OEC管理模式暨中高层执行能力提升大全

第一篇：OEC管理模式暨中高层执行能力提升大全

OEC管理模式暨中高层执行能力提升

浏览次数：69 发布时间：2011-06-17 08:39:17

在企业经营过程中，管理者是否经常有这样的疑惑：老板说的很多，中层也知道如何做，就是效果不达标，老板不满意。计划做的很好就是执行不到位，想法很好，就是不能持之以恒做下去，做好，做细，做到位。„„以上问题的原因很简单——企业的执行力差。不是执行的人差，而是企业缺乏有效的执行管理的工具。

天下万物生于有，有生于无。海尔的成功首先是管理和执行力的成功——海尔全面实施的OEC执行模式，铸造了企业强大的执行力。

在今天，企业和企业之间的差别不是制度的差别，而是管理粗细和执行力的差别。天下难事必作于易,天下大事必作于细。OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。每天都把事情做好，做细，做到位。

OEC管理也是海尔的经营哲学。它融合国内外企业管理思想以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种实用、实效、有中国特色的本土化执行模式。

所以，学习本课程，对提升企业的管理水平，提升企业的执行力，具有很大的帮助。

课程内容:

OEC管理模式暨中高层执行能力提升

1、OEC管理的实质、过程、含义、特点；

2、OEC管理的目标、日清、激励三大体系的分析和设计；

3、OEC管理的推行要点、流程及问题纠偏。

4、打造企业超强执行力从小事抓起 培训与咨询相结合，现场就对企业提出的问题进行互动研讨，现场解决实际问题，迅速创建执行能力！引发学员互动思考、积极参与到课堂中来，使学员保持好问、好学、好参与，让学员在学中有悟，悟中理解，实践落地,实用性指导性强 适合对象：企业总经理、总监；各级的中高层领导及各部门经营管理人员 课程内容：第一讲：引题：中国企业目前的现状

1、企业执行力现象缺乏现状分析

2、文化和执行力的关系

3、对执行力的认识

4、企业执行力构成要素 ——战略、系统、结构 ——人才、机制、文化

5、为什么要执行力？ ——是企业成败关键！——是管理中最大的黑洞！——反映企业整体素质！案例:咨询企业中的问题和案例分享 第二讲：OEC管理产生的背景

1、海尔管理发展的四个阶段

（1）从无序到有序（2）从有序到体系（3）从体系到高度（4）从高度到延伸

2、应对全球三次管理革命的需要

（1）第一次管理革命（2）第二次管理革命（3）第三次管理革命

3、戴明管理思想的影响

（1）PDCA循环（2）每天提高一点点

4、德、日企业管理思想的影响

5、海尔的学习的母本订单是天，专家母本是资源 第三讲 OEC管理的概念阐述

1、定义和特点 OEC管理----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写

2、要点和实质

3、思想基础

4、内涵——“1339”

（1）一个核心（2）三个基本原则（3）三个体系（4）九个要素

5、OEC管理的10个核心思想

6、推行的几个关键点

7、OEC解决的问题具体案例分享 第四讲：OEC管理的三大核心体系没有好的基础管理就没有好的执行力执行力来源于企业三大体系：目标体系、日清体系、激励体系

1、目标体系：

（1）目标的制定（2）目标的分解（3）目标的执行与控制（4）目标建立与分解的特征案例：海尔的目标管理体系解析某企业目标体系解析案例互动

2、日清体系

（1）、OEC管理的日清体系（2）、日清体系的两个方面（3）、日清的操作形式（4）、日清表（5）、日清的程序：

3、激励体系激励源于体制，中国企业不缺激励，缺的是出人才的激励机制

（1）、激励机制：海尔的三大法宝（2）、激励的多样化著名国际大公司的激励体系（3）、案例分享：海尔的激励体系和故事案例：海尔内部机制变革 人力资源素质模型 第五讲：OEC管理推行的原则和流程

1、推行的四大原则

2、推行的流程：

6步曲（1）机构设立（2）文化先行（重点）（3）程序制定（4）确定试点单位（5）目视系统导入（6）模式推广 案例分享

3、企业文化先行

（1）企业文化是什么（2）企业的DNA:丰田、IBM案例（3）企业文化的核心是创新：观念的改变（4）海尔的三大创新：战略、营销、服务 第六讲：OEC管理实施过程可能出现的问题

1、存在的问题：（1）、观念问题；

（2）、不能持之以恒；（3）、日清成为日记；（4）、孤立的去推行OEC

2、OEC管理推行问题纠偏

3、OEC管理内部体系认证

（1）认证目的（2）认证机构设立（3）认证要求和标准（4）认证流程 第七讲：OEC推行的10大指导思想

（1）抓反复，反复抓（2）8020、1010（3）做正确的事比正确地做事更重要（4）见数又见人（5）向“老大难”开炮（6）解决问题三步曲（7）三不放过（8）五要五不要（9）消灭“三胡”现象（10）PDCA循环 第八讲：企业的领导力和执行力文化

1、执行的最高境界是让人们在文化中执行 观念先行执行力也是一种企业文化企业家素质和执行文化如何建立执行力文化？ ——态度 ——比较优势 ——大、小事 ——对事不对人 ——把错的执行对 ——没有领导力就没有执行力 ——没有执行力就没有竞争力 ——企业的竞争力和核心能力

2、如何打造超强执行？观念创新，思维改变 ——维基经济身体力行，以身作则 ——海尔案例团队建设，形成合力 ——某企业咨询案例天下大事，必做于细——青啤案例分享：OEC执行的N条原则海尔的执行力案例赏析 第九讲：OEC管理模式延伸和升级

1、OEC管理的工具：SST2、SBU经营：人人都是会算帐的小老板

3、人单合一：每个人都有自己的市场订单

4、信息化日清：系统自动帮你算帐

5、流程再造1000天案例：海选、经营体 第十讲：OEC管理带给企业的启示

1、管理无小事

2、管理无定式

3、企业文化的哲学

4、市场意识

5、维基经济：世界就是我的一切

6、海尔成功的秘诀探讨 讲师介绍：孙老师： 上海图班企管高级咨询顾问、资深海尔实战培训师、年度30

强金牌培训师、IPTS国际职业培训师行业协会职业培训师；IPTS国际职业培训师协会专业委员，特约理事、协会专业职业讲师。海尔中高级职业经理人，曾任海尔大学高级讲师；在十几年的工作生涯中,管理工作经历过企业文化、人力资源、目标管理等中高级管理岗位，5年企业内部讲师经验、海尔企业文化体系主创人员。借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润的管理咨询模式。实战经验：上百场专题互动培训，结合自身长期的企业管理实践和咨询经验，借鉴海尔文化激活休克鱼的全面系统管理导入模式、SBU管理导入模式、人力资源、企业文化等等管理咨询导入模式，创建了基于中国企业特点、解决中国企业具体问题的进入式高绩效咨询模式，形成了自己独特的集培、训、练、传、帮、带于一体的企业教练风格。实用互动：孙老师授课中对学员加以引导、控场能力强、培训中提倡学员是培训的主角，对学员具有极大的吸引力和感悟力。互动参与性强，并结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法和工具，倡导学以致用。使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法。特色课程：《海尔管理模式系列课程》、《海尔OEC管理模式和高效执行力》、《高效执行力和团队建设》、《培育企业文化，提高企业凝聚力》、《SBU经营：让员工成为会算帐的小老板》、《机制创新是人力资源的核心》《企业培训师突破自我技能训练》《竞争时代下的危机管理》。培训企业：中国石化江苏石油、上海中建八局、徐州矿物局、华菱钢铁、沈阳飞机工业（集团）有限公司、淄博热电、内蒙古红骏马集团、厦门中小企业联合会、金华企业家管理联合会代表团、红日阿康、杭州电业局、黑龙江电业集团、燕京啤酒重庆高速铁路有限公司、陕西高速工贸、东营园林绿化、海润集团、中国兵器集团公司、河北长城长电极有限公司、重庆金算盘集团、北京新华都变压器等。

第二篇：海尔OEC管理模式

海尔OEC管理模式

海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具体形式及内容

OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。

三本账是指：

（1）管理工作总账，就是企业方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

（2）管理工作分类账，即分厂、各部门方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。

（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。

“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。

（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。

（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。

“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。

——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。

——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。

(企业成功管理模式巡礼之二)

第三篇：海尔与OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式内容

OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

OEC体系

1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：① 目标的分解。② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成OEC台账、月度OEC台账和日清表。③ 目标的动态管理。④ 目标的协调一致。⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。

2、日清控制体系① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。

3、有效激励体系① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。② 要有合理的计算依据。

OEC管理法的思想基础是斜坡球体定律，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。

第四篇：简述海尔OEC管理模式

简述海尔OEC管理模式

【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。在30多年的发展中，不断创新。从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。

【关键字】海尔 OEC管理 目标系统 日清控制系统 有效激励机制

一、海尔简历

海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。在2008年3月，海尔第二次入选《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实践的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。

从1984年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品；再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大；再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造；最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。

二、OEC管理模式

本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含义即全方位对每个人、每天所做的事情进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。

海尔OEC管理模式的理论依据是“斜坡球体系”，指企业在市场上所处的位置就如同一个球体，分别受到市场竞争和内部员工惰性的阻力，因此需要通过管理来产生外部和内部动力。OEC管理模式由三个基本框架组成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

目标系统

管理学家彼得德鲁克在1954年发表的《管理实践》中首次提出“目标管理”的主张，管理者必须通过目标对下级进行管理，进行有效分解后，转变为各个部门以及每个人的分目标，管理者通过分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。海尔在实行企业目标管理时，分别有三本账：公司总账、部门分类账、个人明细账，这三本账将企业总目标分解成各部门目标，各部门再将目标细化成每个人的具体目标，也就是将目标细化、具体定量到每一个人。这样，每一个员工每天都了解自己的工作目标和责任。海尔就是将目标管理做到了极致，连车间办公室中一共2964块玻璃都分别有清洁人擦拭和负责人进行监督，甚至?⑺?有细节都规定在《质量价值手册》中，久而久之，形成了海尔专有的企业文化。这种将大目标细化成一个个的小目标的方式，构成了一个比较完整的目标计划体系。

日清控制系统

即“日事日毕，日清日高”。其含义是当天的事情当天完成，且当天的效果有所提高。“日清”在控制上有两种方式，分别是全体员工的自我日清和职能管理部门对自己的管理职能和管理对象进行检查，即对员工自我日清的复审，无论是哪种方式都要将清理结果记入日清管理台账。“日清”关键是复审，才能形成闭环，所以海尔会在内部设立“日清栏”，管理人员每两个小时巡检一次，将问题及时反馈，若持续没有问题，说明目标过低，就必须提高目标值，也就达到了随时纠偏的目的。“日高”即通过纵横比较，纵向比较自身过去，横向比较同行业全国水平，甚至全世界水平，在比较中，找到自己的薄弱环节，及时改善，提高竞争力。

有效激励机制

亚当斯提出的公平理论认为一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且也会考虑自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的横向比较，而且根据对比的结果决定今后的行动。海尔实行的所谓“计点工资”就是把体力消耗和脑力消耗换算成点值，运用一定的公式通过3E卡算出，所以员工薪酬完全和自己的劳动成果有关，这有助于激发工作热情，也减少了管理的难度。而海尔在分配上都坚持每天公布职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，做到“公开、公平、公正”的原则。不过这也仅适用于体力劳动占多数的工厂，若对象适用错误，则会影响最终的公平性。

正激励与负激励分别对人的行为起强化作用和避免最用，正激励是使期望行为更多出现，而负激励是压抑和制止错误动机与行为，因此企业得运用两种方式共同影响群体，单一的使用正激励和单一的使用负激励都是没有好结果的。在海尔内部，就将激励方式分为正激励和负激励方式。其内部有有一项制度名叫“命名工具”，即用发明者的名字去命名其所改革的创新技术，这就极大的激起了员工创新的动力。海尔会对干部每月进行考评，如果批评次数过多，就会面临淘汰的威胁，这就无形之中产生压力，但是也会产生副作用，形成一种激进的企业风气，人人都只在乎考评的这一张纸，可能会本末倒置，影响工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也会导致效率低下的情况。因此要慎重采用负激励。

三、总结

海尔OEC模式对于生产型企业管理的作用明显，实行较严格的军事化管理，形成严谨的企业文化，但也仅限于企业创业初期。在企业遇到创新、转型升级的瓶颈期时，这种缺乏活力的管理制度已不再符合企业的发展理念，所以海尔有了之后的人单合一的管理模式等。所以，没有错的管理模式，只有不适合的管理模式，企业在发展的过程中，多次进行调整，才能慢慢产生出较适合自身的管理模式。

作者简介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，汉族，浙江余姚人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业；第二作者：濮铭丽（1995.11-），女，汉族，浙江绍兴人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业。

第五篇：企业中高层执行能力

企业中高层执行力现状——

大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸免?

1.简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差

2.在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的3.对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成4.授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重

5.对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持

6.对下属原则性指导多，给具体方法少

7.不能很好区分员工的技能性问题和态度问题

8.不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动

9.批评员工不得要领，要么太软，要么太硬

10.解决问题就事论事，同一个问题长期存在中高层如何提升执行力?

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。

中高层提升执行力的关键——

提高执行力，各级中高层干部要切实发挥“桥梁”作用。中高层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。谭小芳认为，当好中高层干部关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。

中高层执行力培训意义——

高层管理者：做正确的事;中高层管理者：正确地做事;执行层人员：把事做正确。有人说：“上司赖，同事坏，下属懒。”还有人说：“上讨不了巧，下讨不了好，中间有人下套。”你是否也有同感?的确，要做好中高层不是一件简单的事。做好了是上司和下属之间的桥梁，做不好就是—堵密不透风的墙。

天底下最出类拔萃的人仿佛都挤在了中高层，但在这个群体中，为什么有的中高层如鱼得水、游刃有余，有的中高层却吃不好睡不好整天提心吊胆?谭老师表示，要知道，如今已不是“老黄牛时代”，也不是“马屁精”的天下了，你需要掌握一些中高层管理智慧，让自己的事业更上一层!