管理提升

第一篇：管理提升

1、全面提升管理水平，努力打造名牌线材企业。

2、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

3、努力实现企业管理由粗放向精细的转化。

4、向管理要效益，向管理要质量，向管理要品牌。

5、构建精细管理体系，促进企业全面提升。

6、管理提升凝聚人心，品质提升打造名牌。

7、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

8、管理提升无止境，夯实基础为发展。

9、以质量进步创市场，以管理提升促发展。

10、提高管理水平，理顺管理思路。

11、夯实管理基础，理顺管理思路；

创新管理模式，提升管理水平。

12、持之以恒抓管理，实事求是促提升。

14、明确管理内容，制订管理制度，确定管理权限，强化管理监督。

第二篇：管理提升

管理提升

目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必

要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。

生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：

1、总体计划范围问题

现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材

料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。

问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开

始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；

措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。

当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。

2、部门间沟通的问题

现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就

有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。

问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被

耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。

措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻

重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。

3、计划完成率的考核问题

现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；

问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失

去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。

措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。

4、材料到货后不能马上使用的问题

现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投

入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保

证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。

措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多 1

长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。

5、大型设备或关键工序的协调问题

现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；

问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能

耽误设备的整体交付。

措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理

人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。

6、部门之间零部件交接问题

现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部

件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；

措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出

现问题的责任人做出处罚；

7、生产管理信息系统的使用问题

现状：生产管理信息系统管理制度草稿已完成，软件使用方法的问题已基本解决，硬件方

面有些部门线路不通，无法录入信息；部分人员对此系统还不是很熟悉，还需要一段时间的磨合或培训。

问题：由于网络线路问题，有些部门不能参与到系统中来，生产制造流程不能统一汇总，生产过程中的问题不能全部反映出来。

措施：协调网络线路负责人员尽快将线路问题处理好，还要对具体操作人员进行进一步的使用培训，使生产管理信息系统尽快运行起来。

8、公共资源的使用及管理问题

现状：公共资源如人员、设备、场地需要协调调用时，缺乏相应的管理制度，这些资源由

哪个部门或责任人来负责协调，调用时需要什么手续，都没有明确的规定。

问题：当这些资源需要调用时，车间或部门以自己占有这些资源为由，制造障碍或表现出

不情愿的讨价还价之态，给协调工作带来不必要的麻烦。

措施：将公共资源使用及管理办法写入公司管理制度文件，规定这些资源由哪个部门负责

协调调用，并强调被征用部门应积极配合，服从指挥。

第三篇：管理提升

百事可乐现场审核整改过程

安保部改进过程

一、改进内容：

1、临时进入工厂的人员没有相应的食品安全和防御要求；

2、工厂有食品防御初步的方案，具体风险评估、处理措施和培训要求需要完善；

3、工厂安保方案不具体，需要细化。

二、改进过程

1、因百事可乐公司发来文件中关于安全环保部需整改内容描述的不具体，没有明确具体的改进内容，于是参加审核的人员进行了沟通，回忆审核时对话过程，明确了具体的改进内容，避免了改进行动方向与顾客的期望发生偏离。

2、将改进内容通知安保部后，在改进过程中，与安保部一起从保证食品安全方面出发，完善了对外来人员的管理要求，将食品安全真正纳入了对外来人员管理内容之一，堵塞了管理漏洞。

3、在制定管理的内容和方法时，质检处积极提供食品安全方面的支持，与安全环保部一起，结合现有的外来人员的管理要求，从培训内容、入厂须知方面入手引入了食品安全的管理要求，使外来人员进入我公司时就有食品安全意识和了解食品安全方面的注意事项。

第四篇：管理提升论文

对车间管理提升的认识与思考

----李贵祥

2012年以来，公司及中心陆续开展了管理提升各项活动，作为车间主任，我结合车间实际情况，全面梳理了车间存在的薄弱环节，现在讲几点我对做好车间管理提升的认识与思考。

一、加强维修质量及维修效率，提高服务意识。

维修车间承担着全厂各类原材料、设备等物资的转运及全厂各类特种车辆、工艺车辆的维修工作，而如何搞好各类设备维修，加强维修质量、提高维修效率及驾驶员的服务意识就成为了我们该考虑的主要问题，2013年，我车间将加强维修工业务技能培训，提高维修工的维修技能，严格执行进车工时考核，奖罚分明，提高维修工的自觉性；同时，技术员参与到各类维修中，严格鉴定各类维修项目，对维修工进行技术指导督促，及时联系协调保证各类备品备件及时到货，提高员工的维修质量及效率，并加强驾驶员的管理，合理调度车辆、利用有限的车辆资源做好各类运输任务，并加强驾驶员的培训，提高驾驶员得服务质量服务意识。

二、抓好安全管理。

安全在2012年已经成为了一个沉重的话题，2013年维修车间将以安全为重点，将安全贯彻到每一项工作中，严格管理，严格考核。车间将结合公司中心反习惯性违章活动，严厉开展各类习惯性违章查处，每查处一项就处理一项，通报一项，使员工自己改正心态，遵章守纪进行作业。同时，车间针对五大危险源，结合其他单位先进经验，制定适用于自己的管理方法，重新制定检修作业各类票及许可证，严格维修作业各项安全保障措施。2013年公司将全面开展安健环体系

建设，车间将重点做好危险源辨识、安全培训的推进工作，并结合车间实际将安全文明生产标准化、“三标一体”认证和“安全型班组”创建活动有机结合起来，重点整治习惯性违章现象，逐步开展安全观察活动，强化员工自主管理的责任和意识，确保安全工作目标的实现。

三、做好成本管理。

坚决摒弃“只干活不算账”的固有观念，认真梳理车间各项成本构成，细化修订备品备件消耗定额，有计划的管理零用各类备品备件，重点做好目标分解，按照维修作业做好车间和班组成本核算，强化驾驶员维修工“节能降耗、修旧利废”的思想意识。制定车间单台设备核算考核办法，将费用分解到每一台设备中，促使司机养成自己维护保养、勤检查、勤保养的良好习惯，并要求维修工继续开展修旧利废工作，把备件修复利用作为降低设备维修费的重要手段。

四、加强班组管理，提高班组长责任意识。

班组是企业的基础单位，一个班组的好坏，全凭班组长的带领及大家的努力，因此加强班组管理，提高班组长的责任意识也是车间2013年工作的重点。车间将要求班组长认真学习岗位职责中的各项内容，认真履行班组长岗位职责。同时，车间将开展班组长培训，制定班组长管理制度，要求班组长认真执行，做好班组各项管理工作，开好班前班后会、坚持空余时间下现场，查隐患、查违章，多与员工沟通，严格执行车间各项安全管理制度及绩效考核办法，从班组一级抓好班组安全及各项工作。

企业管理永无止境，提升管理是我们不懈的追求。维修车间要变压力为动力，发挥自身优势，激发员工的工作激情，努力实现自身价值。

第五篇：管理提升降本增效

管理提升第二阶段部署安排

生物氧化提金厂

按照公司的总体部署和要求，氧化厂已经全面完成管理提升活动第一阶段的任务，切实解决了自我诊断查找出的突出问题和薄弱环节。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推进第二阶段工作，贯彻落实公司的安排和要求，结合自身实际情况，制定了管理提升第二阶段的工作方案。

一、第二阶段活动部署

第二阶段的主要任务是：专项提升、协同推进，优化方案、细化措施，提升、全面整改。

1、现场管理。

加强现场管理，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，建立责任体系：上到值班厂长、中到各班组长、下到岗位工，层层落实，奖惩分明。

2、工艺技术管理。

加强工艺管理，充分发挥氧化厂人力、财力、物力的作用，结合生产实践加强岗位技术培训，努力培养一支高素质高水品的职工队伍。加强技术管理，尤其是生物氧化的工艺技术管理，优化指标。完善工艺流程，同时还要大搞技术革新，积极采纳各方面合理化建议。

3、设备管理。继续建立健全设备台账，根据设备类别制定大小修、日常维护制度，在月初制定氧化厂、班组工作计划，月末对计划完成情况进行总结。

4、班组管理。

建立长期有效的班组管理机制，提高班组员工工作效率，加强员工内部培训，提升全员素质，充分调动全体员工积极性和创造性，在保证完成计划任务的前提下，努力实现超额完成任务。

二、保障措施

为了确保上述部署的活动方案顺利执行，应采取以下保障措施：

1、做到宣传到位。氧化厂将召开管理提升活动第二阶段动员大会，对本次活动进行全面部署。在活动过程中充分利用公司网站，公司内网等载体，加强对本次活动以及活动中好经验、好做法进行宣传报道，营造管理提升活动开展的良好氛围。

2、全体员需工高度重视。首先思想上要重视，认识到管理提升活动的重要性，其次行动上要与思想保持一致，使两者紧密的结合在一起，为本次管理提升活动更好开展打下坚实基础。

3、全体员工需服从各级领导安排。各级领导主要负责本次活动的日常组织、协调、监督、检查、考核、执行、贯彻、落实等管理工作，要求氧化厂全体员工积极参加同时服从领导安排。

4、全体员工需及时总结积极整改，做到防微杜渐。结合氧化厂实际，各班组长与操作工应做到发现问题要及时，解决问题要迅速，小问题及时整改，做到不出现大问题。

三、项目提升情况及取得的效果

1、提升了员工素质。

通过开展内部培训，加强了员工学习的意识和自觉性，提升了整体队伍的本领能力，员工充分认识到了有技术才能更有力量，有创新才能更有价值，养成了良好的工作行为习惯，切实提高了实际操作技能和技术水平。

2、制度执行力和现场管理能力。

通过完善规章制度，形成了特色的“严格管理，严格要求，严格考核”的制度管理机制。增强了管理制度的约束力，确保制度落实到生产、经营和管理的每个环节。

3、提高了设备运转率、完好率。

继续建立健全了设备台账，制定了技术员定期巡查机制，严格做好润滑、紧固、清理和故障处理工作，确保了设备高效、安全的运转。

4、实现了降本增效。由于所有定额材料价格均有上涨，其中白灰、液体氰化钠、钢球、衬板、培养基、滤纸涨幅较大，为此氧化厂重新分析、完善了年初成本方案，进一步提升了成本管理。在保证生产降低成本的基础上，不影响公司全年生产计划。

2012-12-10