面对经济危机，不是丰田式企业怎么办，而是所有的企业都该怎么办，一是强身健体，增强抵抗力，学会冬泳；二是备好现金，准备冬衣、储备煤炭，开源节流；三是建好挡风墙，营造小环境，团结合作，共同抵御寒冷及危机。

从次贷危机到金融危机，再到经济危机，是一个对神话打破的过程，是让我们切身感受到世界上没有永恒，没有能普遍适用的发展模式。令人尊敬的西方大企业、大财团，在危机面前一个个轰然倒塌，或陷入困境，不诚信、造假看来也不是我们中国人的专利，他们也驾轻就熟，把谎言说成事实，把谬误说成真理，是他们最擅长的本领。

我们需要发展，我们还要面对经济危机，我们该怎么办？仅仅学习丰田的精益生产方式思想是远远不够的。我们需要系统思考，从根本上考虑我们的终极目标。我们需要的是有竞 争力的产品，那只有创新，这才能创造出我们有别于竞争对手的致胜法宝。

德国人制造产品当作制造艺术品来进行，讲究的是精益求精，我们缺乏的是这种精神，这种把产品当作艺术品来进行的精神，我们更多的是这种以次充好的，“糊弄”的精神，到处是假货横行，劣币驱除良币，是一个彻底的浮躁的时代。

面对竞争，我们需要的是脚踏实地，实实在在的提高质量，以用户的需求为基础，满足用户价值的实现，才能战胜对手。

面对现实，我们提出以下改善提升建议：

1、研究用户需求，把用户放在第一位，而不是口头上；

2、从技术研究阶段开始，考虑用户价值的体现；

3、不成熟的产品不要推向用户，用户不是试验田；

4、从配套企业入手，提高零部件质量，考虑配套企业的发展与需求，与之达成战略级合作伙伴关系，与公司同步壮大；

5、重视人的问题，提高公司员工满意度，他们满意，他们才能创造出更多更适合用户需求的产品；

6、创造适合我公司发展的理念及模式。

第五篇：TPS精益生产模拟小游戏

TPS精益生产模拟小游戏

精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。精益游戏的规则大致如下：

该模拟的传统加工工厂的工序为：

计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划：

小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：

按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。装配：

将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：

将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。质检：

根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。仓库：

给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。顾客：

客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。物料员：

各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）

规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮：

第一轮布局的安排设置是固定的：

实际游戏布局照片如下：

我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）

备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。

如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。利润 =-179单位

交货率 = 71%。随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）1．改变布局，按流程顺序首尾相连；makea flow 2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配； 3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。第二轮：

那我们先看看第二轮如何呢？

首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么结果如何呢？ 利润 =-156 单位

交货率=81% 看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。该轮讨论后决定如下改善：

1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；

2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）

3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）第三轮：

让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？

可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，结果又如何呢？ 利润=-33 单位

交货率 = 85% 看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：

1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒 3．省去物料员工作，流水作业 第四轮：

物料员没有啦：

在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。该轮结束后：

利润 =169

交货率 = 96% 大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然不足够。

这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？

经过讨论，小组成员决定如下改变： 1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）

2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序； 3．去掉一张工作桌 第五轮：

此轮结束，大获全胜：

利润 =381

交货率 = 98% 随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考： 1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？ 2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。