如何提升我们的管理[全文5篇]

第一篇：如何提升我们的管理

一、被充分激活的员工

卓越的工厂管理带来的必然是被充分激活的员工和团队。当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。因此，工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。

二、设备完好、环境整洁、管理有序的现场

卓越的工厂管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场。卓越的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。这些都是卓越工厂的体现。

三、管理项目和管理指标持续优化

各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。（认识差距，立即行动）

四、充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动

管理一流的企业势必会广泛开展各种各样的自主管理活动、提案活动，充分发挥员工自主改善的智慧。只有员工的智慧被充分地发掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强。

五、管理制度以奖为主

一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，而通常以激励制度为主。

六、把员工真正作为现场管理的主体

管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中得到了充分的体现。普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。

七、赏心悦目、整洁有序的现场案例（从管理现场看差距）

当进入一个工厂时，如果你能看到赏心悦目、整洁有序的现场，那么你一定会对这个企业的管理很信服。

第二篇：管理提升

管理提升

目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必

要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。

生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：

1、总体计划范围问题

现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材

料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。

问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开

始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；

措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。

当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。

2、部门间沟通的问题

现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就

有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。

问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被

耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。

措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻

重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。

3、计划完成率的考核问题

现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；

问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失

去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。

措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。

4、材料到货后不能马上使用的问题

现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投

入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保

证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。

措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多 1

长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。

5、大型设备或关键工序的协调问题

现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；

问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能

耽误设备的整体交付。

措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理

人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。

6、部门之间零部件交接问题

现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部

件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；

措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出

现问题的责任人做出处罚；

7、生产管理信息系统的使用问题

现状：生产管理信息系统管理制度草稿已完成，软件使用方法的问题已基本解决，硬件方

面有些部门线路不通，无法录入信息；部分人员对此系统还不是很熟悉，还需要一段时间的磨合或培训。

问题：由于网络线路问题，有些部门不能参与到系统中来，生产制造流程不能统一汇总，生产过程中的问题不能全部反映出来。

措施：协调网络线路负责人员尽快将线路问题处理好，还要对具体操作人员进行进一步的使用培训，使生产管理信息系统尽快运行起来。

8、公共资源的使用及管理问题

现状：公共资源如人员、设备、场地需要协调调用时，缺乏相应的管理制度，这些资源由

哪个部门或责任人来负责协调，调用时需要什么手续，都没有明确的规定。

问题：当这些资源需要调用时，车间或部门以自己占有这些资源为由，制造障碍或表现出

不情愿的讨价还价之态，给协调工作带来不必要的麻烦。

措施：将公共资源使用及管理办法写入公司管理制度文件，规定这些资源由哪个部门负责

协调调用，并强调被征用部门应积极配合，服从指挥。

第三篇：管理提升

1、全面提升管理水平，努力打造名牌线材企业。

2、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

3、努力实现企业管理由粗放向精细的转化。

4、向管理要效益，向管理要质量，向管理要品牌。

5、构建精细管理体系，促进企业全面提升。

6、管理提升凝聚人心，品质提升打造名牌。

7、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

8、管理提升无止境，夯实基础为发展。

9、以质量进步创市场，以管理提升促发展。

10、提高管理水平，理顺管理思路。

11、夯实管理基础，理顺管理思路；

创新管理模式，提升管理水平。

12、持之以恒抓管理，实事求是促提升。

14、明确管理内容，制订管理制度，确定管理权限，强化管理监督。

第四篇：管理提升

百事可乐现场审核整改过程

安保部改进过程

一、改进内容：

1、临时进入工厂的人员没有相应的食品安全和防御要求；

2、工厂有食品防御初步的方案，具体风险评估、处理措施和培训要求需要完善；

3、工厂安保方案不具体，需要细化。

二、改进过程

1、因百事可乐公司发来文件中关于安全环保部需整改内容描述的不具体，没有明确具体的改进内容，于是参加审核的人员进行了沟通，回忆审核时对话过程，明确了具体的改进内容，避免了改进行动方向与顾客的期望发生偏离。

2、将改进内容通知安保部后，在改进过程中，与安保部一起从保证食品安全方面出发，完善了对外来人员的管理要求，将食品安全真正纳入了对外来人员管理内容之一，堵塞了管理漏洞。

3、在制定管理的内容和方法时，质检处积极提供食品安全方面的支持，与安全环保部一起，结合现有的外来人员的管理要求，从培训内容、入厂须知方面入手引入了食品安全的管理要求，使外来人员进入我公司时就有食品安全意识和了解食品安全方面的注意事项。

第五篇：监控部提升管理我们靠的是真抓实干

监控部提升管理我们靠的是真抓实干 监控部在面对管理的短颈毫不示弱，特别是监控部在管理上存在的薄弱环节，他们制定出提升管理的具体方案，要求各工部、班组认真贯彻执行，把班组的提升活动与班组建设结合起来贯彻执行，在开展活动的同时，把班组的各大员工作职责确立起来，人员配备起来，机制运作起来，切实将班组管理工作开展起来，运作好，班组基础管理工作搞好了，无疑将给工部的基础管理带来提升，产生质的飞跃。

提升管理，监控部严格按照班组管理的三个层次要求，进行“规定动作”的整改，使各班组使用的标准明确、齐全，符合使用规范的要求。传递到各班组的销售计划、采购计划、质量计划明确、齐全，同时使用规范，符合要求。对岗标、设备操作规程、安全操作规程做到人人明确、规程齐全，使用规范符合要求。涉及到各班组的文件和制度明确、齐全，使用规范。其次进行“规范管理”各班组要绘制班组的工作流程图、质量管理流程图、异常情况表、异常情况跟踪处理流程图。各班组工作量、工作业绩要制定出各自的计算办法，以及与工资和工作量、工作业绩挂钩的办法。同时要结合“班组文化”管理，强化班组的凝聚力加强班组管理创新以及班组的技术创新。监控部在提升管理活动中充分发挥六大员的积极性，以强化六大员活动，提升班组基础管理水平，以六大员为抓手，明确六大员的工作范围及要求、奖惩、负责台帐。提升基础管理水平。为了调动六大员的积极性，他们结合工作业绩分别予以奖励，并在7月、8月份的管理中初见成效，以开始实施奖惩制度。

在提升生产管理的过程中，监控部把工作重点放在铁前、铁后系统，针对铁前工艺控制点标准化管理，针对各质量管控点，明确责任人及抽检频次，班长、主任、主管对各质量控制点进行不同频次抽检，形成各尽其责，层层抽查，层层把关的良好管理模式。推广铁前的取样记录仪做法，保证现场检验效果，同时也对防范职务犯罪起到了很好的作用。

在对铁后系统的成分、高低倍、气体分析试样进行了抽查工作，确保特钢分析数据的准确。下一步将以扫描电子显微镜为核心的特钢检验中心的进行人才聘用、学习、培训。必将大大提高芜湖新兴铸管特钢检验能力的硬实力，对提升公司产品品牌形象也有非常大的作用。但是必须要看到如果没有强大的知识后盾和对应的检验人才，将不能实现以上构想。为此，计划从人才引进，请外来专家培训指导，以自身力量走出去学习相结合的方式，来解决这个问题，同时做好现有人员按技术分档的工作，增加职工提高技术能力的动力。建立合金的微量元素化验，目前特钢开发对合金微量元素化验要求很高，需要建立合金使用荧光仪预检的方法和制度，彻底解决合金化验时间长和微量元素不全的问题，以达到公司所销售的特钢产品的质量标准，为公司创造更多更好的效益。

提升管理水平目的是加强和提高工作效率，促进生产发展，因此监控部在激励职工多劳多得，倾向苦、脏、累、以及技术含量较高的岗位，对收入分配制度进行改革。实行全员统一的工作量管理，优化各岗位系数和工作量管理。建立各班组工作量统计办法，工作量计算需分开工作时间、体力系数、技术难度系数以及和工资进行挂钩。为区别于干好干坏不一样，班组在建立工作业绩统计办法时，将以统计以检出不合格品、漏检错检为主要依据（比如检出一次不合格品按照正10倍工作量计算工作业绩；漏检错检一次按负20倍工作量计算工作业绩）。建立班组工作量和工作质量（业绩）光荣榜，实行计算机统计，避免人为统计误差。对所有的班组管理每月进行一次评比，与奖金挂钩，进行奖惩，优胜班组人均奖励200元。前三名分别奖励班长津贴500、300、100元，后一名考核班长津贴100元。记入公司工会的班组基础管理评分成绩。工部评分第一名的工部管理人员连带奖励300元。

监控部所采取真抓实干的这些举措，目的就是一个，要实实在在地把监控部的管理能力提高到一个崭新的水平，为公司的发展做贡献。