医院内部行政管理的现状和存在的主要问题分析5篇

第一篇：医院内部行政管理的现状和存在的主要问题分析

摘要随着医院不断发展 ,对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了医院内部行政管理的现状和存在的主要问题 ,借鉴 “无缝隙” 管理理论 , 毕业论文格式探讨医院行政管理科学化、精细化 ,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高 ,推动医院各项事业不断发展。

近年来 ,一些企业和行政机关借鉴科学化、精细化的管理理念实施事务、政务管理。这一理念源于日本工商企业管理 ,其管理模式是现代企业由粗放型管理向集约化管理转变、由传统经验管理向现代科学化管理转变过程中的产物 ,其主要目的 ,是通过追求精益求精的管理目标 ,明确职责分工 ,优化业务流程 ,提升企业整体效能。在此 ,笔者试图分析医院内部行政管理的现状和存在的主要问题 ,借鉴 “无缝隙” 管理理论 ,探讨医院行政管理科学化、精细化 ,进一步促进医院行政管理的质量和效率的提高 ,推动医院各项事业不断发展。

1当前医院内部行政管理的 “有缝隙” 现状随着医院管理改革的不断深入 ,医院管理层及员工的服务意识、市场意识、效益观念不断增强 ,管理水平不断提高 ,但综观医院内部行政管理的实际 ,与经济发展、医疗事业改革 ,与社会期望仍存在着一定的差距。有的医务人员工作积极性不高 ,工作推诿扯皮、不负责任;有的医院管理协调难度加大 ,内部行政管理不尽科学、精细 ,存在一些 “缝隙” 地带 ,导致管理效率不高。

111部门职责交叉重叠一是各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统 ,工作内容只有大致概念和分类 ,缺乏更加精确明晰的界限。

对于各级职务、职责的确定 ,有的只是照搬上级规定或他人经验 ,甚至只是文字上的简单归类 ,未能结合医院实际和特点 ,因地制宜地对工作内容进行细化。

二是内部管理相关职责规定长期呈“静止” 或 “慢跑” 状态 ,无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为 ,有效管理的最重要目标在于有效地供给 ,以满足顾客的需求。在医院行政管理中 ,除患者外 ,与行政管理者相对的部门和个人也是 “顾客”,管理部门具体职责内容应随着 “顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而 ,一些医院的部门职责范围和内容未能与时俱进 ,造成职责“真空” 地带 ,部门之间职责不能做到 “无缝隙” 衔接 ,为推诿扯皮等现象滋生提供了 “土壤”。

112工作流程有待优化要使静态的组织 “流动” 起来 ,必须设计科学的组织控制程序 ,保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中 ,工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前 ,在许多医院 ,无论是涉及单个部门的工作 ,还是涉及多个部门的工作 ,大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥 ,以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导 ,一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉 ,就会出现工作漏洞或重复 ,大大降低工作效率。

113人力资源管理滞后近年来 ,一些医院在教育培训、医院文化建设等各方面做出努力 ,取得了一定的效果 ,但也存在一些问题。一是人事管理尚未突破传统人事行政的局限 ,对如何在现有的人力资源条件下开发人才潜力 ,制定系统的人力资源开发、预测和规划人才战略上关注不够。

二是教育培训资源浪费。

人力资源管理缺乏统筹规划 ,尚未形成从开发人才 →有针对性教育培训人才 → 选拔人才 → 合理配置人才的 “一体化”工作机制 ,使有些人力资源的潜力未能得到合理的发掘和培养 ,有些培养后的人力资源无法合理利用 ,教育培训成果难以转化 ,产生一定程度的浪费。同时 ,培训方式比较单一 ,培训面较窄 ,不能完全达到预期效果。三是激励机制 “缺位”。有的医院薪酬机制不合理 ,存在苦乐不均现象;有的过于看重传统的评先进、树典型方式 ,缺乏有针对性的激励措施。虽然不少医院投入了大量资源进行医院文化建设 ,试图通过“文化救治” 的路径 ,激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍 ,但由于步入了形式化 “误区”,导致激励机制难以发挥作用。114协调机制运转不畅一是协调手段过分依赖于正式沟通 ,没有发挥非正式沟通的正效应等问题 ,致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。

二是自下而上的协调困难重重。

上级机关因其关注点不同 ,往往对下级提请的协调事项置若罔闻。三是有的部门领导主动协调意识不够 ,平级协调的难度较大。

若一个事项涉及多个部门 ,主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调 ,使待办事项迟迟无法启动;有时即使主办部门积极与同级协办部门协调 ,却因协办部门的 “冷落” 而挫伤积极性。

同时 ,有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识 ,增加协调的复杂性和协调成本 ,现有的协调机制常常难以应对。

2推进医院内部行政管理的 “无缝隙” 衔接针对上述问题 ,在医院行政管理实践中 ,应当科学配置权力 ,围绕工作结果和目标 ,规范整合工作流程 ,突破部门之间的沟通和协调障碍 ,并依托信息技术实行 “无缝隙” 工作衔接 ,推进科学化、精细化管理 ,提高行政管理工作效能 ,进而推进医院整体工作的顺畅运转。

211科学配置管理权力 ,有效消除职责 “真空”一是应整合过时规章中关于职责划分的内容 ,按现代管理过程的需要 ,调整各部门的内部管理职责 ,使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是应细化各部门管理职责的内容。不仅要细化被保留的原有职责内容 ,而且应在充实和更新现有职责内容时避免笼统和粗放。三是定期总结工作中新出现的工作内容 ,按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉 ,不能避免时应明确主次关系 ,避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时 ,要及时明确和调整分工 ,避免因工作失去指导而造成脱节。

212合理进行流程再造 ,实施 “无缝隙” 环节连接著名学者陈振明教授认为 ,管理首先意味着获得结果以及管理者为获得结果负个人责任。医院行政管理既是一种有目标的创造过程 ,又是协调组织内外环境的过程和对组织资源整合与配置的过程。因此 ,应当围绕结果进行核心流程再造 ,建立 “无缝隙” 工作通道。

21211改革信息传输通道。在工作流程设计时 ,应遵循 “扁平” 原则 ,减少不必要的环节 ,建立决策层、管理层和执行层各层级之间 ,业务部门、后勤部门之间 ,以及组织成员之间直接、快速、有效的信息传输通道。建立公开、集中的信息资源库 ,使每一位组织成员都能及时地获取相关信息。

21212实施核心流程再造。要围绕管理结果对管理的关键步骤进行再造。进行流程再造时应做到“五要” :一要围绕管理结果进行流程设计 ,即打破职能界限 ,根据事项将同一工作过程中的部门和人员组织起来 ,成立项目小组 ,项目小组成员为项目的管理结果负责;二要采取平行作业而非顺序操作 ,尤其要重视平行作业在信息传递过程中的运用;三要在设计正式流程前 ,全面了解掌握 “顾客” 需求 ,对流程的可行性进行分析改进;四要确保主要序列 ,即区别能带来价值和不能带来价值的步骤 ,使主要序列流动平稳有效;五要设置严格的时间要求 ,避免拖沓。

21213建立灵活迅速的 “顾客” 处理机制和回应机制。对于内部行政管理部门而言 ,医院所有成员都是 “顾客”。建立 “顾客” 处理机制旨在从源头捕捉全面的需求信息 ,为科学的流程再造提供逻辑支持。建立回应机制旨在提高组织成员参与工作流程设计的积极性和价值认同。例如 ,在内部办公系统建立“顾客” 需求反应平台 ,使组织成员和部门能够在平台互动。授权内部协调机构(如办公室等)管理平台 ,监督部门工作流程设计方案的发布、“顾客” 需求及部门对 “顾客” 需求的反应等情况。对有价值的“顾客” 意

见进行分析 ,分解到不同的流程设计方案中 ,对设计方案进行调整改进。通过与 “顾客” 互动 ,跟踪正式流程实施情况 ,以便持续改进。

213 突破传统管理局限,建立现代人力资源管理格局现代人力资源管理将组织成员视为组织最重要的资源 ,进行系统地规划、开发和利用 ,包括人力资源的开发管理、流动管理、培训与发展管理、激励管理、参与冲突管理等各方面。管理改革的重点已经从严格地控制管理转向了激发员工们的责任感 ,增加他们的知识面以及释放他们被约束的创造力。

21311实现人力资源规划和教育培训的 “无缝隙”衔接。要对现有人力资源状况进行深入细致地调查分析 ,以 “宝塔形” 或 “阶梯形” 人力资源配置模式为核心 ,制定适合组织发展需求的中短长期人力资源需求计划 ,为有效实施人力资源教育和培训、选拔、配置奠定基础。同时 ,盘活现存人力资本 ,以避免教育培训成本重复投入。在基本政治思想和工作技能培训的基础上 ,针对不同层次人员 “因材施教”。利用网络课堂为干部提供灵活的学习形式 ,并实施学分制与绩效评估相结合的教育培训机制。进一步发掘医院文化的潜力 ,将重点转移到培养所有成员的职业道德上来。

21312建立有效的激励机制。传统的激励机制源于马斯洛的激励理论 ,侧重于人的自我实现需求在激励中的作用。现代激励机制更加侧重解析组织成员与组织之间的 “心灵契约”,以及对组织的归属感等 ,从而激发人的潜力。要在合理的薪酬激励的基础上 ,运用多种激励手段。比如 ,要把人才培养、选拔作为干部自身职业规划的一部分 ,使评价体系更加科学合理。

探索内部人力资源流动机制 ,在尊重不同学识、才能差异等现实的基础上 ,制定合理有序的内部资源流动计划 ,做到 “人尽其才 ,才尽其用”。结合医院特点 ,发挥参与管理的激励作用 ,激发组织成员的主人翁精神 ,增强组织归属感。据了解 ,60 %以上的人在从事医务工作 10 年以上期间 ,仅有平均不到 20 %的管理部门决策前征求过他们的意见。因此 ,应采取有效措施 ,激发大家参与管理的积极性。通过医院文化建设中倡导参与管理的文化价值 ,提供交流管理理念的平台 ,强调团队协作 ,使每个员工都能够站在全局角度思考问题 ,发挥各自的才能和潜力 ,为实现共同目标而努力。

214完善内部协调机制 ,不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部 ,部门之间、成员之间既独立分工又无间协作 ,共同为医院发展目标而努力 ,使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。

21411强调全体管理者的协调主体地位 ,变被动协调为主动协调。在 “无缝隙” 管理中 ,各部门必须打破部门利益壁垒 ,围绕全局管理目标与其他部门积极协作 ,才能完成整个工作过程。

因此 ,在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中 ,由客体到主体地位的转变 ,使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。

21412有效分权和授权 ,发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权 ,发挥决策层副职的协调潜力 ,尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权 ,解决办公室协调力量不足问题。因体制原因 ,办公室与决策层属上下级关系 ,与其他各毕业论文格式部门处于平行关系 ,协调力量和作用有限。因此 ,应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位 ,并通过工作规章明确授权。

21413有效利用非正式沟通 ,改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调 ,这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充 ,在内部管理中 ,应强调“人性化” 的非正式沟通在协调中的作用 ,以满足组织成员社会交往的需要 ,提供快速、有效的沟通途径 ,有利于改善组织绩效。

第二篇：医院行政管理工作中存在的问题及原因分析

医院行政管理工作中存在的问题及原因分析

重庆市精神卫生中心办公室 罗书忠

【摘要】随着医疗卫生事业不断发展，对医院管理行政提出了更高更细的要求。本文分析了医院内部行政管理的特点、现状和存在的主要问题，探索新形势下加强医院行政管理，提出相应的解决措施，促进医院行政管理的质量和效率提高，推动医院各项事业不断发展。【关键词】医院 行政管理 特点 问题 措施

随着医疗卫生事业的快速发展，医疗体制改革的不断深入，人事制度、分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立，医疗市场的竞争愈加激烈，医院由单一型向集团化的趋势发展。医院的行政管理模式也必然会由传统的经验型管理向现代化的职业型管理发展，对医院行政管理工作提出更高的标准和要求。然而，现阶段医院的行政管理依然存在管理体系不健全、组织结构多样化、行政人员构成复杂、管理经验少和行政流程不合理等一系列问题。医院如何在竞争中求得生存和发展，除了要有一支强大的医、教、研专业人才队伍，服务质量的高低和仪器设备的先进与否外，还必须具备先进的行政管理理论，科学的管理模式，必须不断完善医院行政管理制度、优化医院行政管理流程、建立富有特色的医院行政文化、营造良好的医院行政环境、科学合理应用现代科学技术等措施来促进医院行政管理水平的提高，增强医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

一、行政管理在医院管理中的特点与作用

行政管理作为医院战略管理中的一个重要组成部分，它涵盖医疗

管理之外的全部内容，是医院全面建设的基础工程，能否科学合理地搞好行政管理与医院能否快速健康地发展息息相关，抓好行政管理方能为医院医疗中心工作顺利展开提供强力保障，确保医院社会效益、经济效益、内部安全。行政管理是培养过硬作风的载体，是展示医院内外部形象的关键，医院工作人员的工作作风、遵守纪律程度、仪表形象、精神面貌都需要高质量的行政管理做后盾。

随着改革的不断深化和市场经济体制的逐步完善，传统行政管理工作模式也受到了很大冲击。主要是因为某些医务人员受拜金主义、利己主义、享乐主义等不正之风的影响，价值取向产生偏移；对医院管理体制改革不理解，有抱怨和畏难情绪，其价值观与医院发展要求相左；不能正确地对待自己与医院的关系，不能自觉规范工作中的言行举止，损害了医院形象。因此，加强医院行政管理工作，化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题，培养医护人员良好的工作作风，展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。

二、目前医院行政管理工作现状及存在的问题

（一）管理体系不健全，组织结构多样化。

医院在快速发展的同时受到市场经济的严峻挑战，医院行政管理缺乏科学的管理体系，完善的管理制度，高素质的管理人才，严重制约了医院卫生事业的发展；由于行政管理者缺乏专业的管理知识，难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医

院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的行政管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。因此，医院亟待深化改革。

（二）行政管理人员的构成复杂。

中国传统的管理概念的影响，使得医院行政人员的构成较复杂，目前医院既是一个多方位、多层次、多功能的福利经营性事业单位，又是一个知识密集型、科技含量较高的复杂服务性系统。医院行政管理受传统的管理概念的影响，使得医院行政人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员等构成；医院目前没有从高等管理院校毕业直接走上行政管理岗位工作。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。

（三）行政管理人员缺乏行政管理经验。

医院行政管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和行政命令进行管理，工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能严重落后，工作缺少活力，无法满足现代医院行政管理的实践性和创新性要求。由于当前医院对行政人员的培养力度远远不如卫生技术人员，加之缺乏现代管理知识和技能，大多数行政人员仍在“干中学，学中干”，感到工作压力大、工作效率低下。他们虽然从事医院的行政管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管

理。有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。因此，要想在这样的管理背景下获得较高的管理水平是很艰辛的。

（四）行政流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。医院的行政事务管理流程如人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的行政流程，无法建立科学、全面的医院管理体系。要使流程“流动”起来，必须设计科学的组织控制程序，保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中，工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。

（五）行政管理部门职责交叉重叠。

各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。

内部管理相关职责规定，无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为，有效管理的最重要目标在于有效地供给，以满足顾客 的需求。在医院行政管理中，除患者外，与行政管理者相对的部门和个人也是“顾客”，管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而，医院的部门职责范围和内容未能与时俱进，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。

（六）协调机制运转不畅。

协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。上级部门因其关注点不同，往往对下级提请的协调事项置若罔闻。有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。

（七）激励机制“缺位”。

医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。

三、提升行政管理工作效率的途径和方法。

（一）科学设置医院行政管理机构，完善医院管理制度。医院要和谐的发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度做保障。实施能级管理，有效发挥各级、各类人员的主观能动性，是充分发挥管理效能的有效途径。

1、科学设置医院行政管理机构。医院行政管理部门的机构设置和职位设置是否合理，对医院管理效率的高低起着重要作用。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能有效的管理医院，形成一个畅达、高效、有力的行政指挥系统，提高行政管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。

医院行政管理机构的设置要协调，精简，高效和权责相称。行政管理机构是一个协调运转的系统，其结构如何，对医院这个大系统的整体功能的发挥有着重大影响。行政管理机构又是由多个部门、多个层次组成，行使着许多重要的权力。在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。医院行政管理机构要随着社会的发展、环境的变迁，不断发展变革。

2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，使之日趋完善，从而构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。

科学设置医院行政管理机构就要完善医院的行政管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。在完善科室制度、党委办公室管理制度、院办工作制度、院务公开制度、医务公开制度、会议制度、请示报告制度、文件管理制度等医院常规制度的基础上，可以结合医院的实际情况灵活性的建立一些具有本院特色创新性的管理制度。如：2001年医院根据本院特点和当时的工作实际情况制定了《“三重一大”议事规则》，被市卫生局肯定，在全市卫生系统推广。

（二）加强医院管理人才队伍建设

加强医院行政管理人员队伍建设，提高管理干部办事能力、服务能力和创新能力等方面的综合素质，促进医院的可持续发展，具有十分重要的意义。随着卫生事业改革不断深入，医院传统的用人机制已不能适应社会主义市场经济的竞争，建立科学合理的用人机制是摆在医院管理者面前的一项攻坚课题。同时，医院原有的人事制度、分配制度越来越不能适应飞速发展的社会变革，尤其是医院行政管理层表现出的年龄比例不恰当、性别比例不平衡、办事效率低、工作作风不深入等现象，严重制约了医院卫生事业的发展，挫伤了医务人员的

积极性和创造性。

1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理就是要有效益，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。

2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。医院要对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。在实际工作中，要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中去领悟思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，培养和造就具有创新和创造意识的管理者；三是行政管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分

配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。

3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划，设立医院管理人才培养基金，把内部管理人员培训工作当作重要任务来抓，营造重视管理的良好氛围，将管理人员培训纳入到医院人才建设的轨道上来。制定切实可行的、适合医院改革发展形势需要的管理人才培养计划。二是在培训内容和方式上，可采取把中青年管理人员送出去，将管理学专家请进来以及到知名医院参观、进修学习等方式，提高管理人员的理论水平和实践能力，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。

4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理人员筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用。客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理人员业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制。在严把医院管理人员入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使

医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。

5、要逐步实现医院管理队伍职业化。卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的不断完善以及人们健康意识的提高对医疗服务需求的层次和量都有了较高要求，这些客观上促进了医院管理队伍的职业化发展，促使医院管理者成为医院管理的专家和行家。实现医院管理队伍职业化，是医院应对医疗体制改革所带来的困难和挑战的有效途径，也是提高医院管理水平的必然选择。因此，医院要在管理队伍的制度建设上下功夫，如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。

总之，必须重视选人、育人和用人的机制创新，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制，从而建立一支素质高业务好的职业化管理队伍。

（三）优化医院行政管理流程

医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。相对于医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等医院的核心流程；人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等行政流程是辅助流程。但是，行政流程决非处于次要地位，行政流程涉及面广，运行复杂，合理的行政流程能够促进临床科室更好地完成其职能工作。否则，容易给临床科

室增加各种各样的负担，增加不必要的行政成本，从而影响医院各项工作的正常开展。

我院行政流程亟待制定和完善，改变重“管理”，轻“服务”的管理作风。行政流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为核心流程的效益最大化做贡献。设置行政流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现。将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的行政管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务，为临床科室减负，只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院更能适应市场的变化。

（四）完善内部协调机制

现在医院机构规模庞大，科室部门众多，没有有效的协调，就会各自为政，难以履行各部门的职能。完善内部协调机制，不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部，部门之间、成员之间既独立分工又无间协作，共同为医院发展目标而努力，使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。

1、强调全体管理者的协调主体地位，变被动协调为主动协调。各部门必须打破部门利益壁垒，围绕全局管理目标与其他部门积极协作，才能完成整个工作过程。因此，在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中，由客体到主体地位的转变，使每个工作环

节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。

2、有效分权和授权，发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权，发挥决策层副职的协调潜力，尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权，解决院办公室协调力量不足问题。因体制原因，办公室与决策层属上下级关系，与其他各部门处于平行关系，协调力量和作用有限。因此，应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位，并通过工作规章明确授权。

3、有效利用非正式沟通，改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调，这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充，在内部管理中，应强调“人性化”的非正式沟通在协调中的作用，以满足组织成员社会交往的需要，提供快速、有效的沟通途径，有利于改善组织绩效。

（五）建立公正的考评体系。

行政管理工作，要把制度化管理与人性化管理结合起来，建立严格的考评激励机制，调动广大职工的积极性，鼓励和引导管理人员敢于承担责任，勇于开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高执行力。

1、坚持目标激励。根据医院发展的实际，每年提出医院发展的阶段性目标，和各科室建设的发展要求，并把长期战略化解成短期目标，把责任分解落实到人，同时还要明确达标后的奖励标准。

2、坚持考评激励。制定贴合医院实际的《工作质量考核实施细

则》，将行政管理工作纳入《实施细则》，依据《实施细则》量化管理，实施奖惩。制定《实施细则》的目的不是为了束缚人，而是为了引导人、激励人，使全院医护人员明白应该做什么，怎样做，怎样才能做得更好。

（六）和谐管理，营造良好的人际关系。

行政管理的基本理念是本着以人为本的原则，在整个管理过程中，要把尊重人、信任人、激励人贯穿于管理的全过程。一是处理问题要站在医院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，领导与群众的矛盾；三是允许提出不同意见，真正做到“大肚能容天下难容之事”。管理者要通过理想信念的培育、感情的交流、形象的感召、情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的内在动力，积极创造和谐民主的工作氛围，使医护人员树立强烈的主人翁意识，与医院成为“命运、责任、利益共同体”，从而达到和谐管理，共谋发展之目的。

和谐管理应把握的几个问题：

1、要重视人的非理性因素。医院拥有多个部门，要想实现和谐运作除发挥严密的组织机构和严格的规章制度等作用外，还特别应该重视人的非理性因素。随着社会的发展，医护人员的工作更重要的是能够体现自身价值，同时，他们还希望更多地受到尊重、关心，并建立和睦的人际关系。因此，医护人员的价值、意志、情感、心态等因素越来越应该受到重视同时，管理者还要通过理想信念的培育，感情的交流，形象的感召，情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的

内在动力，以达到和谐发展。

2、要防止管理中一团和气。加强行政管理要防止和克服轻制度，重人情，轻管理，重和气；如果把握不好，容易出现人情味过浓，制度观念弱化，以情代管，放任自流的问题。因此，在行政管理当中，要切实搞好思想统一，提高思想觉悟；切实发挥好各级各类人员作用、协调好各类关系；切实把握好情与理的度，妥善处理各种问题和矛盾，防止一团和气。

3、制定管理措施要强化“理”。管理措施要合乎大众认同的人伦、人性、人道、人权等基本理念。要管的合理，日常管理要有理性，危机管理要有理智，冲突管理要立足于理解，避免情绪化、极端化、片面化、绝对化。防止“小事弄大，大事弄炸”；管理过程要顺理成章，管理行为要合情合理，要尊重合理化建议和合理要求，鼓励医护人员自我组织、自我教育、自我完善；多调理，少折腾，多一些微调，少一些“一刀切”，尤其要关注医护人员的情绪变化，爱护积极情绪，调动疲劳情绪，转化消极情绪，化解极端情绪。

现代医院离不开高效的行政管理，加强医院行政管理工作, 有助于加强医院各个部门之间的联系，增强整体的凝聚力，对医院发展产生重要的推动和促进作用。只有充分发挥人的智慧，才能进一步深化医院行政管理工作的改革，才能确保医院卫生事业健康有序的发展。提高医院的行政管理水平是加强医院民主管理、促进医院健康发展、增强职工的责任感、调动群众的积极性、推动医院改革和发展的一个关键部分。通过对行政人员的教育培训，使新的行政管理理论只是得

到普及，使医院行政人员的整体素质和工作能力得到提高。医院的行政管理水平提高后，使医院更主动地适应环境，明确中长期发展方向和目标，提升行政决策和行政管理水平以及医院的核心竞争力。并且将从根本上改善医院管理环境，加强医患沟通，构建和谐医患关系，从整体上防范医疗纠纷的发生。不断满足人民群众健康需求的能力，增进医患双方的相互理解，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的医疗服务。最终建立起以“服务”为宗旨，以“病人”为中心的人民满意的现代化医院。

【参考文献】

[1] 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.[2] 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.[3] 周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.[4] 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院行政管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.[6] 席酉民.1管理变革与领导艺术1 西安：西安交通大学出版社，1999168.

第三篇：浅谈基层医院内部控制存在的问题及对策分析

浅谈基层医院内部控制存在的问题及对策分析

摘要：随着我国医疗改革工作的持续推进，我国基层医疗机构在整体方面有了迅速的发展。所以基层医院在进行日常工作的过程中，为了实现良好的内部控制管理工作，需要根据自身的实际情况，进一步地提高基层医院的财务管理方面的水平。只有这样，才能在整体上促进财务管理水平的稳定提升。因此，文章针对基层医院在工作中存在的问题进行了深入地分析，并且给出相关的解决对策，从而通过这种方式，促使我国基层医院财务管理水平的提升。

关键词：基层医院；内部控制；财务管理

随着我国经济水平的提升，我国在医疗行业方面也有了迅速的发展。我国基层医院随着医疗方面改革工作的持续推进，也逐渐向市场化方向发展。但是医院在进行日常工作的过程中，要想促进医院朝着可持续发展的道路前进，做好内部控制方面的工作是十分必要的。因此为了促进医院日常工作的顺利开展，必须要建立好医院的内部控制体系，这有利于基层医院的进一步发展。但是医院在进行内部控制工作的同时，也不可避免地出现了一些不足。而这些不足之处，则主要包括了以下几个方面。

一、基层医院内部控制中遇到的难题

（一）内部控制人员管理水平较低

如今内部控制方面的工作已经成为了我国大部分基层医院管理人员所需要进行的工作，但是由于对内部控制管理的重要性缺乏足够的认识，导致医院内控管理人员缺乏足够的水平进行相应的管理工作。而这其中，管理人员对于内部控制方面的工作缺乏足够的理解，从而导致管理人员无法促进内控管理工作质量的提升，从而影响了医院日常工作的开展[1]。如果不及时进行这方面问题的解决，就会最终影响内控管理工作的效果，会对医院的持续发展造成严重的影响。要想避免这一问题的出现，必须采取相关的措施，从而提高内部控制人员的管理水平。

（二）基层医院在内部控制管理体系方面不健全

部分基层医院管理人员在进行内部控制方面的工作时，虽然也进行了这方面的工作，并且也促进了医院工作质量的提升。但是由于缺乏健全的医院内部控制管理制度，导致基层医院在进行相关工作的过程中没有可依据的管理制度进行医院方面的管理。因此由于这一问题的出现，致使部分工作人员无法对自身在进行工作的过程中工作质量和工作效率的提升。甚至部分医院虽然制定了内部控制管理方面的制度，但是所制定的制度并不符合医院的实际情况，从而导致工作人员在进行内控工作时无法有效解决问题，在内控管理制度方面也显得过于空洞，缺乏足够的质量，不利于医院日常工作的顺利开展。

二、促进基层医院内控管理质量提升的方式

（一）促进内部控制管理人员培训质量的提升

医院管理人员只有在工作的过程中拥有足够的管理水平，才能保证管理人员在进行日常管理工作时促进医院的持续发展。因此为了推动医院内控管理质量的提升，医院应该增强内部控制管理人员培训方面的工作。从而通过这种方式，促使内控管理人员管理水平的提升。同时，在对管理人员进行培训的过程中，为了促进管理人员管理质量的提升，可以在医院内部进行专业的内控管理培训，促使医院管理人员在今后的管理工作之中能够促进自身管理质量的提升，有利于保证医院日常内控管理工作的开展[2]。此外，还要对医院内控管理人员做好诚信教育方面的工作，从而通过这种方式，促使基层医院会计信息的真实性和完整性得以提升，以促进医院日常工作的顺利开展。

（二）保障基层医院内控管理制度得以健全

部分基层医院由于自身能力的限制，致使自身在发展的过程中无法运用健全的基层医院内控管理体系进行医院日常管理方面的工作，从而影响了基层医院的持续发展。基层医院管理人员在进行医院日常管理工作时，要想做好内部控制管理方面的工作，就应该建立和完善自己内部的控制管理制度。但是由于不同医院在发展的过程中有着自身独特的特征，因此在进行这方面的工作时，必须根据各个基层医院自身的特点进行内部控制管理制度的建立和完善。进而在不断的发展过程中获取更多的管理经验，促使自身所使用的内控管理制度的质量得以持续提升，有利于医院内部人员在进行工作的过程中，进一步的提高自身所进行工作的质量，从而进一步地推动医院的发展。

（三）促进基层医院内部控制?h境的改善

基层医院负责人在进行医院内部控制方面的工作时，为了促进内部控制质量的提升，必须对于这一工作进一步提高自身的重视。只有这样，才能保证医院管理质量的提升。因此基层医院管理人员在进行内部控制管理方面的工作时，为了促进管理质量的进一步提升，就需要对当前的制度管理模式进行相应的改变。由于之前基层医院所使用的管理方式一般是以家长制管理模式为主进行管理工作的，虽然通过这种方式有利于推进医院管理工作质量的提升，但是这种管理方式已经无法跟上时代的要求。因此在改变当前的管理方式时，管理人员需要根据医院的实际情况进行医院内部控制环境的改善。只有这样，才能保证内部控制工作的顺利开展。

三、结语

综上所述，为了在整体上推动基层医院内控管理质量的提升，需要根据基层医院的实际发展情况进一步地完善内部控制工作。因此为了避免相关问题的出现，管理人员需要针对基层医院内控过程中存在的问题进行对策分析，从而促进医院内控管理质量的提升。

参考文献：

[1]李淑萍.现行医院内部控制过程中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2012，12（11）：119-120.[2]王继平.医疗机构内部控制中存在的问题与改进措施[J].中国市场，2017，8（27）：208.（作者单位：浙江省海宁市长安镇卫生院）

第四篇：我国行政管理存在的问题及原因分析

我国行政管理存在的问题及原因分析

随着经济全球化进程的加速，市场化和民主化的不断发展，世界格局改变的 同时，各国政府面临很大压力和挑战。西方发达国家为解决经济停滞、财政和管 理危机等问题，掀起了重塑政府的改革运动，政府绩效管理在20世纪70年代成 为公共管理主要关注的对象，各国政府的改革都是把工商管理工具引入到政府实 践。我国的政府绩效实践经过了几十年的发展，已经从结构到形式上取得了一定进展，但是从推进的速度上还比较缓慢，与我国社会的发展不相协调。虽然我国在建设服务型政府的过程中，也把建设服务型出现的问题纳入到政府绩效中去考查，进而使政府的战略发展与政府绩效取得一致性，但现阶段还不明显。与社会主义市场经济发展的需要相比，与构建社会主义和谐社会的目标相比，与以人为本的现实要求相比，还存在差距，还需要在科学发展观的引领下进一步探索应对措施。

我国的行政管理体制改革还相对滞后，行政管理的水平和效率还远不适应社会主义市场经济的发展。存在的突出问题是：

1..权力集中，缺乏制约。权力过分集中而又缺乏应有的监督制约机制，导致一些政府部门和工作人员出现严重的形式主义和官僚主义作风，甚至消极腐败行为，严重影响着行政管理民主化和科学化进程。

2.机构设置比例失衡。主要表现在指挥、执行机构庞大，信息、咨询、监督、反馈等机构力量薄弱。信息失真，统计浮夸，报喜掩忧，宣功遮过，行政指挥机构难以收集到及时准确的信息，直接影响了指挥机构的效率。监督、反馈职能弱化，行政决策指令得不到顺利的贯彻执行。

3.行政机构臃肿。行政机构重叠，于部队伍膨胀，这在乡(镇)一级表现尤为突出。有的乡(镇)仅副乡级以上的干部就有lo多个或更多；一些经济发达的乡(镇)机构越设越多，一些欠发达、不发达的地区也逐步仿效。

4.运转失灵，效率低下。由于部门和环节过多，许多政令决策的贯彻执行及一些问题的解决，在触及某个部门、单位、地方甚至是某些人的利益时，就会长期得不到落实，甚至搞“上有政策，下有对策”。至于条块摩擦、公文旅行、文山会 1 海等现象，更是普遍存在。

5.部门林立，政令不畅。由于“庙多神多”，势必造成职能交叉，政出多门，甚至令出多人。行政机构官僚化，加之条块分割，“条条专制”，部门和地方相互之间，对自己有利的事情抢着办，占道费，公安、交通、城建、市容管理部门及工茼部门都要收，无利的事则都退避三舍，互相推诿，以致造成有令不行，有禁不止。

6.政府行政管理绩效与改善民生的要求存在差距

政府行政管理理论不够完善，缺乏一整套完整的体系，理论框架、基本参数和操作规程等都需要进一步创建和完善。实际操作中，重强势群体权利轻弱势群体保障、重经济指标轻社会管理、重管控工作轻服务工作的现象依然存在。行政管理方式不够灵活，公民参与管理的质量不高，社会组织的作用没有得到应有的重视。管理手段比较单一，没有达到综合运用各种渠道、各种途径、各种设施妥善解决社会问题的境界。政府的公信力、引导力和影响力都有待提升。造成当前政府行政管理问题的主要原因： 1政府管理人员的素质影响管理的质量

我国政府管理人员的整体素质是好的，他们为贯彻落实以人为本做出了巨大贡献。但是，在现有的公务员队伍中，一些领导干部的“一言堂”和“家长制”作风使个人权利欲望极度膨胀，而且，我们现在的“一把手”负责制也使个别干部找到了独断专权的“理由”或借口。其根本原因是脱离以人为本，行政决策机制不完善，行政管理制度存在漏洞，执法部门和权力部门对政府工作人员特别是级别较高的领导干部的行政行为缺乏相应的有效制衡机制。有的政府工作人员法制意识、责任意识还不强，习惯于工作怎么好做就怎么做。一些政府公共管理政策封闭运作严重，违背了深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的行政主旨。

2政府管理中的监督缺位影响管理效能

目前，我们的政府工作远没有形成全面有效的监督机制。一是人大、政协、媒体等社会各方面对于政府工作的监督并没有真正体现监督的实质，一些不符合法律法规的行为在所谓的“中国国情”“中国特色”借VI下被一再演绎。如目前我们虽然也实行了工程建设项目招投标制度等措施或做法，但由于缺乏有效的制 2 约机制，在实际操作过程中往往不尽如人意。二是群众对政府工作难以实行有效监督。一些地方行政程序的参与度较弱、公开度较低、公正性差较，对违反行政程序的责任追究制度也不健全。相当一部分行政程序缺乏民主性和透明度，甚至没有给当事人应有的申诉权和申诉机会。三是群众的民主意识和运用民主的能力还不适应监督工作的要求。在一些人眼里，有关的法律制度也还是挂在墙上的风景。四是在一些热点、难点和焦点问题上，如拆迁问题、农民权益保障、群体性突发事件、物价问题等，监督不力的现象很严重。3现行政策之间的“打架”现象影响行政管理绩效

由于制定政府公共管理政策的主体较多，这些主体本身又都是独立的利益部门，在政策制定中必然存在着利益纠葛，造成政府公共管理政策制定中协调不够，出现不同条例相互“打架”的现象，政府公共管理政策之间相互抵触、彼此冲突的情况时有发生。一是部门之间存在政策冲突。一些地方、部门为了自己的小团体利益相互拆台，甚至以损害别的部门利益为代价获取局部利益。二是一级政府或上级部门制定的政策与本级政府的部门或下级业务部门的政策相冲突，使全局利益受到损害，助长了地方保护主义。三是政府公共管理政策之间不配套，造成一些管理机构以所谓“因地制宜”或“具体问题具体分析”为借口，搞“上有政策，下有对策”之类的活动。四是问责制的问责尺度不一，缺乏专门、完善的问责法，各级政府和政府部门之间的职责划定不够清楚、权限许可不够明确、问责程序不健全、问责主体和问责范围过于狭窄。在实际操作中，还存在重权力轻责任、重态度轻处罚、重处罚轻预防等现象。4主观因素特别是思想认识的影响

现实社会中人们对改革产生的各种思想认识上的偏差和滞后于经济改革与社会发展的陈旧观念等主观因素，也是产生行政管理问题的原因。表现为：一是对行政权力的绝对化理解。这种对行政权力的绝对化理解，使部门和个人过分依赖于权力，认为“有权好办事”，“有权就有了一切”，甚至不惜以牺牲总体效率、社会效率为代价，事事处处争权夺利。这种对行政权力的绝对化理解，造成了“千军万马，纷至沓来”、“九羊十牧”的局面，人人都千方百计地往这个权力中心挤占。二是对政府转变职能的庸俗化理解。政府转变职能就是宏观调控职能要加强，干预企业管理的职能要弱化，要使企业获得商品生产者的独立地位。有人因此产 3 生失落感，似乎手中没有管理人财物的权力，很难开展工作。也有人把政府职能转变，等同于弱化政府管理经济职能。三是对“权力下放”的片面性理解。有人把权力下放，等同于利益的调整和流失，对过去发号施令、对企业吃、拿、卡、要的优越地位十分留恋，使放权呈现出明放暗不放，口放手不放；小放大不放，放权不放心；政府职能转而不变，手中权力放而不下。也有个别地方和领导，把权力下放等同于权力的分散，致使中央的政策和指令得不到很好的贯彻执行，经济和社会领域出现一定程度的混乱和失控。

第五篇：分析事业单位内部控制的存在的问题

分析事业单位内部控制的存在的问题

摘要：根据我国国情可以发现，大部分事业单位在内部控制上没有合理有效的管理制度，导致事业单位的经济发展受到制约。在这样的条件下，事业单位不但不能够提升自身的水平，反而因意识不强而阻碍了单位发展。种种迹象表明，合理规范事业单位的内部控制势在必行。本文通过对事业单位内部控制存在现象的了解，分析了其产生问题的原因，并根据所得结论寻找合理有效的解决方案。

关键词：事业单位 内部控制 存在问题

近年来，我过事业单位内部控制出现了不少问题，因为没有切实的管理制度，导致管理水平低下，人员十分松散。过去旧体制下的管理方式已经跟不上国家发展的需求，为了更好的发展事业单位，内部控制管理就显得十分重要。当然，制定这样的管理制度也不是一蹴而就的，事业单位需要结合自身实际情况，从内部着手，及时改善问题，加强管理制度，增添新的管理条例，建立更加完善的事业单位管理方法。

一、内部控制的存在问题

（一）制度不够完善

从我国目前的国情来看，国内大部分事业单位都没有精准严谨的内部控制管理条例，这也就是说，事业单位并没有一个合理的制度，来对内部控制进行统一的管理。虽然一些事业单位参考了企业的规范管理制度，但实际上，这些制度并没有太大的实用性，也不适合在事业单位中使用。目前我国绝大部分事业单位内部控制都存在着不同程度上的问题，而产生这一现象的基本原因，就是事业单位没有标准、规范的管理制度。所以，想要让事业单位得到更好的发展，规范管理内部就显得尤为重要。

（二）内部控制环境表现差

1、管理阶层不重视

一般来说，事业单位的管理阶层都是各个地区指派的干部，他们比较关注的，就是单位所作出的业绩。某种角度来说，这样的做法并没有错，但也因为如此，让他们忽略了更应该关心的内部管理情况。国家指派的管理人员，对内部控制制度没有太多的了解，所以，他们不仅没有积极的投入管理，也选择性的忽略了内部控制，导致问题越来越严重。那么这也就是说，如果想要改善目前内部控制存在的问题，管理人员必须要加入到制度的确立讨论当中，并积极配合管理制度改善内部控制。

2、思想意识不够积极

缺乏文化建设，是事业单位内部控制的又一大问题。我国事业单位一直主张为人民服务、为社会服务，所以，大多事业单位都带着一股浓重的行政气息。在这样的发展状态下，事业单位就显得越发“落后”，文化建设也是止步不前。随着经济的飞速发展，想要跟上时代的脚步，企业和事业单位都需要积极建设文化思想意识，加强内部控制的文化建设。这样做，不仅仅是为了迎合时代的发展，也是为了让内部控制存在的问题找到合理的解决办法。

3、技术人员不够多

人力资源的问题，也是存在于内部控制中的一个问题。目前，我国事业单位内部工作人员技术水平普遍不高，对于一些重要岗位，内部人员的技术能力常常达不到要求，专业技术极度缺乏。虽然我国事业单位的工作人员大多通过考试选拔出来，但相比于扎实的理论知识，他们对于可以实际操作的技术并没有太多的研究，这也导致事业单位内部出现了一人多职的现象，让内部环境更加混乱，影响了内部控制整体的规范化。

（三）监管机构不完全

监管机构对内部控制制度的实施有着很大的作用，所以，建立一个合理有效的监管机构，对事业单位来说也十分有必要。目前，虽然一些单位为监管内部情况，安排了人员进行管理，但这样的管理方式，没有健全的体制，受到了很多的制约。一些建立了监管机构的单位，因为没有对相关人员进行专业培训，导致人员缺乏准确的专业知识，不能合理的完成工作。种种现象表明，目前我国事业单位在设立监管机构这件事上，没有准确规范的管理，这对解决内部控制存在的问题，有很大的约束。

（四）没有建立规范的沟通系统

根据国情可以发现，对于事业单位的一些内部管理，我国目前还存在着一些技术上的问题。大多数单位没有建立规范的沟通系统。规范的信息沟通系统，可以收集内部准确的信息，确保各部门的协调性。作为国家行政单位的分支，事业单位应当选择先进的信息沟通系统，让信息传递工作准确无误的进行，提高工作质量。目前，对于建立规范的沟通系统，大多数事业单位还处于止步不前的状态，从某种意义上来说，这也阻碍了单位对内部控制问题的改善，所以说，建立一个规范的信息沟通系统，对于内部控制非常的重要。

二、内部控制的实际对策

（一）国家博物馆的内部环境分析

隶属于中国文化部的国家博物馆可谓是历史悠久，它集收藏、展览、考古等文化交流于一体，是综合性的博物馆。因为有着大量珍贵的文物，国家博物馆一直深受人们的喜爱，作为一个实打实的文化事业单位，国家博物馆在内部控制上也应当设立相应的管理制度，加强对内部的管理，提高博物馆的管理水平。从这一点上来看，国家博物馆需要不断的提升自身的影响力，形成规范的内部控制制度。除了对内部人员进行合理的安排，也需要对财务收支进行准确的整理，并对预算经费做出详细的计划，合理掌握财政动态。博物馆因为免费开放，并没有门票部分的资金来源，所以，大部分的资金支持都是通过政策扶持或是与企业合作推广来获得，在这样的情况下，单位对于资金的控制情况就要做到精益求精，对内部工作人员的要求也应当适当提高。

当然，并不是说，只要财政问题得到改善，就解决了国家博物馆内部控制上存在的问题。国家博物馆在内部工作人员的管理上，也需要花费一些功夫。想要日常活动有条不紊的进行下去，就离不开各部门间的相互配合，所以，人力资源的合理分配，也是改善内部控制问题的关键因素。为了让内部控制更加的合理化、规范化，管理阶层就需要加大管理力度。在工作中，每一个部门都不是单一的个体，而是作为一个整体而存在。为了让内部人员更加理解这一状态，除了进行思想上的规范约束，在日常工作中，也应该加强各部门的协作，只有将业务全部整合，单位才能够得到更好的发展。