精细化管理心得体会：企业管理要人情,但不要人情化

第一篇：精细化管理心得体会：企业管理要人情,但不要人情化

精细化管理心得体会： 企业管理要人情，但不要人情化

人情化管理功不可没，但能走多远？

人情化管理是很多老板的一种管理理念。很多企业之所以有今天，的的确确人情化管理功不可没，但人情化管理能走多远呢？这是一个作为企业管理者必须思考的问题。

比如你跟小张说：小张，我没带钱，你借我100块钱吧。由于以前你帮过小张的忙，所以小张不好意思不借给你，你们两人之间是有人情互动的。但是如果你在大街上随便找个人说：朋友，借100块钱给我行不行？他肯定不会借的，因为他跟你没有人情关系，构不成人情压力。

所以，这个人情化管理最重要的是认同，是被要求者认才行，他不认，这个效果就是零。

这时企业管理的主动权在谁的手里？管理的主动权就落在被管理者的手里，这样还怎么做管理？

很多企业就是这样的，平时看起来是其乐融融，真的要做一些管理动作的时候，大家就不配合，很多的管理动作无法真正落地，就没有效果。之所以这样，是 因为主动权在他们手里，所以，那些企业的效率就会很低，很多企业越做越大，效益却越来越差，根本就不挣钱。这样的人情化管理给我们带来的是表面繁荣的假象 和假和谐。假如企业生存不下去了，员工还会跟着企业吗？

我们办企业的目的是盈利，我们在办企业的过程中不要违背企业的规律，如果企业越办越大，但人情化管理很严重，导致的直接后果就是盈利危机。

而阻碍企业盈利的人情化管理使人浮于事，执行力也非常低。人浮于事、执行力低就是浪费。

我前几天到一家企业碰到一件事，因为一块钱的材料用错，导致了一百万的赔偿。而这个用错了的材料本来是可以发现，可以杜绝的。但因为层层把关不严，结果造成17个货柜的产品都用了这种材料，出口到欧洲，被客户索赔了一百万。错误的根源在于大家都没有严格按标准检查，人浮于事，让不符合欧洲标准的产品 一路放行到客户手中。

人情化管理源于被管理者的认同，使企业丧失管理的主

动权

人情化管理使企业丧失了管理的主动权，最终导致企业管理松垮，错误不断，执行力低，效益低下。请大家记住：这是一种丧失了主动权的管理，不是你说了 算而是他说了算，这个“他”就是被管理者，是所有的下级。本来是上级管理下级，却成了下级说了算，这样的管理能有效吗？这样公司能有执行力吗？

企业管理的对和错并不是管理的首要问题，管理的主动权在谁的手里才是管理的首要问题。管理的主动权都丧失了，还谈什么管理呢？所以，管理的主动权绝不能丧失。

出过国的朋友都明白，我们今时中国经济的成就在世界上是无可争议的，这得益于邓小平的思想：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。不允许争论，统一行动。很多企业既想把人情化管理牢牢地抓在手里不放，又想有执行力，这是不可能的，我们要执行力就必须打破人情化管理，因为只有把主动权争取回来，才能够有执行力，这是我们工厂管理变革打的第一仗。

当然，有的老板还抱着一种梦想：能不能不要打破我的这种和谐，然后又把执行力提升起来？那么我想说，我们有没有本事让男同胞生个孩子？我们不打破这种虚假表面的和谐而又要把执行力提起来，那是不可能的。所以，朗欧企业管理咨询认为，企业管理要人情，但不要人情化。

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第二篇：要规矩还是要人情？（本站推荐）

要规矩还是要人情？

记得一次看新闻，交？抓酒后开车，电视现场直播.一名30岁左右，穿着正装的司机，脸给酒熏得红红的，对着摄象机说:“我承认，我喝酒了，但是你们看我现在的状态，这么清醒，开车有什么问题？我觉得这个执法应该因人而异，难道喝了酒就不能开车？我觉得不合理。

我刚到某公司主持工作的时候，考勤乱七八糟，没几天，一个员工迟到了，过来和我解释，那天老早就出门了，而迟到了是因为没想到会堵车。我可以有两种做法，第一种是算了，不罚了，警告下下次不可以哦，但如果我这么做，我就是一个不合格的职业经理人，以后会有很多下次。第二种，告诉对方罚款，别和我找理由，就如很多职业经理人一样得去做，但我相信，我那员工会在背后嘀咕：“不就是堵车么，谁没碰到过呀？”如果是你，你会如何处理。

中国有句话：先做人，再做事。而我们在管理中，又有一句话：要做事，就别做人。到底哪句是对的呢？其实都对，关键是我们得争取理解做人和做事，去理解我们的文化积累对企业文化的影响。其实很多这些困惑，在一些外企里，根本不存在，而为什么在我们很多国有企业，民营企业里，却存在这些问题呢？这绝不是美圆和人民币的区别，而是文化意识的区别。

我在刚做职业经理人的时候，也是有过迷惑:到底对企业来说，规矩重要还是人情重要.刚开始的时候，我认为，规矩重要，一是一，二是二，严格得执行规则是职业经理人最重要的一点.然后开始感叹，如果在2000多年前，商鞅或韩非子的思想能如后来的儒家思想一样的地位，那也许做职业经理人的，更轻松很多.慢慢开始意识到一点，规矩和人情都重要，关键得弄清楚什么时候讲规矩，什么时候讲人情.而对我们职业经理人来说，能在企业中树立良好的企业文化，树立规矩并有明确的执行方法，非常重要.而所谓的先做人，再做事，其中的做人可绝不是什么做人情，而是明白用法家的思想去制定规矩和执行规矩，也就是做事；用儒家的仁爱去对待员工，去关心他们。换话说，就是要做到对人不对事，对事不对人。

说起来容易，操作起来，其实并不容易。

规矩的制定，必须具有唯一性，不用太多的规矩，但是某方面的规矩，就是只有一个说法，如果说法矛盾，就要处罚制定规矩的人。人在规矩面前能觉得规矩说得很简单。

规矩的指定，需要民？参与。当然，民？是相对的民？，作为职业经理人，必须要把我们制定规矩的目标说清楚。比如我在还没市场经理的认识，代管市场部门，大家做过职业经理人的应该知道，市场部中的销售小部门，是最难管的，销售人员会抢单。那么怎么处理呢？我不亲自直接制定规矩，我会先找问题，找到了问题后自己思考，应该写规矩比较合适，想明白了，不公布，而是让所有的销售人员过来，开会，我把出现的问题说清楚，并提出要解决这些问题，这往往都是销售人员很愿意的，因为销售人员自己本身也不愿意内耗，只是工作摩擦多没办法而已，OK，我给个大概思路后就不管了，一边喝茶，你们讨论。讨论完了，我看，提出是否可行（做职业经理人的可不能不懂业务，不然很难判别路线是否合理，会增加错误成本），可行，甚至比我之前想得更好，就通过；如果不可行或不完美，我就提出疑问来，要求解决，继续喝茶。规矩的民？性很重要，这样制定的规矩，是通过大家少数服从多数的表决的，必须遵守（当然，在企业文化培训中必须帮助员工树立正确的规矩观，以后有机会可以慢慢聊如何教育员工）。

执行规矩，需要铁面无私。职业经理人不可能做一线的规矩执行者和检查者，最多只能是抽查，那么在每个部门或大部门中的规矩，必须有一个检查者，而作为检查者，必须做到公正，严格按规矩来做。并且培养一种氛围：“按规矩做，不得罪人，什么问题都推到规矩上去”。而职业经理人自己，也必须经常抽查是否运行机制出问题。

在中国的法律制定中，往往细则比较多，执行的时候往往一不小心就“有中国特色的执法”，相信职业经理人在处理政府公关的时候（尤其是小地方政府），会有所体会。但是作为企业的规矩，必须是有法必依，依法必严，在规矩面前，没有任何情面可言。

制定了规矩，就必须执行规矩，不然不如没有规矩。万一出现了“偶然事件”怎么办？没办法，还是按规矩来。OK，我说一下我是如何处理当初考勤问题的。考勤虽然是小问题，但是不注重就会影响企业的精神面貌。

我当初刚到企业任职，发现之前的负责人抓得相对送，自己从来不考勤只是要求员工考勤，员工借口多。我就故意迟到一次，没打卡，然后人事不敢来找我，我怎么办？当天开全体员工大会的时候，问人事，为什么我迟到了不罚款？按规矩应该罚多少？当场罚。然后当了全体员工的面告诉人事：“你要记得，你是单位里考勤制度的执行者，在工作上，你负责的就是制度，任何人，违反了制度都得罚款，包括我。”当我的销售人员在找借口说上班迟到是因为堵车的时候，我很简单得在罚款单上签字：“违反规定，按规定罚款。堵车是你倒霉，祝你下次好运！”，以这样的方法来让员工慢慢养成有规矩的习惯。不要认为规矩就是得罪人的，越是怕得罪人，规矩越是执行不好，就反而闹得企业里人际复杂。

当然，在企业里不能只有法家的思想，还需要用儒家的思想去对待员工，用道家的思想去武装自己的头脑。

规矩是规矩，懂规矩的员工，职业经理人就要学会爱护他们，但是前提是让员工明白，爱护他们是因为他们做得你满意，不代表可以破坏规矩。这样，职业经理人才有威信，制度才能效运行起来，而员工关系，不至太过复杂。

第三篇：企业感恩文化建设要避免人情化误区

企业感恩文化建设要避免人情化误区

------“感恩创新年活动”感想之二

基德文化建设年活动当然要大张旗鼓的讲爱心、谈感恩，可是在具体活动组织实施中，还特别要谨防将这些人性化管理等同于人情化。

人性化和人情化是不能划等号的。以人为本，实行人性化的管理，是企业的努力方向；而人情化是我们必须要反对的，它没有规则、没有纪律、没有秩序，搞人情化的企业是做不好的。作为各级管理人员，要强调规则，强调制度，要把无原则的人情味转化成冷冰冰的经济关系，但是这并不妨碍开展人性化管理。因为人性化是真正关心职工的一种人性需求，从根本上调动员工的积极性。管理无模式，管理无定式，但是有一点是共同的，就是人性化管理。

基德打造爱心管理与感恩生活，应该是人性化管理，是以最大满足人性的基本需求为出发点的，但决不是人情化、无原则的管理。前者建立在理与法的基础上，建立在和谐共赢之上；后者强调一团和气，实际上未必是对人性的真正关怀。因为它是一种无原则的管理，比如当你在工作中出错时，你的同事、上司、朋友没有指出你的错误，没有告诉你它的危害，却反而拍着你的肩头说声没事，为你隐瞒了事实，甚至会使你的工作变得更糟糕，最终会让你丢掉自己的饭碗。这其实是在害你。

人性化管理，说的更彻底一些，就是尊重人格，深层含义应该是“管理的人性化“，即工作中的人性化；体现在工作中，就是对员工的充分尊重，帮助他们成长，让员工参与管理，参与决策，张扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。

人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。这就如管理学中“火炉原理”所说的，建章立制是告诉职工哪里有火炉，让员工不能靠近这些火炉。其实这是一种大爱，是防止大家在不自觉的情况下被这些火炉烧伤，让大家不犯错误、不受处罚。这也就是说，宽是害，严是爱。

因此在基德我们倡导“讲爱心，谈感恩”，并不是要营造毫无原则的人情味，还是要大力倡导制度化、法治化的管理，严管与爱心是相统一的，不能把二者对立起来。但是同时，我们必须重视情、理、法的相互交融，做好深入沟通，晓之以理，动之以情，定之以法，让员工更好地接受管理。

第四篇：“人情化管理”与“制度化管理”

企业要发展，必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线，而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束。那么，餐饮企业到底是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢?

为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。

观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。

两个案例运用了两种不同的管理方式，都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。

观点二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。

“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生浓厚的感情，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上9 5％以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。

我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这—时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需要的是用自己的人格魅力建立—个以“情”为核心的团队，带领团队—起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立—套规范的管理体系。观点三：中型企业，从“人治”到“法治”，应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用渐进式蜕变法。

说到企业管理转型中“度”的掌握，是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢？怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为需要做到如下几点：

一、企业老板必须充分意识到“法治”对企业发展的重要性，并高度重视。

二、清楚何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得)，在“规范”的建立中应严格按照“环环相扣、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。

三、做好“个别人群”的安排(指与老板有特定关系、对企业有特殊贡献但能力又无法满足工作需求的人)，与他们形成共识、做出适当安排，力求能够让他们成为转型中的助力器。

四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范，让员工

知道标准，并通过激励机制，促进员工积极地执行规范。

五、从上到下，严格执行制度。

六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为，所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。

观点四：大型连锁餐饮企业，应采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常强的餐饮老板，在企业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落。事实上，以上信号已经向管理者发出警示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必须快速转型。对于所有的餐饮企业来讲，如企业发展至4、5家，甚至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都有不到之处”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰弥补了这—缺陷。我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、处处都有规章制度约束，各项事务都有制度与规范约束，各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分（如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等）规范化、制度化，使企业像人的各生理系统一样，有机地融为一体。企业就像一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度，不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以，“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式，可以复制到不同地区、不同店，而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。

同时，企业在全面导入“制度化管理”时需要注意的问题：

一、企业要有足够的财力聘请职业经理人。

二、企业的薪酬、福利等综合待遇标准，要领先于同行。

三、关注员工的成长，在制度高要求、高标准的同时，企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长的平台。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在规范发展的过程中，通过淘汰与吸纳，逐步建立自己的核心团队。

需要提示的是，餐饮业无论做得多大，到哪个发展阶段都离不开人情管理。作为企业老总、店总、管理层，制度再完善也要靠人来完成，而领导最重要的就是把人带好，做好人的工作。综上所述，对于餐饮企业来讲，不同发展状态下的企业有适合自己的管理体系，希望所有的餐饮经营者都能找到适合自己的管理模式，实现企业的快速发展。

案例一

贵州某中餐厅，2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。

企业老板李总原为厨师，对厨房出品及菜品创新非常有经验，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就互相推诿的现象。

这种状态出现后，李总陷入了矛盾中，到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考，李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。

二、自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。

于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、经常与各部门的领导、员工谈心，定期举行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给子及时的激励与处理问题。

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。

四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。

五、与团队—起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。于是，团队活起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。

而最让李老板高兴的是，在当前餐饮企业招人难的情况下，自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍朋友来工作。

用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。”案例二

2005年，深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己—支技术团队。王董凭借准确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。

当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人，但耗费巨资招聘的职业经理人，有的具备丰富的行业经验，但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折……摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导能力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人能力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董咨询了相关咨询公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了总部及分店的组织结构。

二、实施单店店总负责制，给予各领导相应的权责，清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

三、建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、采供、验收、出品、收银等管理制度，让各部门管理有据可依。

四、建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节的管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。

五、建立于企业培训体系，规范了新员工人职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培养机制。

六、建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

七、以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如采购、库房，储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只需按照管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

第五篇：人性化与人情化管理

人性化管理与人情管理的区别

人情化管理常导致：

1、领导对下级猜忌，想全面掌控下级而常搜集下级的隐私。

2、管理者帮助了很多老板发家致富，个体老板不会真正的心存感激。刚开始因管理者因为权力并控制资源，老板们不得不奉承巴结以求合作，业务过程中因利益关系而不得不屈从管理者。这使得他们从内心感觉缺失尊严，最终在业务结束后对管理者心存芥蒂而毫不讲情面甚至在钱挣少了的情况下与管理者发生法律纠纷。一切建立在利益基础之上，这种关系最终演化成随着个体老板实力的增强反过来对管理者在业务上形成某种制约与控制，此时管理者反过来依赖上了个体老板。

3、管理者心理上不平衡，他自己认为他很有人情味也帮组了个体老板致富。而个体老板觉得自己没有被尊重甚至有被利用的感觉，大家只是利益关系。后面根本不再与管理者讲人情。

一味依赖人情管理，企业最终将失去自我改变的能力，走入一个越来越保守的死结。

人情管理的基础是管理者与被管理者之间的相互信赖，为了让被管理者“信”自己，管理者就不得不迁就和迎合被管理者，企业就不能“变”。“变”与“信”是相互矛盾的，“-变”带来焦虑，“变”成了一种破坏。“不变”带来安定，“不变”强化“信赖”，最终中小私企的管理文化成为了一种只能“守”、不能“变”的文化，中小私企失去了“变”的机制和能力，只能在封闭和保守中走向死亡。

所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。从字面上看，“管”者，制约也，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，其表现状态则呈刚性：“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈柔性。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合，我们现在之所以强调人性化管理，是因为过去相当长时间我们管得多、理得少，没有达到“管

理”的真正境界。但也不能矫枉过正，人性化管理并非不要制度，也不是不执行制度，而是在制度执行中注入更多合理、人性的因素。

目前不少企业都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但有些人对人性化管理陷入了认识上的误区。企业加强制度管理，严格考核，严格按操作规程操作，就有人认为太死板，不近人情，违背了人性化管理。事实上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对管理考核制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。

制度与人情似乎是一对永远的矛盾，非此即彼，无法融合。然而对企业管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。企业倡导人性化管理，绝不能自由化、软性化，更不能任性化。如果片面强调人性化，而放松了对员工的制约，就会使人性化管理变为任性化管理，就会使企业成为一盘散沙。

在企业班组管理中，要使人性化管理发挥其应有的效能，而不导致任性化。

首先，要正确理解人性化管理的本质。以人为本、人性化管理是以严格的规章制度为依据，将“人性”融入管理，使每一名员工能够在富有“人情味”的管理下，自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。

其次，要正确掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任务就是建立一套科学且行之有效的管理制度，同时，尊重人的本性，有的放矢地加以引导，塑造员工良好的习惯，营造员工认同的企业文化，利用文化规范行为。此外，在日常管理中，一句勉励的话语、一个友情的提醒、一次有意义的活动，都是人性化管理方法的体现。

第三，引导员工科学的理解以人为本和人性化管理。俗话说，领导提倡什么，员工就

重视什么。如果对违章现象不加制止，睁一只眼闭一只眼，或者只善意提醒一下就完事，认为这样员工就会对企业感恩，这恰恰背离了人性化管理的本意，使得人性化管理变成了自由化、软性化、甚至变成了任性化管理。

人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。作为管理的对象———员工，是有惰性的，而人类最大的弱点是喜欢或容易纵容自己。所以如果没有一个规范来约束人的行为，企业的管理就会成一盘散沙、人心涣散。因此，必须有相应约束及压力才能让员工产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。

企业制度的缺失会滋生员工的惰性，导致企业对员工的管理行为失控，造成企业的管理混乱，从而严重影响企业的生存和发展。因此，一个企业要想规范化就必须走制度化、模式化管理的道路，而企业的成长也要求他的行为必须要制度化、模式化，既不是家长制也不是所谓的抛弃了制度化的“人性化”模式，说到底抛弃了制度化的人性化管理事实上是企业的一种人治行为（即人情化管理），并不是人们常说的人性化管理，他的一切行为措施没有相关的标准控制，没有相关的法规监控，一切以人的主观意识为准则。

放眼世界，纵观全球每个知名企业，没有哪个不是在严格的企业法规管控下才使企业得到了持续健康的发展，无论是IBM、可口可乐、诺基亚还是国内的海尔，他们的制度不但科学而且还相当严谨，一旦他们的员工触犯了某一条令，就会受到相应的严厉惩处。在海尔员工有了问题，相关的主管领导也会受到牵连，甚至是更为严厉的处罚。另外，海尔的“日事日毕，日清日高”之所以能够得到很好的执行，无一不是体现了海尔制度的科学性和严谨性；海尔管理的严谨性还体现在，海尔独有的市场链管理，在海尔的市场链管理体系中，如果因上一道工序而影响到下一道工序的工作，下一道工序有权向上一道工序进行索赔。如果企业的管理没有一个标准、没有严格而科学的制度来保证，海尔的“日事日毕，日清日高”“市场链管理”能做到吗？相信做不到！人都有惰性，如果没有一个好的监管体系，自觉性在好的员工也会滋生惰性。然而，这些企业并没有因为有了严厉的管理制度而缺少人性化的管理行为，如海尔让员工和顾客参与到产品的设计中来，为员工提高福利待遇，请员工的家属来海尔参观等等这些，难道不是体现了海尔以人为本的人性化管理战略吗？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重视企业内外最重要的“资源”——人，以人为本位的企业管理。企业的人性化具体体现在什么地方呢？在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY、为员工做职业规划、让员工参与企业的管理、帮助员工提高

工作技能、尊重员工等等。所谓的人性化管理，就是在企业制度允许的情况下，让员工参与企业管理，关心企业的每一个员工（包括：关心员工的生活、事业等等），而不是放弃企业的管理制度听之任之。企业管理者，在企业的日常管理行为中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否则就会给企业的生存和发展带来危机。

企业能否有效实施人性化管理，关建在于企业能否建立科学、健全的管理制度和管理机制。而这一切最终决定于企业的治理结构。