企业管理新理念精细化管理

第一篇：企业管理新理念精细化管理

企业管理新理念:精细化管理

管理有法，但无定法。其实摒弃门户之见，精细化也好，规范化也罢，能解决问题就好。细节决定成败是用语绝对了一点，但如果加上若干定语，细节影响成败还是说得过去的。许多事实都证明了在某些环节“差之毫厘，谬以千里”所言非虚。如果管理能够从目标入手，在细节上落实，可能会比较全面一点。

有人对精细化的定义是：精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

有人提出精细化管理方法就是：简单化;流程化;定量化;信息化。

有人提出精细化管理有三大原则：

1、注重细节;

2、立足专业;

3、科学量化。

有人说精细化管理要求在企业管理中多用“数学”：重点是关注细节、数据、工具少用或不用“语文”。

精细化就是一个筐，你想往里装什么都行。只要你重视细节就行。总之，认为精细化是理念的占多数，认为精细化是方法的也不少，还有认为精细化是一种文化也有一定比例。前面的都有道理，说精细化

是一种文化就让人匪夷所思了。什么文化?谁的文化?没有不依附于实体而独立存在的文化，这是常识。

精细化管理是一种理念最恰当。不论是流程化、信息化，还是专业化、系统化都不是精细化所独有，只有专注于细节，把细节作用夸大到极点是精细化所独有的。因此，精细化管理可取之处有三：

一、化繁为简，专注细节。

化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。任何企业任何时候，都不该忘记管理的本质就是提高人的积极性、提高办事效率和效益。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。

二、流程管理，控制细节。

不可否认，流程管理正越来越受到重视，控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。

三、细节入手，培养习惯。

我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，请从细节入手。

从来没有最好的管理，只有合适的管理。就像世上没有最好的药一样，能治好你病的药才是好药。任何管理理论、管理方法都必须适合企业的实际，更要适合企业发展的现状，为企业所用，且能运用自如，就是好的理念和好的方法。千万别重蹈邯郸学步的覆辙。

（商贸开发区客服部王旭）

第二篇：西方企业管理新理念

西方企业管理新理念

2001-02-27

言文

摘要：自90年代以来，经济全球化与信息化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮。随之而来的是，许多西方传统的管理模式与管理理念越来越不合时宜，新的经营理念和管理学说则应运而生。随着知识经济时代的到来，世界企业开始迎来新的知识革命。在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。因此，企业知识管理变得日益重要。继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济已逐渐成为第四个经济发展阶段。随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。当今的商场已不是早期人们所想像的那种你死我活的争斗场，而是由各种共生关系组成的生态系统。大家各司其职，共存共竞。卓越的企业整体策略能够通过协调多元事业，来创造整体的价值，让一加一大于二，而不仅是零散的事业集合。

自90年代以来，经济全球化与信息化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮。随之而来的是，许多西方传统的管理模式与管理理念越来越不合时宜，新的经营理念和管理学说则应运而生。

一、知识革命理论

随着知识经济时代的到来，世界企业开始迎来新的知识革命。美国乔治·华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉·哈拉勒在其新近出版的《无限的资源》一书中指出，世界企业正在经历以知识为基础的“革命”。这种革命包含三个方面：一是增强协作。协作是当今商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和思想得到更大范围的交换与共享，从而提高商业活动的效率。这是当前企业界出现联合浪潮的原因。二是非集中化或分散经营，即把企业分成能够各自对经营结果负责的自我管理单位。这样就在企业内部产生“内部市场”，这种市场具有极大的灵活性，对环境变化具有较强的适应能力。企业领导层能够把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体。三是建设智力基础设施，利用智力基础设施来为整个企业系统服务，使企业系统能够进行有效的交流和工作。这种革命将创造出生产力更高、盈利能力更强的新型企业。面对知识经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将有更多的机会选择自己的工作和学习，在自己服务的领域更具创造性。

二、知识管理理论

随着工业经济向知识经济时代转变，许多管理人员认识到，企业获得竞争优势的一个重要因素是知识：如何开发、共享、利用和衡量知识，以便为顾客、雇员和股东创造更多的价值。在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。因此，企业知识管理变得日益重要。

知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力。实现有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的人员培训，它要求公司领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。

知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，关注创新和集体创造能力的培养。知识管理并不是一门技术，而是各种可行的解决办法的综合，其作用是作为一个单一系统满足各项具体的需求。例如，美国可口可乐、通用电气、孟山都等公司都

1设立了知识总监。

总之，企业从一个以信息为基础的竞争收益时代向以知识创新为基础的时代的转变，决策者们都需要面临一次根本性的转换，即要从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流程为主要关注核心的管理转到建设起一个能够有能力支持沟通建立、人际网络、在工作中学习等知识管理内容的系统上来。

三、体验经济理论

美国学者约瑟夫·派因第二与詹姆斯·吉尔摩在《哈佛商业评论》双月刊上撰文认为，到90年代，体验式经济时代已经来临。继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济已逐渐成为第四个经济发展阶段。

体验曾被看成是服务的一部分，但实际上体验是一种经济商品。在服务经济阶段，许多企业只是将体验与传统产品包在一起，帮助产品卖得更好。未来企业要彻底发挥体验的优势，必须用心设计，让消费者愿意为体验付费。所谓体验，就是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着消费者，创造出消费者回忆的活动。在这个过程中，商品是有形的，服务是无形的，创造出来的体验则是令人难忘的。

如今，不少企业已经在尝试提供体验。如美国迪斯尼乐园、拉斯韦加斯财城、硬石餐厅等都是体验经济的先驱。但是，目前大部分的企业还只是对产品与服务收费，显示体验经济尚未成熟。企业要向寻求体验的顾客收取门票，才算将体验当做经济商品销售，真正迈入体验经济。

体验的特质包括消费者是主动参与还是被动参与，以及消费者是融入情境还是仅仅吸收信息。体验因为主动参与或被动参与、融入情境或仅仅吸收信息，可以分为四大类：娱乐体验、教育体验、遁世体验、美学体验。

四、模糊经营理论

“模糊”与数学、控制等名词连为一体，产生出许多新鲜的概念。如今，随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。

美国《纽约时报》载文指出，电脑制造商、经销商和零售商之间的界线正在变得模糊：制造商仅仅承担设计产品和品牌宣传而委托别人装配；零售商面临种种新的竞争者，比如因特网销售商和直接向客户出售产品的制造商；而原本已被认为将要随市场机制变化而淘汰的中间商，现正以崭新的姿态异常活跃起来，他们往往从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作包揽过来。

随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国德尔计算机公司，它通过电话和因特网得到客户的直接订货并在7 个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新经营模式的先河。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商之别，然而，该公司却表现出比电脑业界平均水平高3至4倍的发展速度。

纵观经营方式的演变历程，可以发现，日本人70年代开创的“即时生产”方法，使人们感到无库存经营成为可能；今天，新的模糊方法则使人们的视线转向“利用别人时间”的方法。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条中的其他参与者身上。正如一些未来学家所设想的，21世纪产品开发商、制造商和经销商将通过数据网络紧密联系在一起，以致库存的必要性大大减少。

五、商业生态系统理论

长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间，乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。

当今的商场已不是早期人们所想像的那种你死我活的争斗场，而是由各种共生关系组成的生态系统。大家各司其职，共存共竞。企业中鼓励多元化文化的存在。这种商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略。这些策略是：

1.鼓励多样化。具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。电子精英们认为，这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式

上，而且表现在用人政策上。

2.推出新产品。生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今日多么成功，终将被下一代产品取代。

3.建立共生关系。共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞赛，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”；新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作。由此产生了一个新词汇：“竞合”。例如，苹果与微软的关系就是竞合。

六、企业整体策略理论

美国耶鲁大学企业管理学教授戴维·科利斯与哈佛大学企业管理学教授辛西娅·蒙哥马利在《哈佛商业评论》双月刊上撰文指出，有些企业在多元化的发展上一帆风顺，而有些企业则惨遭失败，其成败关键就在于企业整体策略。他们在3年前提出的“资源竞争论”的基础上，进一步提出“以资源为核心”的企业整体策略，指导企业创造更大的整体竞争优势。卓越的企业整体策略能够通过协调多元事业，来创造整体的价值，让一加一大于二，而不仅是零散的事业集合。企业要制定卓越的整体策略，首先要有整合观念。制定卓越的策略，是许多企业经理人努力的目标。有些人从核心能力着手，有些重整事业组合，有些则努力建立学习型组织。但是，这些做法都只是在单一要素上着力，而没有将资源、事业与组织三项因素合为一个整体。以策略创造企业整体优势的精髓，就是将资源、事业与组织这三项构成“策略金三角”的要素合为整体。

在卓越的整体策略中，资源是串联事业与组织结构的线，是决定其他要素的要素。企业的特殊资产、技术、能力都是企业的资源。不同的资源需要不同的分配方式（移转或是共享），也需要配合不同的控制系统（财务表现控制或是营运过程控制）。卓越的企业整体策略不是随意的组合，而是精心设计的整体系统，指挥企业要发展什么资源，要在什么事业上竞争，要以什么组织型态实行策略。

第三篇：浅谈中小企业管理精细化范文

浅谈中小企业管理

一、中小企业不足包括：

1、缺乏标准化

工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。

2、组织不良

组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权责不明确，无法组织有效的工作。

3、员工素质较低

包括文化水平较低，学习能力较低，对企业不满意从而做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有主动思想。

4、缺乏计划性

工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。

5、控制工作不良

控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。

二、对应以上几点：

1、企业应该由标准化的操作规程、固化的流程；

2、设置合理的架构，定岗定编，避免机构人员臃肿，能够优化机构，尽量实现直线管

理。

3、营造良好的企业氛围，使员工努力上进，学习管理或者学习技术，增加培训的数量

和形式，进行考核考评激励。从薪酬福利、文化娱乐、工作环境、生活条件各方面提高员工满意度，增强企业归属感，从而改善工作态度。

4、管理人员加强工作计划性，多思考人力、时间节点、财力、信息传递，事事考虑周全，考虑细节。

5、职业化的要求和人性化的管理要适度。职业化要求过高，一般的职工都达不到，会

让人感到压抑。过于人性化，又会无组织无纪律，符合部分人的状态又会引起其他员工不满。

三、精细化就是开源节流的意识，就是精益求精的理念、就是持续改善的态度、就是以员工

为中心的管理。

经济、节约、降低成本、安全，才能持续赢利。如：

1、采购成本控制，包括询价、比价；

2、加强计划性和沟通，物料及时到位配合生产；

3、产品设计完善、优化加工过程的工艺技术；

4、优化各工种岗位的位置布局，提高效率；

5、废旧物料的回收利用；

6、订立指标控制库存；

7、注重机械设备维护保养，减少故障率和维修率；

8、固化自检、互检、质检；

9、管理者现地现物、走动式管理加强生产现场的安全管理，消除安全隐患；以及现场

发现问题、分析问题甚至解决问题。

10、运用PDCA、5W2H方法开展工作等等。

四、可能产生的问题

精细化管理所有的基础，是员工理解、接受、参与，日常的执行主体更多也是一线员工。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。

同时，精细化的要求，会令工作量大增，工作压力增大，未必会人人可以持之以恒。

第四篇：论企业管理之推进精细化管理

论企业管理之推进精细化管理

一、岗位价值精细化管理总体思路

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。

4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。

三、构建岗位价值核算体系和考评体系

1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。

岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。

2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。

绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。

岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。

四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理

1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。

全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。

2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。

全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。

3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。

安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。

4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。

黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。

5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。

全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S”（即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。

五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。

信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。

六、营造岗位价值精细化管理的良好环境

1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。

2009年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。

2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。

为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，2011年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。

七、对标管理和精细化管理相互促进

对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各

项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。

第五篇：论企业管理之推进精细化管理

一、岗位价值精细化管理总体思路

黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体

路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。

岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。

二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制

内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。

2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。

3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。

4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。

三、构建岗位价值核算体系和考评体系

1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。

岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。

2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。

绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。

岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。

四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理

1、加强全面预算