管理提升简报

第一篇：管理提升简报

XXXXXXX大力开展

“强化‘四种意识’提升管理水平”活动

XXXX坚持以人为本的科学发展观，牢牢把握总公司‚管理提升‛、‚稳健经营‛的总基调，以建设学习型企业、提高员工素质为目标，有针对性地在员工中广泛开展‚强化‘四种意识’提升管理水平‛活动，为企业平稳快速发展提供保障。

一、提倡奉献意识，加强信念教育。XXX以‚弘扬雷锋精神活动‛为契机，开展多种形式的信念教育。一是通过简报、板报、横幅等载体进行宣传，结合创先争优活动，在员工中间树立先进榜样形象，营造坚持理想、甘于奉献的氛围。二是组织员工学习郭明义事迹，读《雷锋故事》，开座谈会谈心得体会，积极鼓励员工参加‚郭明义爱心团队‛，让员工积极参与其中，充分调动其积极性和主动性，培养奉献精神。三是将员工奉献意识教育纳入工作规划，通过认真研究和长远部署制定教育方案，明确职责部门、人员和教育目标，加强日常监督，确保员工奉献意识教育有制度，有计划，有人抓，有人管。

二、强化责任意识，树立敬业精神。中储粮肩负着‚两个确保‛的神圣使命、秉承‚三个维护‛的发展宗旨，是保障国家稳定发展的重要力量，责任重大。除积极开展宣传教育外，还从强化机制入手，增强员工的敬业精神和责任意识。上收短短一年多的时间，XXX已经建立一整套相对完善的规章制度，通过制订执行考勤考核办法、推行落实岗位责任制、设置巡查员执行日常监督等方式，探索和建立促使员工履行职责的有效机制，达到自觉自律，长期巩固，不断完善，创新提高的目的，牢固树立责任意识。

三、树立风险意识，加强内部控制。一是开展反腐倡廉教育活动，一方面针对防止职务犯罪、开展廉洁从业教育；另一方面从强化责任感、使命感着手，树立为国储好粮的信念，构筑牢固的反腐倡廉思想阵地。二是分部门开展警示性谈话教育活动。三是强化专业培训，用专业规范的操作流程规避风险。四是设立兼职督查员岗位，并进行日常巡察；五是深入推进企务公开、效能监察、‚三重一大‛民主决策，杜绝不作为、乱作为、假公济私等损害企业的各种行为，通过强有力的监督约束机制，给员工施加自我约束、严格自律的压力，促使他们不断增强风险防范意识，为企业平稳发展保驾护航。

四、树立危机意识，提高工作效率。一是组织干部员工学习《华为的冬天》一文，此文是华为公司总裁任正非写于华为盛世，而居安思危的文章，在一度沉沦、经历改革阵痛的XXX干部员工中间引起了极大的共鸣。二是积极开展人员交流活动，通过人员交流了解系统内先进直属库的发展动态，通过与自身对照，正视差距，消除懈怠和自满情绪，增强危机感和紧迫感。三是开展‚回头看‛活动，对工作从落实情况、流程科学与否、协作是否紧密、资源利用是否合理等方面‚回头看‛，从中查找不足、总结经验、努力完善，真正从细节上提高效率，营造精益求精的工作氛围，推动企业快速健康发展。

第二篇：管理提升活动简报(第13期)

武钢管理提升活动简报

2012年第13期

（总第13期）

武钢管理提升活动领导小组办公室2012年7月17日

编者按：2012年5月16日，国资委召开强化基础管理工作

现场会，国资委王勇主任出席并作重要讲话（王勇主任讲话参见《武钢管理提升活动简报》2012年第5期）。会后，国资委总结了几家典型发言企业狠抓基础管理的经验，并在《国有企业改革动态》2012年第6期刊发。现转发给大家，供学习参阅。

强化基础管理促进降本增效

一、强化基础管理是开展管理提升活动的基石

基础管理是企业生存和发展的根基。提升基础管理水平，在管理提升活动中具有基础性、先行性，是中央企业管理提升活动的“基石”，贯穿于管理提升活动的整个过程。

基础管理是什么？早期，企业一般从标准化、定额、计量、信息、制度和班组管理等方面来加强企业管理基础，这也是传统

1基础管理的主要内容。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，随着国有企业改革发展的不断深入，企业基础管理的内容日益丰富并不断结构化、体系化，企业运营层面管理被逐步纳入基础管理范畴。目前，企业基础管理已成为一项系统工程，是企业为实现持续运营、提高经营绩效、落实战略措施、实现战略目标而开展的基本管理活动的总称，覆盖企业价值创造的所有业务活动，贯穿决策管理到现场作业的全过程。在当前开展管理提升活动中，强化基础管理理应贯穿于活动全过程。

二、强化基础管理要把握重点、抓住关键

从基础管理工作较好的中央企业情况看，强化基础管理要把握重点、抓住关键，即要牢牢抓住如下的“一二三四”。

（一）强化基础管理要抓住一个核心——向管理要效益。

向管理要效益，实现开源节流、降本增效，是中央企业强化基础管理工作的出发点和落脚点。中央企业要紧紧抓住这个核心，努力提高盈利能力，创造优秀经营业绩，为保增长、保稳定，支持国家保障和改善民生做出更大贡献。企业要以转变观念为先导，正视自身发展面临的困难和危机，认真查找自身体制机制上不适应市场化发展的问题，工作上精益求精，成本上精打细算，执行上严字当头，紧紧围绕向管理要效益不断调整优化企业各项管理提升措施。

（二）强化基础管理要构建两个机制。

一是构建问题解决机制。具备有效解决生产经营实际问题的能力是企业基础管理水平的具体体现。企业要把查找和解决问题、培养解决问题的能力贯穿强化基础管理工作的全过程，要通过建立起基于目标发现问题、分析问题、解决问题的工作机制，增强“上医治未病”的问题解决能力，彻底扭转出现问题再去找原因找措施、就事论事的工作模式。

二是构建考核激励机制。强化基础管理是企业一项基础性、长期性的工作，建立与市场接轨的激励约束机制，是激发员工创造潜能、提升企业管理水平的重要基础。企业应强化业绩考核导向，突出目标管理和价值创造，加强考核并与工资、晋升挂钩，使广大员工能够分享强化基础管理带来的新变化、新气象，真正调动员工投身强化基础管理的热情。

（三）强化基础管理要突出三个重点。

一是创新体制机制。强化基础管理工作涉及面广，情况也比较复杂。对象越多元，越需要理顺体制；局面越复杂，越需要创新体制机制。要通过创新，消除制约企业发展的体制性障碍，为强化基础管理和管理提升提供不竭的动力。要通过强化基础管理工作的深入开展，不断优化企业组织架构和业务流程，推动企业管理方式上的深刻变革，促进中央企业加快转变经济发展方式。

二是强化能力建设。企业干部员工队伍的素质是做好强化基础管理工作的重要基础。要围绕解决意识问题、能力问题做好规划设计，加大培训力度，提高员工发现问题、解决问题的能力，培养一批懂管理、有技术的业务骨干，使强化基础管理成为干部员工的良好习惯，为企业管理提升提供人才保障。

三是做好协同推进。基础管理涉及企业生产经营的各个方面，必须紧密依靠企业全体人员，围绕企业整体目标，做好专业协同，消除部门冲突形成的工作障碍；要领导先行，发挥示范作用；要把强化基础管理和解决企业现实问题结合起来，与成本费用的控制结合起来，充分发挥各方要素的积极性，形成合力，不断提高执行力。

（四）强化基础管理要抓好四化建设。

一是标准化建设。标准化是基础管理的基础。制度建设、流程建设、信息化建设都要以标准化为基础，标准化为企业实现各项管理职能提供共同准则和科学依据。企业只有借助于标准化这个重要手段，才能真正实现企业管理工作的高效化、合理化、科学化。

二是制度化建设。企业要高度重视制度化建设。要根据制度的执行情况，不断梳理、改进、完善各项管理制度，建立制度建设的管理闭环。

三是流程化建设。流程化是将各项规章制度转化为经营管理活动的过程。企业要编制和确定统领各项经营管理全过程的路径、步骤、流程和序列，认真识别增值活动和非增值活动，实现各项工作环环紧扣、道道把关，不断优化业务流程。

四是信息化建设。管理信息化是剔除管理活动中人为因素的重要手段。要通过加强信息化建设努力实现全集团信息共享，确保信息安全，全面提高管理信息化水平，并确保各项管理活动责任落实、执行有效。

三、强化基础管理要出实招、求实效

加强和改进企业基础管理，必须坚持出实招，办实事，才能见实效，实现降本增效、开源节流的目的。

（一）出实招。

一是敢晒问题。中央企业在管理提升活动的第一阶段，重点工作是要找问题、找短板、找瓶颈。企业要广泛发动群众参与，从细处着眼，全面排查，不留死角，做到层层晒问题、人人出主意，最终实现短板明确、措施有效的目的。

二是成本倒逼。中央企业要大力强化市场意识，紧盯市场全面剖析成本构成要素，认真查找阻碍降低成本的管理因素，尤其要以改善基础管理水平为重点，制定管理成本降低目标，促使各级企业精打细算，降低管理成本，挖掘潜在效益。

三是敢动真格。中央企业要敢于变革，敢于打破现有利益格局，扫清体制机制障碍；要加强对下属企业基础管理工作的监督检查力度，对发现的问题要限期整改；各级企业主要负责人要严格管理，敢动真格，确保企业不因基础管理问题动摇长远发展的根基。

（二）求实效。

一是企业绩效明显改善。中央企业要坚决贯彻落实党中央国务院要求，细化保增长、保稳定工作目标，从强化基础管理工作入手，严控成本费用增长，坚决止住跑冒滴漏等出血点，并通过优化内部资源配置，确保企业完成开源节流、降本增效工作目标。

二是基础管理明显提升。中央企业要通过强化基础管理工作，切实在管理短板提升和解决瓶颈问题上取得突破；要通过健全制

度、优化流程，进一步完善管控机制，不断提升中央企业管理工作的标准化、制度化、流程化和信息化水平；要通过建立持续加强基础管理的长效机制，进一步完善管理创新机制，推动企业不断提升管理现代化水平，不断提升企业核心竞争能力。

三是转型升级初见成效。中央企业在强化基础管理工作中，要积极引入精益管理理念，广泛运用精细化管理方法，加快推进企业管理方式由粗放型向集约型转变；要坚持以科学发展观为主题，以加快转变企业发展方式为主线，通过企业管理水平的全面提升，促进企业加快向内生式增长方式转变，确保企业在战略转型、产品转型和业务结构调整等方面取得实效。

第三篇：中国纸业管理提升简报阅读心得

中国纸业管理提升简报阅读心得

在部门领导的组织安排下，我认真阅读学习了总公司管理提升简报的第四部分――交流论坛。降低生产成本，节约资源消耗，减少生产“三废”排放，提高生产经济效益是公司管理提升的目标，在交流论坛部分，骏泰浆纸热电和红塔仁恒的管理提升成绩主要体现在动力部门的能源利用率提高和设备安全工作的强化优化管理方面，值得我们借鉴学习。作为质量管理监督的一名基层员工，我认为管理提升活动不是公司某一阶段某一部门的工作，而是贯穿于公司所有部门，每位员工都积极参与的持续性工作。而我们的参与可体现在：认真学习质量管理体系的内容，提升对提高产品质量的认识，日常工作中不断吸取专业知识、加强工作技巧以提高工作效率、工作质量；积极配合协助管理提升小组的工作，尽自身绵薄之力；在厂区生活中，更是能以更多的环保节能细节，如节约用水用电、生活水多次利用、减少生活垃圾等良好习惯降低后勤消耗，以量变引起质变。

第四篇：质量提升活动简报

质 量 提 升 活 动 简 报

（2010年第1期 总第1期）

滨州市质监局“质量提升”活动领导小组办公室2010年4月26日

滨州市质监局成立“质量提升”活动领导小组

根据国家总局和省局的统一部署和要求，为加强对全市质监系统“质量提升”活动的组织领导，扎实开展好“质量提升”活动，决定成立滨州市质量技术监督局“质量提升”活动领导小组。

张毅局长担任领导小组组长，其他局领导任副组长，市局各科室、各直属单位主要负责同志为成员，市局赵云勇副局长兼任办公室主任。

领导小组的主要职责是负责统一领导、组织、协调、落实“质量提升”活动。领导小组办公室由市局质量科牵头，并承担日常工作，办公室成员由市局有关科室指定专人组成。

滨州市局组织召开全市质监系统

“质量提升”活动视频会议

为迅速贯彻落实国家质检总局、省局关于开展“质量提升”活动的要求，4月26日上午，滨州市局召开了全市质监系统“质量提升”活动视频会议，对全市质监系统开展“质量提升”活动进行了部署。市局领导班子全体成员，市局各科室、各直属单位，市经济开发区局、高新区分局筹备办，特检滨州分院主要负责人在主会场参加了会议，各县（区）局机关及直属单位中层以上干部在分会场参加了会议。会议由市局孙秀忠纪检组长主持，市局张毅局长做重要讲话，赵云勇副局长宣读了《关于在全市质监系统开展“质量提升”活动的实施意见》，并对开展“质量提升”活动中确定的13项重点工作、21项主要活动进行了说明。

张毅局长指出：国家质检总局今年决定开展“质量提升”活动，是巩固“质量和安全年”成果的继续和延伸，也是为了适应我国经济和社会发展提出的新要求，更是贯彻落实市委关于开展“黄河三角洲大开发，我们怎么干？”新一轮解放思想大讨论动员会议精神的重要举措。各单位要切实把“质量提升”活动作为今年全市质监系统的头等大事来抓，要紧紧围绕建设山东半岛蓝色经济区、黄河三角洲高效生态经济区发展战略，把握新机遇，突出重点，强化措施，确保“质量提升”活动取得实效。

张毅局长强调，今年是“十一五”规划的最后一年，也是我市追赶超越的关键年，要通过开展“质量提升”活动，全面提高全市质量安全总体水平，为促进全市转方式、调结构、提高经济发展的质量和效益做出新贡献。一是进一步完善质量兴市考核机制。充分发挥部门牵头、调度、协调作用，拓展质量兴市的广度和深度，努力形成“依靠地方、联合部门、抓住企业、监管产品”为主要内容的大质量工作机制。二是全面加强

质量宏观管理。要以争创省长质量奖、开展市长质量奖评选和实施名牌战略为抓手，推动质量兴市、质量兴业、质量兴企活动深入开展。结合名牌产品的争创和名牌企业的壮大，努力创建优质产品生产基地。三是夯实“双基”建设工作。要加强县级技术机构的建设，通过抓基层、打基础，不断提升质监工作水平。四是提升检验检测水平。围绕滨州黄河三角洲高效生态经济区开发建设，积极推动黄河三角洲高效生态经济区检验检测公共技术平台建设。五是提高质量安全水平。创新监管模式，狠抓食品和特种设备安全监管，全力服务“平安滨州”建设。

张毅局长要求，要进一步提高认识，把开展“质量提升”活动作为全年工作的切入点，融入到各项业务工作中，融入到黄河三角洲大开发中去。一是加强领导，真正做到领导到位、指挥靠前、保障有力。二是细化方案，制定实施方案，并逐项细化，做到层层落实。三是加大宣传，努力形成全社会关心质量的良好氛围。四是开展督查，确保“质量提升”活动活到实处。五是严格奖惩，确保“质量提升”活动抓出成效。

报：省局活动办公室，市政府领导，市局领导

抄送：各县（区）分管县（区）长

发：各县（区）局，各科室，各直属单位

滨州市质监局“质量提升”活动领导小组办公室2010年04月26日印发校稿：纪文超

第五篇：管理提升

管理提升

目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必

要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。

生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：

1、总体计划范围问题

现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材

料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。

问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开

始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；

措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。

当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。

2、部门间沟通的问题

现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就

有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。

问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被

耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。

措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻

重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。

3、计划完成率的考核问题

现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；

问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失

去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。

措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。

4、材料到货后不能马上使用的问题

现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投

入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保

证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。

措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多 1

长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。

5、大型设备或关键工序的协调问题

现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；

问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能

耽误设备的整体交付。

措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理

人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。

6、部门之间零部件交接问题

现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部

件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；

措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出

现问题的责任人做出处罚；

7、生产管理信息系统的使用问题

现状：生产管理信息系统管理制度草稿已完成，软件使用方法的问题已基本解决，硬件方

面有些部门线路不通，无法录入信息；部分人员对此系统还不是很熟悉，还需要一段时间的磨合或培训。

问题：由于网络线路问题，有些部门不能参与到系统中来，生产制造流程不能统一汇总，生产过程中的问题不能全部反映出来。

措施：协调网络线路负责人员尽快将线路问题处理好，还要对具体操作人员进行进一步的使用培训，使生产管理信息系统尽快运行起来。

8、公共资源的使用及管理问题

现状：公共资源如人员、设备、场地需要协调调用时，缺乏相应的管理制度，这些资源由

哪个部门或责任人来负责协调，调用时需要什么手续，都没有明确的规定。

问题：当这些资源需要调用时，车间或部门以自己占有这些资源为由，制造障碍或表现出

不情愿的讨价还价之态，给协调工作带来不必要的麻烦。

措施：将公共资源使用及管理办法写入公司管理制度文件，规定这些资源由哪个部门负责

协调调用，并强调被征用部门应积极配合，服从指挥。