海尔案例分析0

第一篇：海尔案例分析0

海尔催醒“休克鱼”案例分析

一 海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析

（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因

问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因

①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程

中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术

人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面

（4.）选择与海尔“合作”的优势

问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？

①严格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格

零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。②积极研发新的先进的生产技术。加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高

洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产

品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐

渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。被海尔兼并是最好的出路。原因如下：

首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？

①质量超前。海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也

正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？

问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？

①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。②成功实现了文化的整合。其一是有一个优秀的领导团队。优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。其二是遵循了企业文化整合的整体性。顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。③实现了科学有效的管理。导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四 分析总结

问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？

①拥有成熟的经营模式和管理经验。面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员

 案例展示：高敏

 PPT制作：罗玲、田野

 资料整理：夏璞、钟依娴

 案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹

吴婧靓、熊娟、吴萍、罗萍

第二篇：海尔案例分析

海尔铸造国际品牌运营商——11国际商务1班陈建11250603106 海尔，世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。与此同时海尔也积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

综上，海尔近20年快速发展，铸造了其国际品牌运营商的形象。是中国企业走出去的一个缩影

第三篇：海尔案例分析

海尔案例分析

团队：CREATE

队员：俞夏芹、储静、张晔、王妍、马彩霞

提到海尔，无疑是中华民族品牌的骄傲。从一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为了众多企业效仿的榜样。

海尔的成功不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇。再者一个企业的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存、动态转换制度，海豚式升迁制度等等，都大大提高了员工的积极性，企业的管理效率也随之大幅提高。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。

然而，自2005年开始，海尔的发展就停滞不前。其原因有四.其一，海尔在成长过程中不断地扩大规模，从电冰箱到洗衣机再到几乎所有的家电，再到手机和个人电脑甚至到海尔药业与餐饮业，这样的规模扩张的确使海尔成长为一个跨越多种领域的综合性集团。但这同时也导致了海尔的发展停滞。盲目的扩张使海尔的核心技术研究力量不能集中，形成不了有力的技术竞争力,生产的产品甚至没有好的质量保证。以海尔的手机来说，没有有力的技术创新，反修率极高，很难和市场上专做手机的品牌进行竞争。其二，海尔引以为傲的人才管理制度现在看来也有它的弊端。工作人员的薪酬、升迁完全和指标挂钩，这样的奖惩制度形成了海尔的“短期文化”。各个部门为了完成指标只顾眼前利益，甚至不惜弄虚作假。另外，海尔倾向于对员工个人的考核，而非对于一个团队的评价。个人主义泛滥，每个人只注重自己的工作绩效，团队合作意识薄弱。其三，海尔的售后服务一直是海尔的一大亮点，但是好的策略执行起来往往并不如人意。海尔努力降低顾客的投诉率，因此工作人员就以不被投诉作为标准，而不是真正考虑顾客的的期望。因此海尔的服务只能说是做到了低投诉率，并未做到高满意率。其四，海尔作为一个为消费者所熟知的老品牌，并没有重视广告文化建设，卖点的炒作不能满足消费者对于感情及高附加值的追求，反而使消费者产生一种品牌审美疲劳，希望尝试新的口碑较好的品牌。

海尔迅速成长的传奇是不可否认的，而它现在也的确遇到了发展的瓶颈时期，希望海尔能与时俱进，完善自己的管理制度与企业文化，打破瓶颈，为中华民族品牌树立良好的榜样。

第四篇：案例分析海尔文化

海尔文化

一、背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且

成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

二、问题

1、管理、人才

2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标；

b、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马

上行动的作风„„；

c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。

d、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。

e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f、内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗

目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

3、激活“休克鱼”

文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红

星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海

尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人

力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出；三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。

“没有思路就没有出路”，开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机

8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

4、海尔文化建设成功的原因。

a、加快培育和构建有特色的企业文化。

企业是人，文化是魂。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；

●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家

原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。

海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么？不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。

第五篇：海尔CRM案例分析

海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

综上所述，CRM实现了以客户为中心的业务策略，重新定义了企业的职能活动并对食业的业务流程进行重组，它所有功能都是围绕客户展开的，与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊蓖落到了实处。客户关系管理的重要性就在于它把客户单独列了出来，围绕着客户做文章。