读书笔记——读彼得德鲁克（五篇）

第一篇：读书笔记——读彼得德鲁克

读书笔记——读彼得.德鲁克

丁翔2301100129

最近拜读了管理学大师彼得德鲁克先生《德鲁克日志》、《德鲁克看中国与日本》这两本著作。其中《德鲁克日志》是汇集了德鲁克先生几十年来从事管理学工作所获心得的一本书，包含了德鲁克先生在管理学方面的主要思想。全书以日期相串联而《德鲁克看中国与日本》又是以德鲁克先生和日本企

业家中内功先生之间书信交流的方式展现出来的，所以内容间的相关性相对较差些。故而所读所悟都是些德鲁克先生零碎的思想，所幸自己也是个间或会有想法的人，所以便拜领了德鲁克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成这样一篇读书笔记。

这篇读书笔记的内容我打算分三层内容来讲述，依次为：社会组织的功能界定、商业企业运作理论、个人发展探索。当然，由于笔者自身知识储备极为有限以及篇幅限制文章在思想内容上可能平庸乏味、漏洞百出或与读者的原有思想观念相悖，还望读者不吝指教多多评点哈。

社会组织的功能界定。

社会中的主流组织大体可以分作这样三类：政府、非营利组织以及商业企业。各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。然而，这三类组织受自身固有性质的制约，在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。因而，为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。

财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。在这个领域里，由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。而对非营利组织来说，外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢？让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系，它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。但不可忽视的一个事实是，非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的，更多的具备一些超物质的精神层面的东西。要知道，人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。同时，要指出的是，有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。政府是最大的一个机制，而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿，用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。因此，在这个领域里我主张政府可以更多的放钱，扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。当然，一个新的问题必将显现，那就是如何保持非营利组织的纯洁性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性……

在可估算成本和收益的领域里，政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。但随着私有资本的快速集聚，私营企业的经济实力有了极大的提高，那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。

哈哈，似乎一直都在企图弱化政府的职能，其实这确实是出于效率考虑的需要。一方面政府由于机构庞大，低效在所难免。另一方面，政府是一个可以轻易影响规则的组织，让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。那么政府的职责何在呢？关于价值创造

有两个环节，一是生产二是分配。资本主义验证了经济自利动机的有效性，但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。所以政府该在分配的领域里大展身手，好好考虑怎样的福利政策能够更好的在保证最小的削弱生产最大的满足分配需要之间寻求平衡了。同时，政府是一个国家唯一合法的代表，承担着维系国内外稳定的基本功能，它需要从一个更高更广的视角来考虑如何制定一套行之有效的体制来完成这一基本任务，更好的服务于生产领域的发展。一个好的决策者未必就是一个好的执行者，因而政府更多的应该去做好一个规划者一个评估者一个高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。

那么，在非营利组织与商业企业的职能交界处又该如何划分呢？在这点上我们可以发现，非营利组织大多是面对特定群体的的特殊需求，而商业企业面对的通常是大众化的需求。二者的职能之

间本身就具备着较为清晰的界限。非营利组织和政府可以不盈利甚至亏损，但这是商业企业绝对无法容忍的。不过商业企业倒是可以通过制定自身的宗旨

来更多更好的满足需求承担社会责任（下文将作解释）。也可以通过商业赞助和慈善工作来支持非营利组织的工作。

商业运作理论

任何组织都是特定的环境背景下运作的，商业企业也是如此。企业若想健康平稳的发展下去必须考虑商业环境、企业目标和企业的核心优势这三个要素。其中，随着经济全球化趋势的日益显著企业需要面对的商业环境不仅仅局限于国内的也要积极面对国外的环境。有意进军国外市场的企业必须积极了解国外环境，而无意扩展海外市场的企业也必须积极面对国内外的商业环境来应付国内外的竞争者，即便是在本地采取措施也必须要了解全球性的商业情况，因为高度发达的信息系统让你的顾客可以轻易地了解到你的竞争对手们所提供商品的价格质量等信息。所谓商业环境并不单单指经济环境，还包括政治、科技和社会等一系列能够影响到企业决策的因素。在对外在客观的商业环境有了充分的认识之后企业需要为自身做出定位，确立企业发展的目标。最后，企业需要做的是客观分析自身的资源状况，制定出合理有效的发展战略，努力形成自身的核心优势以实现目标。

任何商业企业都无法摆脱营利性这一基本属性，但将利润作为企业运作的目标是危险的，这必将把企业带入破产的死胡同里。企业之所以能获取利润是因为它对市场具有某种价值，利润是围绕价值波动永不弃离的。一但企业以利润作为运作的准绳在利润与价值发生不和谐处追寻利润而抛弃市场价值时利润便如空中楼阁难逃崩塌的厄运。再者，前文提到商业企业与非营利组织类似承担社会责任的情况。企业以满足需求承担社会责任为宗旨来指导运作，形成的更多的是收益而不是成本。或许读者会产生质疑。事实上从资源利用这个角度便可解释。首先需要达成的共识是人力是一种资源而非成本。尤其在今天知识型员工群体的作用日益显著的社会背景下，知识型员工表现出强大的生产力。而知识型员工区别于体力劳动者在基本的物质回报基础上更多的注重自我实现和社会价值。人力是当今社会利用率极低的一种资源，当企业的宗旨与员工个人的目标一致时必将大大提高人力资源的利用率，利润也便不请自来了。上述两点证明了企业目标必须着眼于我们能为市场提供怎样的价值而不是如何从市场上攫取最大的利润，即便是营利性的组织。

市场导向型的必然要求也决定了企业必须从市场、顾客的源头来做决策。而市场是随社会而不断发展变化的，安逸死板的企业必将被市场（实际上上述提到的商业环境中任一要素都有此威力）所淘汰。在变化中要想立于不败之地的唯一方法便是跟进变化甚至是先于变化创造变化。一个企业不应该抵制变革，而应视变革为常态积极引领变革在变革中寻求机遇实现连续性与变革的平衡。然而愈是成功的企业愈是容易骄傲自大以自身为中心而忽视变革，此类企业最终的衰败应当引起后来者的高度重视。

事实上，在未来企业为了保证高效只会保留一些核心业务，非核心业务均会以外包的形式完成。这些核心业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构和成员间关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。无论如何企业必须审时度势既要审视外在的客观条件也要创建科学高效的内在机制制定合理的战略实现价值达成目标。

个人发展探索

每个人都有自己的人生态度，平淡居家或经世济民都是无可厚非的。但是无论怎样的人生追求都是需要通过一定的努力来实现的。而努力是要讲究方法的，遵循一定的科学方法自必有事半功倍的效果。当然，这样的一种努力也必是要付出相当的代价的。读者可根据自身的追求酌情约取。笔者是个颇具野心的人物，所以下文言语不免有癫狂之处还望见谅哈。德鲁克先生在其著作中多次提到影响其一生的七堂课，笔者在这里给大家稍作引荐：

一、追求完美——勇于进行新的尝试

二、上帝看得见——一丝不苟

三、开发自己的学习方法，构建系统强大的知识库

四、回顾过去一年的收获——评估做的好的和需要改进的

五、在新的岗位上考虑为提高效率该做什么——快速适应变化

六、把握已经发生的未来——将预期与实况对比获取经验

七、希望别人记住你的什么——你愿成为怎样的人

事实上，人人生而平等但却人人生而不同。每个人都有各自的生理基因也都有各自的生长环境背景。生活中人们大多关注到背景环境的不同却往往忽视了生命体这一最为宝贵的恩赐。也许你一出生就被野蛮的划入了不同的经济阶层或权力阶层之类，这是无法改变也是无法掩饰的事实。也许你出生贫困，但请你不要绝望自弃，你应当庆幸自己出生在这样一个还算开明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盘的机会——教育。也许有人会反驳有些人甚至不曾拥有受教育的权利，但事实毕竟是大多数人是握有受教育权利的。在这个知识爆炸的年代里，教育将会成为社会的核心，教育将改变现有的社会结构。

教育赋予了我们的个体内在价值，这个社会需要你的价值它也必将为你提供一个适当的社会地位以获得你的社会功能。这是一个重视知识的年代这是一个善待价值的年代。从某种意义上说你的内在价值决定了你在社会中占有的位置也决定着你的生活品质。

知识浩茫似无边海洋，各人自当衡量自己的所好所长确定投身的领域，薄观约取厚积薄发。但需要注意的是，知识的更新远远快于技术，知识分子们不得不跟紧领域里的变革以免遭淘汰。

个人的能力再强在纷繁复杂的社会中也是显得微不足道的，一个想要成大事立大业的人必然要懂得假借他人之力。笔者以为真正的俊杰能才必是一预见性与洞察力不比寻常的人物，他能凭借自身的知识经验对大势有一个准确的把握，能够有效的组织所需的人力物力资源来完成目标。事实上这是一个合格领导者的价值所在。需要指出的是，领导与权力关联而权力意味着责任，领导者不可将权力凌驾于责任之上，而应甘做目标的仆人。领导者真正的声望不是来自于权力而是来自于使用权力的正确方式。一个合格的领导者首先应具备的是正直的品质而非才能。心术不正的领导只会将他的追随者领向灭亡，希特勒便是一明证。

洞察大势需要领导者有着极为丰富的知识与极高的觉悟，常人恐怕难以为之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之长，以德才服人，因人所需来谋求共识。大势在握，大才在手，大事可成矣。

再强烈的渴望也搬不动大山，所以，请拿起铁锹从一块土石开挖吧。

第二篇：《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克_-_读书笔记

善于利用别人的长处，兼听则明，所以要听，听别人的建议,成功靠不住，有效方长久,力行得以真知，真知才能力行有效性只是知识工作者的一种特殊技能，体力工作者重视的是效率

管理者面对的现实

1、管理者的时间被他人占用，且这种占用未必产生效益

2、管理的复杂使管理者投入的精力未必在其责任上，却往往在其熟悉的方面上

3、管理者的有效性依赖于被组织和其他知识工作者利用

4、管理者的关注焦点集中于部门或企业内部，而对外部关注不足

有效性：做好该做的事情的能力.有效性是一种后天的习惯，因反复实践而习得卓有成效要求的只是能胜任

自己的职务，而非其他过高要求

要卓有成效，需在思想上养成的习惯

1、知道可控的时间有限，要有系统的工作，善用有限时间

2、为成果而工作，而非为工作而工作，关心别人的期望与贡献

3、善于利用自己的长处，以至于身边人的长处，做擅长的事情

4、要事第一，集中精力于少数重要的事情或领域

5、按正确的次序采取正确的步骤，将决策重点放在战略而非战术

有效的管理者不以计划为起点，而是认识自己的时间用在什么地方为起点

判断一件事是否可以不做的依据.本书的第二章是掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间

管理时间要从结构上来，这要比从事情上开始规划层次高～！

1、由于缺乏制度或远见而浪费时间的2、因为人员过多而彼此牵制的3、组织不健全，表现为会议多等

4、没有规则保证信息传递的通畅

卓有成效的管理者都把人际关系建立在贡献基础上

重视贡献才能使管理者的视野从企业内部、工作内部专向外部组织的成果 内部关系要以事为重心，而非以人为重心，以免只关注谁好谁坏，而忽略了什么好什么坏 以事，以贡献为中心，适当与下属保持举例，公事之外才是朋友，以免受感情影响

有效人际关系的四项基本要求:互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人

充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的，管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务

求其发挥所长，不求其为完人 之所以用人，是用人来做事，而不是用来投主管之所好 认识不到用人之长的原因：往往以为首要任务不在因人设事，而在因事用人因人设事的结果必将产生恩怨派系

决策，要分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不重视解决问题

有效的决策者碰到问题，先假定这是“经常性”问题而非特例

先假定其为表面现象，另有根本问题存在，要找出真正的问题

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：

第一、重视目标和绩效，只做正确的事情

第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情

第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？

第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格

第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息

第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，必须养成五个好习惯：

1、时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，能决定个人的成效。

2、“我能贡献什么？”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但忽略成果。重视贡献的人，有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人。

3、“见人之所长以及用人之所长”，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

4、把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。

5、善于做有效的决策。决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。1）要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

总之，要想把管理工作做好，最重要的是培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处。

第三篇：彼得德鲁克名言

彼得德鲁克名言

1、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

4、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

5、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

6、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

7、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？

8、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

9、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

10、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

11、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

12、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

13、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

15、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

18、决策的反面，是不做任何决策。

19、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

20、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

21、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

22、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

23、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

24、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。

25、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

26、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。

27、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

28、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

29、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

30、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

31、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵

32、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

34、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

35、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

36、决策的反面，是不做任何决策。

37、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

38、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

39、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

40、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

41、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。

42、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

43、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

44、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”

45、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

46、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

47、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

48、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

49、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

51、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

52、重视贡献也就是重视成效。

53、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

54、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

55、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

56、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

57、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

58、当前位置：主页>经典名言>查看格言：彼得德鲁克管理名言

59、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

60、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

61、决策需要熬受痛苦。

62、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

63、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

64、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

65、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

66、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

68、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

69、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。

70、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDp中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

71、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

72、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

73、管理者，就必须卓有成效。

74、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

75、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”

76、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

77、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

78、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

79、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

80、创新就是创造一种资源。

81、卓有成效是可以学会的。

82、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

83、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！

84、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

85、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

86、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

87、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

88、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

89、

第四篇：彼得德鲁克简介

彼得德鲁克简介

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁

1.《经济人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2.《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）-1942

3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946

4.《新社会》（The New Society）-1950

5.《管理实践》（The Practice of Management）-1954

6.《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years）-1957

7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957

8.《成果管理》（Managing for Results）-1964

9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966

10.《断层时代》（The Age of Discontinuity）-1968

11.《技术、管理与社会》（Technology，Management and Society）-1970

12.《人、思想与社会》（Men，Ideas and Politics）-1971

13.《管理：任务、责任、实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973

14.《看不见的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15.《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16.《管理导论》（An Introductory View of Management）-1977

17.《旁观者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）

18.《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979

19.《动荡时代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980

20.《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981

21.《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982

22.《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds）-1982

23.《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good）-1984

24.《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985

25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986

26.《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989

27.《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990

28.《管理未来》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992

29.《生态远景》（The Ecological Vision）-1993

30.《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）-1993

31.《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995

32.《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997

33.《德鲁克论管理职业》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998

34.《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《德鲁克精华》（The Essential Drucker）-2001[1]

36.《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）-2002

37.《功能社会》（A Functioning Society）-2002

38.《德鲁克日志》（The Daily Drucker）-2004

39.《卓有成效管理者的实践》（The Effective Executive in Action）-2006

第五篇：彼得德鲁克读后感

彼得德鲁克读后感

（一）看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。

彼得德鲁克读后感

（二）这是一本让我拿起来就想一口气读完的书，让我读完了还想再看第二遍、第三遍的书，很久都没有过这样的感受，很久都没有用心去读一本书，非常感谢斋主的推荐，以下是自己一些粗浅的感受或启发。

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园！虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”

所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功！

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，()回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导，虽然管理的风格不同，但他们的共同点是能够愿意提升我们下属的能力，为我们提供很多学习培训的机会，做到能够辅导我们，从他们身上也学到了很多处理事情的方法。

三、关于组织的定义、企业使命

首先必须要根据顾客购买产品或者服务获得的满足来定义企业，也就是说，满足顾客是企业做大的使命和目的，川岛南给棒球队的定义就是：为了带给顾客感动而存在的组织！

启示：在读到这一章节的时候，自己也在思考，我们做HR的使命与目的是什么？很多企业的HR得不到员工的理解与支持，很多工作甚至得不到领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁？我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。

四、关于企业的目的、管理的目的企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。

启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。

为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。

以上只是个人在读书中一点粗浅的认识，我想不管自己的观点是否正确，只有我真正静下来，写出来，我对这些观点的印象才会加深，也希望有不对之处，大家能够给予建议与指导，后面自己还会再看第二遍、第三遍，获得更多的感受，到时候在与大家一起分享。

彼得德鲁克读后感

（三）国外的小说家有很多，但我一直很喜欢英国的一位小说家——查尔斯？狄更斯。狄更斯生活和创作的时间是19世纪中叶维多利亚女王时代前期，他以写实笔法揭露社会上层和资产阶级的虚伪、贪婪、卑琐、凶残，满怀激愤和深切的同情展示下层社会，特别是妇女、儿童和老人的悲惨处境，并以严肃、慎重的态度描写开始觉醒的劳苦大众的抗争。与此同时，他还以理想主义和浪漫主义的豪情讴歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社会和更美好的人生。在我看来，狄更斯是一位幽默大师，他常常用妙趣横生的语言在浪漫和现实中讲述人间真相。每次读完狄更斯的作品，我总有些感悟与心得。

最近一周，我读了狄更斯晚年写的一部未完稿的小说——《德鲁德疑案》。《德鲁德疑案》是在狄更斯逝世的1870年发表的，全书以善与恶的斗争为中心。书中善的集中代表是一对单纯正直的青年情侣德鲁德和罗莎，而与他们直接对立的便是阴险、虚伪的贾斯珀。

贾斯珀因凯觎罗莎，密谋杀害德鲁德，并企图嫁祸于喜欢罗莎的内维尔，达到一箭双雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最终也没有结局，贾斯珀是杀害了德鲁德，但最终有没有成功的嫁祸给内维尔？这就没有人知道了。故事写到这里，正渐入佳境却戛然而止，似乎即将真相大白却留下无限可能，留下了无限的“疑”。我想，正是这种“疑”才使得这本小说有着无限的魅力。

在书的刚开始，恶的代表——贾斯珀先生就出场了，此时的环境是一间吸食鸦片的房间，而贾斯珀已吸完鸦片正躺在床上休息。后来，书中紧接着介绍了贾斯珀的身份：教堂的教士。这样的身份简直就是一种讽刺，身为教士理应洁身自好，缓解世人的苦难，但是贾斯珀却吸食鸦片，他对社会及生活感到单调与无趣。如果说贾斯珀为何生活于世，我想，是因为他所爱的人罗莎（尽管罗莎并不喜欢他，甚至是讨厌他）。书中交代了贾斯珀有一位外甥——德鲁德，以及德鲁德有一位未婚妻——罗莎。从书的前部分可见，在外人和德鲁德自己看来，贾斯珀是一位疼爱孩子的舅舅。但实际上，贾斯珀是一个披着仁慈的人皮、内心阴暗的魔鬼！贾斯珀总是认真聆听德鲁德的话，但实际上贾斯珀是在透过德鲁德的话语掌握他和罗莎的恋爱进行到哪了。每当德鲁德抱怨自己的生活有太多的烦恼而向往贾斯珀的生活时，贾斯珀就会以“慈爱”的语气劝解他，说“你认为我没有任何烦恼，但实际上我的生活单调沉闷，我已厌倦生活中的一切。相比之下，我更喜欢你的生活。”从这句话中，可见贾斯珀的内心早已想要谋害德鲁德了，可是单纯的德鲁德还以为这只是个玩笑，认为贾斯珀还是很疼爱他的。真正让贾斯珀下定决心杀害德鲁德的是当贾斯珀从格鲁吉斯先生口中得知德鲁德和罗莎将于平安夜定下婚事这件事。这件事是个导火索，它引发了贾斯珀内心的阴暗、邪恶，进而促发他杀害德鲁德，并试图栽赃给内维尔。在书的后半段，贾斯珀彻底的堕落了，他公然的找到罗莎，在两人独处的时候，向罗莎表明了他对她的爱。那是一种可怕的令人窒息的爱，贾斯珀爱罗莎爱到不惜毁了所有爱她的人，这是一种病态的爱。

读完这本书，我看到了一种人性的毁灭，那是一种自甘堕落的毁灭。书中贾斯珀身为教士却厌恶教士的职责，他渴望寻求刺激甚至是爱上了自己外甥的未婚妻。当贾斯珀杀害了自己的外甥德鲁德后不久，他得知了德鲁德已经和罗莎私下里解除了婚约并以兄妹互称，这时，他有过短暂的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鸦片以此来躲避现实的烦恼。然而，生活总是要过的，人并不能总是一味地躲避现实。我想，《德鲁德疑案》除了揭示了现实生活的善与恶，还告诫了世人：生活不是总充满了光明，也有着黑暗，世间的一切恶都源于人们心中的阴暗。面对内心的阴暗应勇于改正，让自己做个由内而外都充满光明的人，而不是一味地逃避现实生活。