管理学整理例题

第一篇：管理学整理例题

管理学例题

一．选择题

人的行为要比人际关系学家所认识的复杂得多。A人际关系理论B管理科学理论 C一般管理理论D 经营管理学派

1、以下属于管理过程基本活动的是（）。A 材料采购B组织C调节纠纷D学习

2、实现组织既定目标所需的资源是（）。A 人力资源B计划与决策C技术技能D 分析技能

3、沟通、理解、激励下属的管理技能属于（）。A 技术技能B 诊断技能C人际技能D分析技能

4、以下不属于非盈利组织的是（）。A 政府机构B医院C教育组织D 以上均不是

5、领班属于下述（）管理人员。A 基层第一线B 中层C高层D 以上均不是

1、以下不属于领导职能范畴的是（）。A领导方式B人事C激励D沟通

2、中层管理人员的主要工作是（）。A战略管理B现场管理C组织协调D 开拓创新

3、管理者在决策方面扮演的角色不包括（）。A组织发言人B纠纷调解者C资源分配者D 谈判者

4、在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为（）。

A人际关系技能B技术技能C构想技能D以上均不

5、洞察事物，抽象形成概念的能力对下列（）管理人员最为重要。

A高层B中层C基层D A和B

1、《科学管理原理》是（）的代表作。A泰罗B 法约尔C韦伯D 孔茨

2、（）是法约尔的代表作。

A《科学管理原理》B《工业管理与一般管理》 C《社会组织和经济组织理论》D《车间管理》

3、法约尔提出了管理的（）条原则。A十B十二C十三D十四

4、（）不是古典管理理论的代表人物。A泰罗B法约尔C韦伯D梅奥

1、法约尔提出的统一命令原则与泰勒提出的（）思想存在对立。

A职能工长制 B例外原则C差别工资制D统一指挥

2、法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为（）。

A等级原则B协商原则C跳板原则D秩序原则

3、韦伯认为，理想的组织又称为（）： A神秘化组织B传统的组织C现代的组织D合理化、法律化的组织

4、（）主要产生于20世纪50年代后期，认为

5、管理科学以（）为基本出发点。A计划B决策C控制D指挥

1、以下选项中，最可能影响管理者道德行为的是（）。

A所处的地理环境B该行为对受益者的利益有多大 C管理者的年龄层次D管理者的受教育程度

2、影响组织承担社会责任的消极因素有（）。A长期利润B 公众形象 C组织系统D股东权益

3、大多数组织信奉“（）”的信条。A利润最大化管理B生活质量管理 C委托人管理D产品质量管理

1、决策所涉及的问题一般与（）有关。A将来B过去C现在D现在、将来

2、现代组织活动的成功与否关键在于（）。A信息的准确及时B是否做了充分的调查C决策的正确与否D组织内部的管理质量

3、合理决策必须具备的条件是目标合理、系统要素全面、对各要素间顺序排列符合科逻辑推理关

系、决策结果满足预定目标的要求和（）。A决策手段先进B决策者应具备果断的决策能力 C决策本身符合效率、满意、以限合理、经济性原则D决策数据准确可靠。

4、决策过程的起点是（）。A确定目标B收集信息C有良好的组织结构D发现问题

5、（）旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效率。A战略决B管理决策C业务决策D确定性决策

6、下列决策中适用程序化决策的是（）。A订货决策B产品开发C市场开发D人员培训

1、确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的？

A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

C管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题D不同的管理者能力、下属、素质、工作性质等因素将决定管理幅度

2、某公司在组织结构上采用的是职能型，这种组织结构可能带来的最大缺陷是什么？ A多头指挥B各部门之间难以协调C高层管理者难以控制D职权职责不清

3、判断一个组织分权程度的主要依据是： A按产品设置多个事业部B设置多个中层的职能机构C命令权的下放程度D管理幅度和管理层次的增加

4、某钢铁厂是一家拥有300多亿资产的巨型企业，在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，您认为最适宜的组织结构形式是：

A直线职能制 B矩阵制C委员会制 D事业部制

5、某农贸进出口公司设有：一名总经理，一名主管生产的副总经理，一名主管营销的副总经理和一名主和财务的副总经理。则该公司的组织结构是按：

A区域划分部门B职能划分部门C顾客划分部门

D生产工艺划分部门

6、要求在企业生产经营中建立严格的责任制的组织结构设计原则是： A有效性原则B统一指挥原则

C权责对等原则

D集权与分权相结合的原则

7、以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？

A采取了多种有利于提高员工能力的做法B努力使上级领导集中精力于高层管理

C更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出D采取积极措施减轻上级领导的工作负担

8、企业集团是以资产为纽带，由若干个企业，科研单位及经营组织联合而成的经济组织。以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质？ A具有独立法人地位的经济组织B具有母子公司体制的独立法人 C是多个独立法人企业的联合经济组织D是以资产为纽带的独立经济组织

9、一家超级市场分为以下几个部门：日用杂货、肉类、冷冻食品、瓜果蔬菜、乳制品。这是以什么划分部门？

A以职能划分部门B以产品或服务划分部门C以区域划分布局部门D以顾客需求划分部门

10、把一个企业事业的工作分成各种职务，这一过程是：A强化职务

B分权化C分工D划分部门

11、一个职务由三项要素构成，它们是什么？ A任务、责任和使用资源的权力B责任、权力和利益C任务、责任和工资待遇D责任、权力和述职

12、网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，它适用于什么样的组织？

A则开业的制造业企业 B财务有限的小型企业 C大型企业集团D以上A、B、C都适用

13、矩阵结构是具有双重职权关系的组织结构，下面哪种类型的企业适合于采用这种结构？ A中小型的、比较灵活的企业

B跨国和跨地区的大企业C高科技企业D需要保持较强灵活反应能力的企业

14、专业化可以使各项工作变得如何？

A更容易互相协调B指挥的统一性C分工 D委任 15*、一个企业招聘新员工的最有效的办法是： A向在职的员工们咨询B去登报做广告 C托私营职业介绍所调查D去大专院校招聘

16、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中丰在许多小团体时，你的态度是： A立即宣布这此小团体为非法，予以取缔 B深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体

C只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之

D正视小团体的客观存在，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导

17、以下文件能够使员工对他的工作有更全面的了解的是（）。

A组织图B雇佣规范C职务说明书D雇佣政策

18、某商店的某售货员长期以来服务态度不好，当某一天她因再次对顾客不理不睬而被经理解雇时，她声称没有听到过有关她工作令人不满意的评价。这种事情可借助于以下（）措施来避免。A组织结构设计B人员配备 C人员培训 D绩效考核

19、在人员选拔过程中，（）适用于对技术或专门领域的实际能力的考察。

A面谈B笔试C对工作样本测试D合适材料 20、在企业中对管理人员进行管理技能开发所采用的最普遍的方法是（）。A有计划的工作轮换B定期的会议C工厂访问D实习培训 *

1、人类社会之所以需要正式的组织机构是由于（）。A它在无休止地变革B人们需有效地协作以达成群体目标

C需寻求最佳组织形式 D便于发挥少数精英的才智

2、把从事相同或相似活动的工作安置在一个部门的部门化方式是（）。A产品部门化B用户部门化C职能部门化D过程部门化

3、授权的步骤不包括（）。

A分派职责B建立责任C委任职权D责任下放

*

4、劳动分工理论最先由（）提出。A亚当·斯密B大卫·李嘉图C孔茨D法约尔 *

5、在企业规模较小且分布集中时，一般采用（）组织机构。

A直线制B直线职能制C 网络结构D矩阵结构

6、解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）。A赋予直线管理人员职能职权B让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C允许直线人员压制参谋人员D把直线与参谋的活动结合起来

*

7、对企业而言，变革是（）。A应该避免的B可以避免的C无法避免的D引起混乱的根源

8、管理人员需要有敏捷的反应能力是因为他们需要（）。

A与各种人物打交道B对变化作出反应C完成不同的工作D解决各种问题

9、具有相对稳定环境的适宜采用（）。A直线结构B职能结构C事业部结构D矩阵结构 *

10、管理人员在希望降低职工流动率时可以采取的方法首先是（）。

A降低职工工资B加强对职工的监督C雇用新员工D发现职工流动的原因

11、对变革产生阻力的原因有（）。

A不确定性B职工参与C组织发展D环境变化

12、结构变革包括（）。A设备调整B自动化C职工人数的改变C报酬体系的改变

二．判断题

1、管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的资源正确的实现组织的目标。（）

2、管理的对象是组织的全体成员。（）

3、管理学研究的是管理活动的普遍性、规律性，是各专业管理的基础理论。（）

4、企业的大量日常管理在很大程度上要由中层管理人员来负责进行。（）

5、基层第一线管理人员对操作工的活动进行直接监督。（）

6、管理人员的沟通联络属于决策方面角色的职能。

7、技术技能是沟通、领导和激励下属的能力。

8、领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动人们的工作积极性。（）

9、成功管理者最为侧重的管理活动是人力资源。

1、泰罗的科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标的（）。

2、科学管理仅适用于工业企业。（）

3、法约尔所阐述的“管理”仅仅是关于工业管理的思想。（）

4、企业中存在非正式组织是人际关系学说的基本要点之一。（）。

5、亨利·明茨伯格是推动经营管理学派发展的重要人物。（）

1、没有目标，就没有决策。

2、决策过程中发现的问题就是指发现实际存在的问题。

3、在决策过程中只要选择了一个较优的方案，决策过程就结束了。（）

1、组织结构，必须反映其环境状况。

2、过分劳动分工的一个通常的负面影响是使工作变得单调、枯燥。

3、在一个组织中下级做出的决策范围越广，分权程度就越大。

4、职务扩大化和职务丰富化的区别在下前者是增加一个工人所执行的任务数目，后者是允许员工对自己的工作有更大的控制力。

5、在组织中的参谋部门并不重要，直线部门才是起关键作用的。

6、为了授予下属更多的职权，最终职责和执行职责都是可以下放的。

7、扁平型组织结构中易出现决策失误。

8、企业培训的内容一般是技能性培训，因为在企业需要具备某种理论知识时尽可以去外部招聘。

9、外部招聘比内部招聘的选择范围更大，所以总能找到优秀的人才。

10、在组织中，人力资源管理主要是人力资源管理部门的事，各直接管理人员应着重搞好生产经营。

计算题： 量本利法 几个基本概念

数量 Q（在产销平衡情况下，产量=销售量）固定成本 F（成本总额不随产量变化而变化的那部分成本）

变动成本 Cv（一件产品的成本不变）价格 P 利润 R

R=P•Q-（F + Q • Cv）边际贡献P-Cv公式推倒: 利润=收入-成本

即：R=P•Q-（F + Q • Cv）当R≠0，Q=（F+R）/（P-Cv）当R=0，Q。称为保本点（盈亏平衡点）Q。=F/（P-Cv）例题

例题一：某电子器件厂的主产品生产能力为10万件，产销固定成本为250万元，单位变动成本为60元。根据全国订货会上签订的产销合同，国内订货共8万件，单价为100元。

最近有一外商要求订货，但他出的单价仅为75元，订量2万件，并自己承担运输费用。由于这外销的2万件不需要企业支出推销费用和运输费用，这样可使单位变动成本降至今50元。现该厂要做出是否接受外商订货的决策。

解：F=250万元，P(国内）=90元，Va(国内）=60元，需求D(国内）=8万件；P(外商）=75元，Va(外商）=50元 D(外商）=2万件

Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－Va）= 250/40 = 6.25（万件）D(国内）>Q。，P(外商）> Va(外商），并且在生产能力之内，因此可考接受定单

预计利润=（100-60）×8-250+（75-50）×2=120 例题二：某蛋糕店只生产一种产品，此时正考虑是否开设第二家分店。总经理估计每周的固定成本为7，250元，而每块蛋糕的人工费用和材料成本为6元，每块蛋糕售价16元，问：

（1）每月必须卖出多少块蛋糕才能不会亏本？（2）若每月销售10，000块蛋糕，月利润为多少？（3）若想每月获利120，000元，必须卖出多少块

蛋糕？

解（1）：FC=7250×4=29000Cv =6P=16 保本销售量Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－ Cv)=29000/(16-6)=2900(块）

（2）利润R=P•Q-（F + Q • Cv）

=16×10000-（29000+10000×6）=71000（元）

（3）有目标利润时，Q=（F+R）/（P-Cv）=（120000 +29000）/（16-6）=14900（块）决策树法

1、绘制图形

□：决策点。由决策点引出的分枝为决策分枝； ○：为自然状态点。由自然状态点引出的分枝为状态枝或概率分枝。

2、步骤

（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。（2）计算各个方案的期望收益值。

（3）将每一个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额。（4）减枝，确定方案

第二篇：管理学基础--案例题

案例题一 我国的永久、飞鸽自行车都是国内„„问题：

1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？

2、案例中涉及的是哪种环境？

3、社会环境对组织的作用有哪些？

答：组织外部环境主要包括：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）

案例题五去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：„„„„问题：

1、学习型组织是由谁提出来的？

2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

2、自然地理环境、社会环境。

3、社会环境对组织的作用主要表现在：（1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例题二IT公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断地进行员工培训„„问题：

1、企业里哪些人需要培训？

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？

答：

1、企业里哪些人需要培训？企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。

3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

案例题三 海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。王光兴是厂里的支柱？？一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50万元，挽留和吸引了一大批技术人才。这些技术人才八仙过海，各显其能，总共开发出30多个罐头新品种，使累计亏损达718万元的工厂获得了新生„„ 问题：

1、什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？

2、合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？

3、本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。

答：

1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。2．合理的领导班子构成包括以下几方面内容：（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。

3、能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例题四优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”„„。问题：

1、马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？

2、案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？

答：1.有法定权力,即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。

答:

1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2、五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例六:在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下，地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹„„„„.问题：

1、优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？

2、春兰集团在两个发展阶段，其管理思想有没有变化？

3、你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗

答： 经营管理者指的是企业的高层管理者、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集团走上了改革创新和快速发展的道路。从春兰的经验看，优秀的经营管理者在企业发展中起着如下方面的作用：（1）经营管理者是企业建立和完善现代企业制度的推动者。制度改革是我国企业走出困境的前提条件之一，这一过程充满创造性、试验性和冒险性，因此，如果没有企业家的支持和推动，没有他们的创新精神和责任感，任何改革措施都是难以进行的。（2）经营管理者是企业走向市场的统帅者。陶建幸上任后，就大力抓市场化改革，按照市场经济要求，一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，强化竞争机制，推行三项制度改革，使企业焕发了活力。（3）经营管理者对员工行为起着引导作用。他们既是各种管理措施的决策者，也是以自己优良的品德、才能、情感投入和行为激发员工努力工作的典范。正是在他们的影响力下，企业逐步形成了一种积极向上、团结务实的的文化氛围，最大限度地发挥了员工的积极性和创造性。

2、春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始，经历了高速发展、超常规发展两个阶段。其中，第一个阶段是从1986年至1990年，以强化基础管理、建立健全规章制度为主要任务；第二阶段，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。

在第一阶段，春兰抓管理的出发点是变过去的混乱无序状态为规范、有序状态，基本措施就是强化基础管理，尤其是完善企业的规章制度，以增强管理的规范性、纪律性。为了保证规章制度的落实，公司还设立监察室（组），专司监督检查之责。因此，我们可以说，在这一阶段，春兰管理思想同泰罗倡导的科学管理思想基本上是一致的，即通过完善的规章制度进行管理，强调管理的纪律性、严肃性和规范性，而对人的社会性和心理需要关注较少。但由于这种思想同当时我国的现实情况和企业的具体情况是相适应的，因此其效果还是非常明显的。当时经济体制改革刚刚开始，企业刚刚有了一定的自主权，而管理无序状况又十分严重，如果不通过严格管理，这种状况就很难扭转。

在第二阶段，春兰抓管理的思路开始发生一定的变化，那就是为了促进企业上规模、上水平，大力推进管理科学化、现代化，企业管理的重心不再是纪律、秩序、分工等基本问题，而是转向技术进步、质量管理和产品成本的降低等方面。在管理思想上，开始关注人的社会需要和心理需要，发挥人的积极性和创造性。在具体措施上，春兰开始重视员工培训、情感投入；继续改革企业组织形式，推行扁平化管理；采取看板管理、库存控制等现代管理方法。因此，可以看出，春兰在管理方面有了一定的创新和发展，能够顺应时代的进步和形势的变化。

3、正如上一题所分析，春兰的管理思想在两个阶段是有变化的。前一阶段基本上与古典管理思想是一致的，即强调管理的严肃性、纪律性和规范性。但在第二个阶段，春兰开始重视人的因素，逐步向“以人为本”的管理发展。但是应该指出的是，春兰的这种变化还是初步的，“以人为本”的管理还远没有形成，例如，员工的参与意识还较弱，企业文化中对创新的鼓励成分

还不够等。这种转变的渐进性与员工素质不够高、企业制度不完善以及我国经济体制改革不够深入等方面有密切关系。

案例分析七: 上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见...问题：

1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？

2、这种方法的特点有哪些？

3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

答：

1、特尔菲法

2、特尔菲法的特点：（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（2）的管理体制是分权还是集权，试说明理由。

2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

答：

1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：（1）集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；（2）集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。管理人员应具备哪些条件？

答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件；(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。

案例十三保罗的领导方式

答：1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。3．保罗在达拉斯没能成功，其影响多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性；不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例八某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰...但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，原来问题主要出在生产上...王教授他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题：1．企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”? 2．你认为王教授的建议是否合适? 3．你怎样看待小刘的疑问?答：1.企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例分析九三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主业、以制药为重点、以中药（植物药）为核心、以资本为纽带，综合性跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。2001年，集团实现营业总额94.8亿元，实现利税10.68亿元（含关税），“999”品牌升值为81.16亿元，在国内医药行业排名第一，资产总额达186亿元，进入全国最大工业企业50强之列...问题：

1、根据资料分析三九企业集团采用

案例十当A·P·斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利·福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术...年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。问题：

1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？

2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点

3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？

4、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？ 答：

1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。

2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。

4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

案例十一1.上海大众在从事轿车生产时，在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态...这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。问题：〈1〉、什么是全面质量管理？〈2〉、全面质量管理的主要内容是什么？〈3〉、从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

答：

1、全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与一会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

2、全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。（1）全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责”。（2）全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。

3、首行应分析上海大众的质重保证体系的内容以及特点，其次，要结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要因素，然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。

案例十二１．被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务.....问题： 1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2．结合案例分析

因素大致有： 1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。2）用人方面欠妥，人员更换频繁。3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

案例十四惩罚员工不是苦差

1．你较赞赏哪种观点？与其他观点相比它优在哪里？为什么？

答：我比较赞赏“认清惩罚真谛”这种观点。它的优点：让员工清楚自己为什么受到惩罚，使整个组织员工认清组织目标；强化理论认为通过惩罚可以减轻或消除某种行为过程；使其他员工明白如何做才是正确的。2．适当的激励机制有利于调动职工的工作热情，你认为物质鼓励与精神鼓励哪一种效果更好？答：我认为应根据具体对象来决定是用物质鼓励还是精神鼓励。如：对物质过分关心的员用采用物质鼓励；对精神过分关心的员工则采用后者。

案例十五陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。

1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？

答：事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉到自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。

2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。

答：亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。

3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。

答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4、你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？

答：如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。

案例十六仓促上阵的新车间主任

1、作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？

答：张东升在政治素质，道德品质和业务知识方面具有优势。在决策，组织协调等方面存在不足。

1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：他还没有认清干部与工人所应

担当角色的不同

2．优秀基层干部的主要特征是：

发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能

3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：以上两点都属于基层和高层管

理的主要差别

4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力

5．张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助

案例十七该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。讨论：

1、与一般企业相比，这家企业的目标管理有什么共同点？有什么特点？

2、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?此外，你认为还有什么激励和约束措施?

1、目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价的管理方法。目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。当然每一个企业都有自己的实施办法，各部相同。比较有意思的是它的评分扣分办法，很简单、机械。

2、奖金刺激是基本的、有效的办法，但不能作为唯一的办法，除了物资激励，还有精神激励或惩罚方法。

案例十八联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。问题：1.本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来?2．这一管理理论的指导思想有哪些? 3．这一管理理论主要有哪些内容? 4．你如何评价这一管理理论?1．科学管理理论，泰罗

2．这一管理理论的指导思想主要有：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率；(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。

3．这一管理理论主要有哪些内容?(1)(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培训工人；(3)实行有差别的计件工资制；(4)将计划职能和执行职能分开；(5)实行职能工长制；(6)在管理上实行例外原则。

4.参考:(1)科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.(2)泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.案例十九拟订可考核的目标(p74)

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。不能一人说了

算。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

案例二十某饮料公司的控制工作

答：

1、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较，找出差距：用百分比表示： 欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%

G品牌（225-220）/225*100%=－2.2% H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%

D品牌（620-622）/620*100%=+0.3 C品牌（800-912）/800*100%=+14% E品牌（540-672）/672*100%=+24.4% I品牌（170-286）/170*100%=+68.3 合计：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%

2、分析原因（1）消费者偏好（2）产品生命周期（3）市场竞争（4）产品质量（5）广告、促销等等

3、修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表单位：百万元 品牌名称 标准定额 制定标准定额说明 A 1000 比上年标准定额下降75，大力促销，向

其他地区扩展业务．

B 634 比上月实际持平C 912 比上月实际持平D 622 比上月实际持平

E 640 市场有潜力加强推销可以完成。F 160 与上月标准持平

G 225 与上月标准持平，经过市场开发可以完成。H 75 比上月实际增加10因为产品质量不稳，影

响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。I 250 比上月计划增80百万，必须做员工思想

工作 合计 4518

比上月标准4518－4300＝218百万 增加218百万 比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万

案例二十一普连德公司案例：

1、衡量集权与分权的标志有哪些？

答：1.决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之亦然。2.决策的范围。组织中较低管理决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。3.决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。4.决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。

2、结合本案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法。

答：企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体请款嘎来选择，集权和分权体制本身煤油好坏之分。

1、集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级热呢猜的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义；降低效率；影响创造力；高层人员能力影响大；下级抵触等；

2、分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等。

3、既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神？

答：抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。1.限制分权的缺点；2.发挥集权与分权结合的优点；3.通过有力的控制保证分权优越性的体现。

案例二十二如何对待员工请假？ 老王：车间主任 孙总：总经理 小张：人事主任老王一大早就满肚子火，他手下的人竟然有一大半都没来上班。更让他生气的是他早该料到此事。这几个礼拜以来，员工们总是很兴奋地聚在一起，谈论着即将举行的足球冠军争夺战。„„„„孙总对这种有计划的缺席制度是否能收效，始终抱着保留的态度，不过事实非常明显，他不得不采取行动，以阻止因工人缺席而带来的困扰。请根据案例回答下面问题：

1、从案例反映的情况来看，公司领导层对其员工的人性假设是：（B.社会人）

2、人事主任小张的管理风格属于：B.放任式

3、如果让你来代替老王去处理球赛缺席一事，你认为下列哪种措施最为可取？A.足球比赛日干脆放假,以此做为一种激励措施,也许能提高平时的劳动效率

4、该工厂员工缺席的最根本原因是：A.工厂缺乏有效的规章制度和监督机制

5、对老王向公司建议拟订的制度，下面哪种说法较为中肯？B.简直是“荒唐”,这种做法无疑于骄纵员工,因为一旦成为制度,员工已不是请假而是通知厂方他哪一天不来上班,局面将更加不好控制

案例二十三深深浅浅话海尔

1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？ 答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。海尔成功妙诀是“企业文化”的建造和更新。企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答： 海尔的企业文化是全体海尔人共建的。企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，浅层次海尔文化，中层海尔文化，深层海尔文化，里层海尔文化，内层海尔文化，海尔文化内核，无不体现全体海尔人集体参与。

３、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解．答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，具有本企业特色的精神文化和物质文化，主要功能体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用．对企业员工具有激励和凝聚作用．对员工行为具有约束和辅射作用。海尔集团把企业文化划分为７个层次，实际上归纳了３个层次即：

1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观，理想和信仰等指第五层里层海尔文化，六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。这是海尔集团获得成功精要所在。

2、制度文化是海尔的第三四层。是企业文化的中间层，使企业文化制度化，规范化和行为准则。如：OEC管理模式，日事日毕，日清日高和“三E卡”管理等，使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。

3、物质文化是海尔文化的第一二层，是外围层，是呈现物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰。

4、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

案例二十四UPS案例：

1．本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？ 答：本文主要体现了科学管理理论，泰罗提出来的 2．这一管理理论的指导思想有哪些？

答：这一管理理论的指导思想主要有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。3．这一管理理论主要有哪些内容？

答：这一管理理论的主要内容有：（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培训人才；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。4．你如何评价这一管理理论？

答：主要有正反两方面：1.资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段。2.一系列最丰富的成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多条的条控动作。

案例二十五王总是一家管理咨询公司的项目经理，他正在接手一个非常紧迫的项目。项目另一方要求做出一套适合他们公司员工培训的教材，此项目要求在短短一个月的时间内在必须保证质量的情况下完成。王总很快制定出项目的计划方案，并部署了各个项目小组成员的工作。发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

3、领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

4、榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，从榜样中得到激励。

5、奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化激励。

部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？

答：这是目标管理方面的案例，目标管理的制定方法简述，以及结合案例的具体说明,可参照教

材。

案例三十四里森于1992年被派到巴林银行新加坡分行，出任期货与期权部总经理时，巴林银行有一个帐号为99905的错误帐号，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误，这原是金融体系为了节省时间，为这往往使他的工作不能按时完成，王总对小赵的工作效率很不满意。根据以上的情况，请回答下面的问题。

1、述案例说明，王总在下面哪些工作方面没有做好(A.员工之间的协调)

2、从小王、小刘和王总之间的关系来看，他们之间主要缺少(A.沟通)

3、从沟通的角度来讲，造成小王和小郑沟通障碍的原因，谁应负有相应的责任？(D.以上人员都有责任)

4、假设王总想解决这个问题，采取下面一种方式来解决比较好？（A.会议讨论）

案例二十六陷于困境的经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。问题：(1)你认为王

先生的问题是什么？(2)王先生所面临的问题如何得到解决了？(3)授权将怎样帮助王先生呢？

答：

1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小

型企业组织结构的特征。

2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。

3、王先生可以使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。

案例二十七小王在工作中常常面临着一些问题，比如说他不能按时完成工作，他认为每天要接到无数的电话，打扰了他的正常的工作，常常是一件事没有完成，又要去干另外一件事。„„„整个会议秩序井然，大家的想法在主持人的启发和引导下不断地冒出。根据以上的情况，请回答下面的问题。

1、上述案例说明，小王的工作中主要缺少(计划)

2、上述案例中，部门召开会议解决小王的问题所用的方法是（头脑风暴法）

3、针对小王面对同事的请求，又不好拒绝的情况下，下面哪种说法是正确的（小王应该适当的、平静的说“不”）

4、你认为解决小王的问题，对于小王自身来说，做工作计划时他应该做的是(首先分清工作任务的主次)

点评：合理的分配时间，才能做好每一件事。按照事情的轻重缓急安排时间是很重要的。

5、如果你是小王的同事，你可能会对小王提出下面哪些建议？

A.对于每天的工作做出备忘录B.在规定的时间之内完成一项工作C.对于不重要的电话安排在一个固定的时间D.以上都有可能

案例二十八英国马狮公司。这家公司的前身建于1884年，当初只是一家一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。议题：结合案例和你看到的实际情况，想想看，企业的目标到底应该是什么？（1、企业目标是企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。成功的企业都是很有使命感的；

2、企业目标是多重的，盈利是最基本的，除此之外，还有其他目标；

3、企业目标是有阶段性的，有眼前的，有长远的。）

案例二十九优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，由于企业经营困难，问题：1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?

1、有法定权力，即权利性影响力和自身影响力两方面组成。

2、目前企业经常采用的精神激励方法主要有：1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。2)环境激励法。据调查

案例三十张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。问： 1．你认为新计划失败的主要原因是什么?(她忽视了各层次员工的需求不同的事实)2．根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?(B．大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求)。3．根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B．她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的)。4，张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?(B.停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价)。

案例三十一中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。分析讨论：

1、在没有得到集团公司总裁下达目标条件下，分公司总经理能够拟订可考核目标吗?怎样制定?这些目标会得到下属认可吗?

2、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?（1、不可以。要先有一个总公司的目标，然后才有分公司的目标；

2、不妥当，不能一人说了算。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。）组织结构问题1．学习型组织是由谁提出来的?答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。为了看见事物的整体。(2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。(3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望。景象和意象．(5)团队学习．团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?答：通过学习，适应变化．企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例三十二鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，公司总裁请来了一位才华出众的年青的助理，这是一位获得注册会计师资格的会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。正当这些成本节约方案实施中，负责生产、经营和销售的几位副总裁群起围攻总裁，并坚持要撤掉助理。

问：为什么助理受到副总裁的怨恨？助理、总裁、副总裁分别怎样做才能使调查结果有助于问题的解决？

答：

1、这是关于直线领导与参谋之间关系的案例

2、应注意发挥两方面的积极性，而不能偏于一方。两者应有共同点：组织绩效。因此可以发挥两者积极性。

案例三十三王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98％以上；采购成本保持在采购额的5％以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答：“可能吧，你尽力而为就是。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8％。王勇问采购部经理怎样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要?请问：怎样才能使

运作过程中正常的错误帐户，错误帐户中的每一个记录都应向银行总部报告。1992年夏天，伦敦巴林银行总部负责清算工作的鲍赛，要求里森另外建立一个”错误帐户“，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦总部，于是88888的错误帐号就诞生了。几周之后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按照老规矩行事，所有的错误记录仍由99905帐户直接向伦敦报告。但88888帐户确成为一个真正的”错误帐户“存在于电脑之中，里森利用这一帐户，承接手下交易员失误造成的错误合约、掩盖自己的错误、冒险去争取客户、并打算通过期权交易修正错误以弥补银行的损失。但错误虽然曾经被弥补过来，但由于错误源源不断且没有任何监督，导致问题越来越大。而巴林银行在新加坡分行的清算与交易均由里森一人兼任，没有别的监督机构在新加坡对其监督，而且当里森的作为达到损失5000万英镑时，巴林银行总部的调查人员并未能发现里森的错误做法。并且还争取到英格兰银行的默许，默许其海外总资金超过所规定的限额。甚至，巴林银行对里森的一些极明显的蒙骗深信不疑，里森描述到”对于没有人制止我，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字是假造的，应该知道我每天向伦敦总部要求现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。"请问：除了里森应对事件负责外，巴林银行出现了什么问题？

答：

1、这是控制问题的案例

2、公司在反馈控制及衡量绩效、纠正 偏差等方面存在问题。

案例三十五90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形式下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行的分行也制订了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿的目标，只是有一件事出了差错，它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使其陷入了困境。问：从管理学角度，该分行陷入困境的真实原因是什么？答：关于计划问题的案例，计划工作应考虑许诺的期限、及前提条件、并应及时根据环境条件修正

案例三十六电视机生产公司发现，它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了保持一定的市场占有率，公司决定也大幅度地降低产品销售价格。为了弥补降低了的销售利润，公司经理安排了一项成本消减计划，其主要内容是要减少10％的原材料成本、15％的生产成本及5％的销售成本。问：公司这样做可以达到这些目标吗？ 答：这是目标管理问题。不能。目标间有矛盾。

案例三十七柯达上海的组织结构图，请说明该结构的优点，及应用应注意的问题。答：

1、这是组织问题案例优点：产品部门化、利于协调、绩效明确。缺点：有重复设置组织结构的缺点，有浪费。

第三篇：经济管理学例题1

一、填空题

1、管理学家法约尔则认为：管理就是

2、管理的性质有

3、宏观环境因素包括

4、管理学是研究管理过程中

5、管理学是为管理者提供

6、管理学的研究对象是具有

7、管理幅度是指

8、直式结构形式是指

9、扁平结构形式是指

10、控制标准分为和

二、名词解释

1、概念技能：

2、管理环境：

3、微观环境因素：

4、组织文化：

5、政治法律因素：

6、权变领导：

7、空间运筹：

8、计划：

9、滚动式计划方法：

10、管理层次：

11、资产负债预算：

12、滚动预算：

13、人本原理：

14、决策：

15、管理者：

三问答题

1、管理学的方法：

2、人本管理的内容：

3、计划的类型及计划工作的原则：

4、计划工作中因素分析法的特点

5、组织工作的特点和基本内容

6、控制的重要作用

7、沟通的原则与方法：

8、创新的意义：

9、系统原理的特点：

10、人本原理的原则：

11、正式沟通的网络形态：

四、分析题

1.某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。

后来，对 此 过 程 作 了 些 调 整，这就 是：总 经 理收 到各 部门 呈 上 的 报 告 后，有 选 择 地 找 些 管 理人员来磋商，最后自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。请对该业的决策变化过程阐述你自己看法

2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析：

（1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式，并画图说明。

（2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优点。

参考答案:

一、填空题

1、管理学家法约尔则认为：管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。

2、管理的性质有管理的自然属性和管理的社会属性。

3、宏观环境因素包括经济、政治法律、社会文化、科学技术等因素。

4、管理学是研究管理过程中客观存在的普遍规律、基本原理和一般方法的系统科学，反映了管理活动中内在的、本质的、必然的联系。

5、管理学是为管理者提供从事管理的理论、原则和方法的实用性科学

6、管理学的研究对象是具有普遍适用性的管理原理和管理方法

7、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数

8、直式结构形式是指管理层次较多，而管理幅度较小

9、扁平结构形式是指管理层次较少，而管理幅度较大

10、控制标准分为定量标准和定性标准

二、名词解释：

1、管理者：是指在一个组织中，按照组织的目标，行使管理职能，指挥或协调他人完成具体工作的人。

2、技术技能：是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力，包括：专业知识和经验、技术技巧、操作的方法和程序、工具的熟练运用等

3、概念技能：是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。

4、管理环境：是指存在于一个组织内部和外部且影响组织活动和业绩的各种力量与条件因素的总和

5、微观环境因素：是指对某一具体的组织目标的实现有直接影响的外部因素

6、组织文化：是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯的总和

7、经济因素：是指国家或地区经济发展水平、产业结构、发展特征和景气状况等，采用各种经济指标，可以识别和分析经济环境，如国内生产总值（GDP）、利率等

8、政治法律因素：是指国家或地区政治的总体稳定性、国际关系及其政局的发展趋势以及由此而制定的法律文件等。

9、权变领导：在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，从而取得好的领导效果。

10、空间运筹：在筹划空间地点时，要注意地点对活动的适应程度；要充分利用地点、场所对活动效果的增强活或放大作用；要注意空间上活动的并存于协调；要尽可能节约在地点场所的开支。

11、计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

12、滚动式计划方法：是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中

期计划有机地结合起来的一种方法。

13、管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

14、资产负债预算：是指对企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测分析，如企业的资产负债表。

15、滚动预算：是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时

间向后推移一段的新预算。

三、问答题

1、管理学的方法：①调整研究法；②比较研究法；③历史研究法；④案例研究法；⑤系统研究法

2、人本管理的内容：一是情感管理，即通过情感的双向交流和沟通，激发员工的积极性，消除员工的消极情绪，进而激励员工：二是民主管理，即让员工共同参与决策，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性，使员工产生主人翁责任感，激励员工充分发挥积极性；三是自主管理，即

员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划，实时控制、实现目标，把个人意志与企业的意志统一起来，使每个人心情舒畅地为企业作贡献，四是人才管理，即善于发现人才、培养人才和合理使用人才；五是文化管理，即通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。

3、计划的类型及计划工作的原则：

类型：①长期计划和短期计划；②业务计划、财务计划和人事计划；③战略性计划与战术性计划；④具体性计划与指导性计划；⑤程序性计划与非程序性计划；⑥计划的层次体系

原则：①坚持创新性与可行性结合的原则；②坚持长期计划与短期计划相结合的原则；③坚持稳定性和灵活性相结合的原则 ；④必要时重新确定使命和目标的原则；

4、计划工作中因素分析法的特点

①包含两个组成部分，一是要找出影响计划指标的各种因素；二是在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。②要求四步走，第一，计划工作人员要在理论分析的基础上，准确把握影响计划指标的各种因素；第二，根据实际工作经验，判断这些分析的准确性；第三，把各种因素具体化，并建立具体的计算公式；第四，整理计算所需的各种数据，最后再依据公式进行计算。

5、组织工作的特点和基本内容：

特点：①组织工作是一个过程；②组织工作是动态的；③组织工作应重视非正式组织；

基本内容：组织设计，人员配备，组织运行，组织创新

6、控制的重要作用

①控制是完成计划，实现组织目标的保证；②控制可以使复杂的组织活动协调、有序地运作，以增强组织活动的有效性；③控制可以减少和避免管理失误和造成的损失；④控制可以促进管理的创新。

7、沟通的原则与方法：

原则：①针对性原则；②准确性原则；③完整性原则；④及时性原则；⑤简捷性原则

方法：

（一）个人交流的沟通方法

1、仁爱型的沟通方法

2、友爱型的沟通方法

3、敬重型沟通方法

（二）组织的沟通方法

1、组织内部的沟通方法

2、组织外部的沟通方法

8、创新的意义：

①创新能够将组织引向高效快速发展的轨道、②创新能够改善组织的市场环境、③创新能够降低产品成本，提高组织的生产效率、④创新能够提高组织的整体素质、⑤创新能够保持和提高组织的竞争力、⑥创新的联动效应能够拓宽组织的发展空间

9、系统原理的特点：

①管理系统的整体性、②管理系统的层次性、③管理系统的动态性、④管理系统的目的性、⑤管理系统的开放性与非平衡性

10、人本原理的原则：

①能级配置原则、②发展个性原则、③引导管理原则、④员工与组织共成长原则、⑤建设良好环境原则

11、正式沟通的网络形态：

①链式沟通网络、②轮式沟通网络、③Y 式沟通网络、④环式沟通网络、⑤全通道沟通式网络

四、分析题

1． 论述要点：

（1）决策的原则与基本理论；（2）决策的基本过程；（3）领导方式与沟通。

2．分析要点：

（1）分别采用了职能部门化和服务业务部门化

（2）在业务扩张到一定规模时，可以考虑采用事业部制来克服直线职能制组织结构的管理缺陷，列举说明事业部制的优点，集权与分权的结合等内容。

第四篇：管理学基础案例题

《管理学基础》期中考试题

班级：姓名：学号：

案例分析1：

田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到了5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说：“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话号总台说，“书架上已经没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。

没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生产，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予以退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。

思考题：

1这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？

2如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？

第五篇：《管理学原理》案例题

案例分析题一

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：温特图书公司组织改革

温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

请根据案例回答下列问题：

1、组织设计的原则有哪些？影响组织设计的因素有哪些？（8分）组织设计的原则：统一指挥；控制幅度；责权对等；柔性经济原则。（４分）影响组织设计的因素：战略；环境；规模；技术。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?（6分）

利润的下降；实施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集权和分权最本质的区别是什么？两位副总经理的发言，各自要达到的目的是什么？为什么？（6分）

决策权。一个人要分权；一个人要集权。（３分）不想失去现有的权利；同时想不断扩大自己的权利。（３分）案例二：林肯电器公司

哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例，被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。该公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。请根据案例回答下列问题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？（3分）

双因素理论、公平理论、期望理论（3分）

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？（5分）

林肯公司其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上激励了员工的工作积极性。在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，公司战略与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。（5分）

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？（6分）该如何解决？（6分）

管理层面临的问题：

①金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司如何维持并创造更多的软性优势激励员工不断努力。（2分）

②按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的宗旨。（2分）

③工人产生了一定的焦虑感。（2分）

可采取的措施：

①随着竞争激烈程度加强，可以增加员工获得激励奖金的难度，这样能激励员工不 断努力。尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。（2分）②重视与员工的人际关系，给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。（2分）③按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的损伤。（2分）

案例分析题二

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：大华公司

大华公司是一家国有大中型企业。公司王经理总是都很忙，几乎每天都要处理公司大大小小的事情几十件，从公司的高层决策、财务人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到经理穿梭于公司车间和办公室。开始，员工们都很喜欢他，大家有事都找他，他也是有求必应。可是，时间长了，王经理过得很累，因为他事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不知如何是好，心里憋气。员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较。公司在这样的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题。

随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急得王经理常常难以入眠。这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心。

经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。可就在前一天，公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的王经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到一位有能力的领导带领大家走出困境。请根据案例回答下列问题：

1、作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。（5分）

2、你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？（5分）

不适应这样一个岗位工作。王经理的领导和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）战略思维：企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题。

（2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

（3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。（4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

3、如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？（10分）

只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心远书屋

心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。

林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。

尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。

一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？” 请根据案例回答下列问题：

1、你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？（6分）

（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；

（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意见和建议的机会；

（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？（6分）（1）他应该集中精力于战略规划，而不是那些日常的业务活动，应奉行例外原则。（2）允许书店经理们和一些高级职员对拟采取的在横册予以讨论，并提供改进意见。（3）将大规模的例会改为小型的会议，每次约见的书店经理不超过10 个人，以便和他们进行更充分的交流。

（4）将具体经营的决策权下放给书店的经理们，允许他们根据具体的经营情况做决策。（5）重新构造企业组织，设立一些职能机构分担林心远的责任。

3、你会对公司组织机构的改造提出那些建议？（8分）（1）广告职能应该加强

（2）设立专职的人力资源管理部门（3）林心远的管理宽度太大了，应该减小

（4）组织机构的重新设置会带来人事上的重大变动，应该注意处理好答案：

案例分析题三

案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：“宇宙”冰箱厂

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢„„”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。

小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？ 请根据案例回答下列问题：

1、企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（10分）企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。（5分）

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。（5分）

2、你认为王教授的建议是否合适？（5分）

王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。（5分）

3、你怎样看待小刘的疑问？（5分）

关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。（5分）

案例二：海尔集团创造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。

（1）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本目标完成情况，制定下一的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。

（2）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。

（3）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。

除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。请根据案例回答下列问题：

1、海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制？控制的内容有哪些？（10分）

海尔OEC管理法中的控制属于反馈控制。反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。反馈控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差。其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。（5分）

海尔OEC管理法中的控制内容包括：质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等项目。（5分）

2、结合本案例说明目标管理的程序，目标管理和控制的关系。（5分）

目标管理的程序：制定目标、明确责任、执行目标、评价成果、实行奖惩。（3分）目标管理和控制的关系：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。实现目标管理主要采取职工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥职工的主动性、创造性。（2分）

3、目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有哪些？（5分）目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素包括目标制定的科学合理、目标分解过程中员工的参与、目标实施过程中上下级沟通、工作成果评定及奖惩等。（5分）